Грейдирование должностей - каждому сотруднику воздастся по делам его
Источник: HRM
Структурирование профессий и работников тесно связано с оценкой как работы сотрудников, так и личных характеристик персонала. Система уровней, характеризующих определенные области деятельности сотрудников, образует иерархию. В этой вертикальной таблице для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, требуемых компетенций, ответственности и вклада в общее дело.
В России «Табель о рангах» впервые была принята в государстве по распоряжению Петра I в 1722 г. Были введены воинские, статские и придворные звания. Они были разделены на 14 классов, при этом военные имели преимущество по отношению к равным себе по рангу.
В 1943 году американский консультант Эдвард Хей основал компанию Hay Group, которая вскоре разработала метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам. Метод Хэя после Второй Мировой войны стал быстро распространяться в западных странах, получил широкой распространение на крупных производствах и во многом способствовал экономическому подъему в 1950-х гг.
В СССР с 1968 применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.
Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают пришедшее к нам с Запада грейдирование по Хэй-методу. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.
По статистике, примерно 20% предприятий Москвы применяют в практике грейдированную систему начисления зарплат. В регионах этот показатель гораздо ниже.
Справка HRM.ru
Грейдинг (от англ. grade –уровень) – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.
HRM: Сегодня грейдирование - это новомодная вещь, или это консервативный признак построения бизнеса?
Валерий Сметанин, департамент по управлению персоналом ОАО «РОСНО»: «На мой взгляд, это вещь очень важная и очень нужная. Не могу сказать, что в «РОСНО» построена именно система грейдирования. Система уровней принята в нашей головной компании Alliantz. Грейдирование – это немного другое. Оно предполагает не только статусность человека с точки зрения табели о рангах, но и значимость должности. У нас это есть отчасти. Есть руководители проекта, которые могут занимать стартовую должность по нашей типологии L7, а есть руководители проектов, которые занимают более статусные должности на уровне L4 и L5. Значимость должность для бизнеса, для отдачи – соблюдается. Я считаю, что грейдирование очень важно. Полноценное грейдирование, как оно принято, мы не проводили. Отчасти, еще думаем про это, но пока что у нас прописаны только уровни должностей».
Цели грейдирования
Для чего компании вводят у себя грейдинг должностей? Это делается чтобы:
- установить объективную ценность каждого сотрудника для компании
- повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников
- увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%
- качественно оценить нынешний персонал
- привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда
Грейдирование позволяет систематизировать всех должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты в помощь эйчару. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.
После определения целей начинается поиск критериев, по которым будут оцениваться должности. Это важный этап: каждая из должностей набирает определенное число баллов и превращается в определенный грейд.
О внедрении системы грейдов в компании читайте в нашей статье «Многоуровневая карьера».
Формально или персонально?
Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.
Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Там по-хорошему неважно, кто сегодня занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.
Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.
Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.
Зарплатная вилка
Это те самые верхние и нижние границы для каждого грейда, которые определяют величину базовой компенсации. Стоит подчеркнуть, что грейдирование регулирует именно оклады. Так называемые «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело.
Зарплатная вилка по грейдингу гарантирует, что вы будете получать не меньше, чем ваш коллега, имеющий похожий опыт, образование, и выполняющий аналогичную работу.
Мария Самиуллина, Генеральный директор Job Search Coach: «Грейдирование позволяет компании построить достаточно четкую картину всех должностей на основе вклада той или иной позиции в работу бизнеса. Это основа многих важных вещей: планирования персонала и бюджетирования расходов на него, оплаты труда и системы льгот, мотивации и развития сотрудников, отчетности.
Нехватка специалистов на рынке труда ведет к неконтролируемому росту спроса на них. Как следствие - рост предлагаемых зарплат. Система грейдов и привязанные к ней зарплатные «вилки» испытывают давление, и во многих компаниях их верхние границы просто поднимаются. Например, компания вынуждена предложить новому сотруднику определенную сумму помимо оклада соответствующего грейда. Это затрудняет в дальнейшем повышение его компенсации в рамках своего грейда».
Количество грейдов в компании может варьироваться от 5 до 20. Большинство грейдированных таблиц в российских компаниях, как и петровская «Табель о рангах», содержит 14 уровней. Верхние и нижние границы окладов могут периодически пересматриваться при сохранении всей системы грейдов. При установлении «вилок» важно проследить, чтобы они соответствовали реалиям рынка труда.
HRM: Зачем компаниям вводить грейдинг должностей, какие объективные причины?
Лариса Шарок, менеджер по мотивации компании «TБM»: «Мы только начинаем разрабатывать эту тему, скоро начнем внедрять грейдинг. Компания разрастается, требуется гармонизация окладов, и уже без четкой системы уже не обойтись. У нас большая региональная сеть, много различных подразделений. У каждого – своя система оплаты труда. Чтобы их все привести к единому знаменателю, мы и готовимся вводить грейдирование. Мы ставим себе задачу, чтобы через полгода-год эта система уровней уже работала. Главные ожидания, что увеличится мотивация, появится ясность зарплат и должностей, как для сотрудников, так и для руководителей».
