Мотивация бывает разная

Термин «мотивация» происходит от лат. слова мотив (moveo – двигаю). Мотив – материальный или идеальный предмет, достижение которого и является смыслом деятельности. Для одних главный мотив в работе – это стабильность жизни, зарплаты и общественной жизни. А для других – совершенно противоположные цели: постоянные перемены, возможные риски и перспективные возможности в карьере и доходах. Поэтому говорят, что мотивы у каждого свои.

Мотивация персонала является базовой функцией HR-менеджера, которая сводится к одной цели: побудить сотрудника работать больше и лучше. Как эйчар этой цели добивается?

Во-первых, используя материальные стимулы типа «Кто хорошо работает – тот получит премию». Во-вторых, подключая нематериальные мотивы на подсознательном уровне. Но, обо всем по порядку.

Материальная мотивация

Деньги как мера стоимости и эквивалент труда являются универсальным инструментом для премирования. Надо помнить, что в вопросе материальной мотивации определяющим будет не мнение работодателя о том, насколько выплачиваемое вознаграждение соответствует труду работника, а как раз именно человек сам решает, насколько же зарплата адекватна его труду. Даже некоторые профессионалы вследствие низкой самооценки работают за меньшие деньги, чем могли бы. И, наоборот, очень часто бонусы, которые получаются без особых усилий, сотрудниками воспринимаются как должное. Когда заходит речь о том, что ради премии надо будет дополнительно постараться, то это рождает бурю эмоций. Если бонусы долгое время остаются на одном и том же уровне, то активность персонала постепенно угасает. В вопросе материальной мотивации эйчару важно вести грамотную политику.

О своем опыте рассказывает Ольга Бодрова, директор по персоналу компании «Эффортел»: «Если в компании была внедрена Система Сбалансированных Показателей, то необходимо использовать ее результаты для внедрения правильной системы премирования, постоянно анализировать эту систему и корректировать ее по ходу работы персонала. Страховка, соцпакет и фитнес-залы для сотрудников – это самая настоящая материальная мотивация, потому что компания с этого платит налоги. У каждой из этих разновидностей, составляющих всю сумму вознаграждения, есть своя цель. Оклад призван привлечь кандидатов и удерживать в компании ключевых сотрудников, переменная бонусная часть обеспечивает достижение кратковременных локальных задач, а разнообразные льготы и привилегии должны обеспечивать лояльность и формирование корпоративной культуры.

Система Сбалансированных Показателей является инструментом выстраивания стратегии компании, это не HR-инструмент в узком смысле. Если есть какие-то возможности использовать показатели, чтобы премировать сотрудников, то эйчар должен это сделать. Стоит помнить, что для начисления бонусов используют не все показатели, а только основные. Также можно использовать довольно старый, но все же эффективный инструмент – Менеджмент По Целям. Систему показателей привязываем к количественным и к качественным показателям. Они могут быть самыми разными – все зависит от целей и задач компании. Повторюсь, вам все они не нужны, выбирайте только самые эффективные. В сфере компенсационного менеджмента все давно уже придумано. Что касается планирования матрицы показателей, то чем правильнее выбраны приоритеты достижимости, тем сложнее достичь премий. Если премия достигается сотрудниками легко и непринужденно, то ни о какой мотивации речи быть не может. Поднимайте планку! Если сотрудники не достигают показателей, хотя те вполне достижимы, то, скорее всего, вес этих показателей в финансовом плане недостаточен. В этом случае поднимайте размер премии! Вообще вы можете менять эти параметры в зависимости от задач компании, хоть каждый месяц. Продолжайте до тех пор, пока не добьетесь общего баланса всей Системы».

Ученые Йеркс и Додсон в 1908 г. впервые установили, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором работа выполняет наилучшим образом по соотношению (издержки-качество). Для каждого человека и конкретной ситуации этот оптимум устанавливается индивидуально.

Самомотивация

Если бы каждый человек умел находить в себе силы для того, чтобы каждый день в своей жизни проживать как последний, то эйчарам не пришлось бы тратить время на различные ухищрения по мотивации персонала. Однако, большинство людей предпочитает, чтобы за них самые неприятные вопросы решали другие. Мотивация – это довольно сложный вопрос. Он опирается на борьбу с человеческой ленью, с различными эго-мотивами, внутренними противоречиями и непостоянством целей. Поэтому не случайно многие эйчары говорят о себе «Мягко стелем, да жестко укладываем». И то правда: какую нужно иметь силу воли HR-менеджеру, чтобы мотивировать других людей на достижение целей!