Кейс
В теме грейдирования можно долго рассуждать о теории, но без практики не обойтись. Порталу HRM.ru о своем опыте внедрения грейдинга на предприятии рассказывает Ольга Слинкина, начальник отдела кадрового консалтинга ООО «Raido Project».
На мясоперерабатывающем комбинате была поставлена задача: простроить систему грейдирования для всех позиций, от генерального директора до уборщицы. Численность персонала комбината на момент разработки системы составляла 150 человек.
На первом этапе необходимо было выявить те обязанности, которые требуются от работников на реально существующих должностях. Для этого необходимо сначала определить те процессы, которые имеют место на всем протяжении производственного цикла – от поступления заказа на производство до реализации готовой продукции. Затем мы смотрели, работники каких должностей задействованы в каждом из процессов и какие компетенции требуются от работника на данной должности.
После предварительных расчетов мною была разработана таблица компетенций, в которой были отражены те ключевые навыки и характеристики, которые имеют существенное значение для всей компании.
Сразу скажу, что набор этих навыков и характеристик учитывает специфику деятельности организации. Например, если в компании все занимаются умственным трудом, то не имеет смысла вводить такую характеристику, как «интенсивность физического труда». В нашем случае я не могла не учитывать такую характеристику, так как должна была охарактеризовать должности в производственной компании. Там дифференциация по физической нагрузке играет важную роль.
Разработанные компетенции учитывались по шкале от 0 до 100 баллов, в зависимости от того, какое значение этой компетенции для данной должности.
Если какая-либо компетенция являлась существенной, то ей присваивался максимальный балл, если не существенна – то минимальный. Как показывает практика, самих компетенций должно быть не более 10-12. Этого достаточно, что бы отразить основные требования к должности. На мясоперерабатывающем комбинате ключевых компетенций было как раз 12.
Следующий шаг – оценка значений каждой компетенции для каждой конкретной должности комбината. Для этого применялись должностные инструкции, а так же мы приглашали руководителей структурных подразделений Комбината. Уже упомянутая характеристика «интенсивность физического труда» набрала наибольшее количество баллов при оценке должности «грузчик» или «разнорабочий цеха»: эти должности по технологическому процессу предусматривали постоянное перемещение тяжести. У должности «бухгалтер» эта же компетенция имела минимальное значение.
По определенной методике был определен вес каждого балла в денежном выражении. Таким образом, для каждой должности была определена своя цена.
В результате была составлена таблица уровней (грейдов), и каждая должность заняла свой уровень. Так как в таблицу уровней были помещены все должности работников комбината, то на одном уровне оказались должности, механизм сравнения которых до разработки системы был не ясен. Например, бухгалтер оказался на одном уровне с квалифицированным рабочим. Значит и оклад на этих должностях после введения грейдов должен быть одинаковый.
Разработка системы оплаты труда, основанной на системе грейдов, заняла 5 месяцев. После этого ещё полгода занял процесс внедрения системы. Помимо организационных формальностей, обусловленных законодательством, требовалось ещё внедрить данную систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе.
В проекте работали 3 человека, мои сотрудницы участвовали в выстраивании бизнес –процессов, активно занимались постановкой правильных технологических решений. При описании и оценке должностей использовались их наработки, а не результаты работы экспертной комиссии, состоящей из топ-менеджемента, как это должно быть в теории.
Ольга Слинкина: «В результате введения грейдирования должностей выяснилось, что для эффективной работы надо перераспределить фонд заработной платы. В результате работникам, на которых была возложена большая ответственность в силу требований технологического процесса, была увеличена заработная плата. Часть сотрудников, которые имели высокий доход в силу сложившихся традиций, были вынуждены или расширить зону своей ответственности, или потерять в доходах. Грейдирование хорошо подходит для средней или крупной производственной компании. Применение грейдинга в кадровом или PR- агентстве не имеет смысла, так как очень трудно установить четкие критерии для тех компетенций, которые требуются, например, для менеджера проекта. Здесь значение будут иметь личностные характеристики менеджера, именно от них будет зависеть успех дела. Эйчару к новой системе привыкнуть не сложно, особенно, если он принимал непосредственное участие в разработке грейдов. Такая система оплаты труда снимает вопросы типа «Почему проектировщик получает больше бухгалтера?», с которыми сотрудники часто приходят именно к менеджеру по персоналу. Грейдирование дает эйчарам такой необходимый в работе инструмент, как четкие и соответствующие реальности должностные инструкции. Главное – грейдирование помогает HR-менеджерам планировать обучение и развитие сотрудников и их карьеры».