Не будет преувеличением, если уточним: HR-менеджеру в первую очередь необходимо самому быть мотивированным.

Мотивация, направленная на сохранение, по своей силе значительно уступает мотивации достижения. Человек очень часто мотивирован сохранить что-то, что уже есть. При этом не требуется особых эмоциональных всплесков и дополнительных физических, интеллектуальных и эмоциональных затрат.

Чтобы достичь чего-то, от человека требуется гораздо больше сил и эмоций. При этом активность должна быть как минимум выше среднего уровня. В обоих случаях работает самомотивация, которая при сохранении направлена на защиту, а при достижении она находится в атаке.

Считается, что самомотивация — это способность сознательно мотивировать себя на выполнение тех дел, которые не вызывают у вас особого интереса. Если же ваша работа или собственный бизнес увлекают вас с головой, то о самомотивации говорить уже не приходится. В этом случае вы подсознательно неумолимо двигаетесь к своей цели, и вам нет нужды дополнительно подстегивать себя.

Отличия между сознательной самомотивацией и бессознательным стремлением к цели, во-первых, заключены именно в природе происхождении того главного мотива. В первом случае вы его не имеете внутри себя, но после долгих и правильных усилий воли находите его и следуете в заданном себе направлении. Во втором случае этот жизнеутверждающий мотив деятельности живет внутри вас еще до того, как вы решились действовать.

Если подсознательная мотивация по каким-либо причинам иссякает, то среднестатистическому человеку в таких ситуациях свойственно опускать руки, пускать дела на самотек и вообще полагаться на судьбу. В случае с сознательной мотивацией, воля человека усиленно ищет пути к достижению поставленной ранее цели, не опускает руки и продолжает методично осаждать неприступные бастионы. Вся история человечества показывает, что только достижение сознательно поставленных целей помогало цивилизациям выживать и выходить на новые уровни развития.

Проецируя это на кадровый менеджмент, мы видим, что большинство топ-менеджеров и высококлассных экспертов (если мы говорим о наемных работниках) относятся к самомотивированным людям. Среди предпринимателей их еще больше, и не будет преувеличением сказать, что люди, решившие создать собственное дело, являются на 100% самомотивированными.

Один из примеров самомотивации: «Если чего-то по-настоящему хочешь, то и добиваться этого надо по-настоящему». По существу, вся работа эйчаров по мотивации персонала заключается именно в транслировании и закреплении этой предельно простой мысли.

Крепость самомотивация состоит на 3-х столпов веры: 1) внутренней установки на качественную деятельность; 2) чувства ответственности перед самим собой, 3) видение конечного результата и осознанное стремление его достичь.

Нематериальная компенсация

Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что – нематериальной. Это как 2 стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно. HR-менеджер, умело используя момент, может с обоюдной выгодой для компании и для работника поворачивать эту медаль в нужную сторону.

О своих наблюдениях и профессиональных секретах рассказывает директор по персоналу Инвестиционно-финансовой компании БКС Евгения Варламова: «Сейчас для сотрудников очень важно быть мобильными и свободными, менять компании произвольно. Люди не хотят быть привязанными ничем. Тогда мы решили, что не будем брать самых дорогих специалистов с рынка. Люди, которые изначально были ориентированы на универсальную карьеру, не могли быть нашими кандидатами в принципе. Мы обратили внимание на менее амбициозных людей, менее гибких, которые не стали бы менять нас на кого-то другого при удобном случае. Мы допускали, что потенциал этих людей не столь высок, как у профи, но, при этом они нас устраивали своей лояльностью. Иногда для компании очень полезно взять людей на позицию, которая для них будет определенным повышением. Эти сотрудники будут вам благодарны, это сам факт работы у вас для них и будет основной мотивацией, и они обойдутся вам дешевле.

Нам, эйчарам, необходимо предпринять определенные усилия, чтобы понять наших сотрудников. Тема мотивации стала очень активно обсуждаться около 5 лет назад. Специалисты по работе с персоналом часто исчерпывают свои возможности по мотивации этого нового поколения работников только деньгами, даже на уровне миддл-менеджмента, и, тем более, на уровне «звезд». Нам приходится конкурировать на уровне ощущений, эмоций и других нематериальных ценностей, создавать нашим сотрудникам комфортную среду. Сейчас возникло очень много семинаров и программ обучения по ценностям. О том, как синхронизировать ценности сотрудников и ценности компании, как развивать корпоративную культуру – сейчас борьба за кандидатов и методы работы с персоналом перешли в сферу экзистенциального. С одной стороны – это очень творческая задача, с другой – это более сложная методологическая работа. Приходится вникать во внутренний мир человека, особенности его личности, жизненные установки и мировоззрения, соотносить это с ценностями компании и ее владельца. И тогда ставится задача: развить и формализовать корпоративную культуру.

Нематериальная мотивация может работать на всех этапах взаимодействия компании с человеком. На этапе поиска и найма важны все аспекты общения эйчара и кандидата. Человек со стороны видит компанию такой, какой она хочет себя представить.

Когда ко мне приходит кандидат, то я провожу его по всему офису и рассказываю о нашей жизни в компании. С одной стороны, чем больше времени проведет кандидат в компании, тем больше вероятность, что он захочет здесь работать, а с другой – наши работающие сотрудники видят, как эйчар знакомит кандидата с условиями, они сразу понимают, что спрос на рабочие места в нашей компании есть, и что есть люди, готовые работать здесь. Соответственно, мотивация уже работающих сотрудников тоже повышается.

Кандидаты после общения с представителем компании часто в Интернете начинают искать дополнительные сведения о работодателе. Если где-то в безымянном форуме будет опубликована «страшная» история, что сотрудников штрафуют за опоздание, то это мигом станет известно потенциальным кандидат, и это, скорее всего, их демотивирует. А надо, чтобы было наоборот!

На этапе оценки персонала по Ключевым Показателям Эффективности имеет смысл избегать излишней прагматичности, когда менеджер вызывает сотрудника на разговор. Перед проведением оценки по KPI’s мы предварительно провели такое обучение менеджеров, чтобы они могли организовать развивающую беседу с сотрудником. Это было наше достижение, потому что мы этому событию придали абсолютно иной смысл. Мы отныне стали обсуждать вопросы планирования карьеры, и нам удалось вывести диалог менеджера и сотрудника только из финансовой плоскости. Больше никто не торгуется за проценты выполнения плана и бонусы.

Что касается обучения и развития, то для большинства крупных компаний это сейчас является нормой. Хотя всего 4 года назад кандидаты приходили на собеседования и интересовались, смогут ли они научиться чему-то новому для себя, работая у нас.

Но до сих пор люди все так же спрашивают об особенностях премиальных схем. Хотя везде они одни и те же, все-таки кандидатов интересуют возможные нюансы. Они-то, эти «фишечки», могут сыграть очень важную роль в нематериальной мотивации. Например, в одной компании в начале учебного года ввели «Дневник пятерок». Был выпущен дневник с логотипом компании, и эти дневники раздали сотрудникам, которые являются родителями школьников. Обыло объявлено, что дети, которые заработают большее количество «пятерок» за весь учебный год, к летним каникулам получают от компании приз: путевку на курорт, особый подарок или еще что-то. Смысл акции был в подсознательной нематериальной мотивации через обещание награды, и каждый день в семье сотрудника школьный дневник с логотипом компании внимательно изучали в надежде выиграть приз.

Когда компания имеет уникальный и сильный бизнес-бренд, то многие сотрудники будут с удовольствием работать там. Даже несмотря на то, что где-то могут платить за такую же работу в 2 раза больше. Потому что люди на вопросы от друзей и знакомых о месте работы могут с гордостью отвечать, что работают в успешной и известной компании И это тоже является нематериальным мотиватором.

Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация – это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения».

Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании.

Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере.

Только благодаря мотивации достижения наша страна смогла победить в Великой Отечественной войне 1941-1945. Так будем же в своей мирной работе брать пример с тех, кто в мае 1945-го установил знамя Победы на крыше рейхстага!