Коллега коллеге… друг или винтик? Авдошин Александр Источник: Журнал "Управление компанией" В современной компании — особенно крупной — одним из элементов успеха является корпоративная культура, главная цель которой — сплочение сотрудников, создание для них комфортных психологических условий, помощь в понимании политики компании, ее целей и приоритетов. И здесь на первый план выходят отношения внутри коллектива, ведь передача любой информации — это уже отношения. Конечная цель проста: создать такую модель взаимодействия, которая помогала бы сотрудникам лучше выполнять свою работу. А вот путь к этой цели у каждой компании свой.
Легкие отношения гигантаО выработке единых корпоративных правил в компании РУСАЛ задумались еще на стадии ее создания, ведь объединить в одно целое предприятия, разбросанные по всей стране, можно лишь с помощью единых стандартов, требований и культуры общения. Именно поэтому одновременно с созданием компании началась работа над корпоративным кодексом. Она продолжалась почти пять лет и закончилась приемом этого важного документа на одной из конференций компании в Красноярске. Однако к тому времени корпоративная культура (и культура отношений внутри коллектива) уже практически сформировалась и начала действовать — ведь отношения между людьми существуют всегда, — поэтому принятый кодекс лишь закрепил уже существующие отношения внутри компании и определил их дальнейшие пути развития. Сегодня в РУСАЛе существует свой особый микроклимат, который можно назвать доброжелательно-деловым. Прежде всего, здесь не принято мешать работе других людей, поэтому все перекуры проходят в определенных местах, а все совещания — в переговорных комнатах. При этом они редко проходят в угрюмом молчании, как правило, совещание — это именно обмен мнениями, совместное нахождение путей решения вопроса, а не холодный отчет о проделанной работе и угрюмо-покорное прослушивание мнения руководства. Всем сотрудникам РУСАЛа постоянно напоминают: не будьте занудами, компания приветствует легкость в общении, но не терпит легкости в отношении к делу; мы все делаем одно дело, мы все — одна большая семья. И одним из подтверждений этой семейственности служит существующий в компании принцип сквозной коммуникации: каждый сотрудник РУСАЛа в любой момент может обратиться напрямую к любому руководителю (вплоть до генерального директора компании) с вопросом или предложением и получить на него подробный ответ. Главное, чтобы вопрос был по адресу, а предложение — по делу. Впрочем, если и произошла ошибка, то она легко исправима: вопрос будет переадресован тому руководителю, который сможет на него ответить. И никто из сотрудников не боится, что его поднимут на смех или осудят, потому что руководство компании всячески подчеркивает, что заинтересовано в умных, коммуникабельных, амбициозных сотрудниках, способных решать задачи любой сложности. Кстати, как и в большинстве западных компаний, большую роль при общении внутри РУСАЛа играет электронная почта. Именно с ее помощью можно свя- заться с большинством менеджеров и топ-менеджеров компании. Их адреса, так же как и адреса любого сотрудника или менеджера, легко можно найти на корпоративном портале. При этом никакого панибратства между сотрудниками и руководством компании нет. Иерархия выстроена четко и никогда не нарушается. Если же разногласия между коллегами все-таки возникли, то их урегулированием уже занимается специальный комитет по этическим проблемам. Такие комитеты существуют на каждом предприятии и в каждом крупном подразделении компании, в них входят наиболее авторитетные и уважаемые сотрудники, хорошо знающие корпоративный кодекс и особенности корпоративной культуры компании. Их вердикт, как правило, окончателен и не подлежит пересмотру. Отдельно имеет смысл сказать об отношении к новым сотрудникам. Работа в этой области построена так, что человек с самого первого дня понимает, что его здесь ждут и ему здесь очень рады. Первым письмом, которое он получает по электронной почте, является поздравление с вступлением в ряды сотрудников РУСАЛа и с первым рабочим днем. Кроме того, на рабочем месте находятся буклеты и материалы, из которых можно почерпнуть много интересной и полезной информации. Затем в течение трех месяцев в отношении нового сотрудника действует специальная программа, цель которой — помочь человеку адаптироваться на новой работе. И тем не менее все усилия компании пока еще не дали желаемого результата. Не очень сложный анализ интернет-ресурсов в таких городах, как Красноярск, показывает, что система внутренних взаимоотношений эффективно работает лишь на уровне менеджеров и практически не работает на предприятиях, среди рабочих, которые по-прежнему предпочитают обсуждать проблемы между собой или на внутригородских интернет-форумах, а не с руководством. И это в крупных городах, а там, где предприятия компании являются градообразующими, ситуация с общением в цепочке «начальникподчиненный» и того хуже. Здесь сказывается прежде всего возрастная составляющая коллектива компании: чем выше подразделение, тем моложе сотрудники, которые в нем работают. Если средний возраст сотрудников управляющей компании составляет около 35—37 лет, то уже на предприятиях он уверенно переходит пятидесятилетний рубеж. Образно говоря, молодая голова управляет стремительно стареющим телом, а это, естественно, приводит и к проблемам во взаимопонимании. Конечно, руководство компании (средний возраст которого, кстати, чуть за 40) все это очень хорошо понимает и принимает довольно активные меры для привлечения в компанию молодежи, но процесс идет медленно. Надо отметить, что все вышесказанное относится в основном к российским предприятиям. С заводами и рудниками, расположенными в других странах, таких проблем нет. Там сотрудники весьма охотно принимают внутрикорпоративную политику компании. Но это уже отдельный разговор. Кругом одни единомышленникиВ шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух. К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимае- мые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят — и никакой нервотрепки. Такие же дружелюбные отношения внутри коллектива устанавливают и в одной из крупнейших российских торговых сетей «Пятерочка». Например, перед первым рабочим днем новичка знакомят не только с организацией и особенностями работы в магазине, но и с коллективом, особенно с теми людьми, с которыми ему придется наиболее тесно взаимодействовать. В результате, когда человек на следующий день выходит на работу, с ним уже знакома большая часть сотрудников, которые готовы оказать новичку посильную помощь. И человек уже в первый рабочий день чувствует себя более свободно, раскованно. Конвейерная система общепитаОднако существуют и другие компании, в которых во главу угла ставят как раз жесткую иерархичность и деловой подход не только к работе, но и к общению внутри коллектива. Например, компания McDonald’s принесла в нашу страну не только первый корпоративный кодекс, обязательный к исполнению всеми сотрудниками, но и довольно жесткие, почти армейские порядки. Каждому вновь принятому сотруднику присваивается идентификационный номер, который постепенно заменяет человеку имя и по которому ему начисляют зарплату. Никаких доверительных отношений между начальником и подчиненным не допускается. Здесь все предельно четко и ясно: начальник отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет, начальник проверяет работу сотрудника, а тот оправдывается. Слово начальника — закон для подчиненного. Да и отличить босса от простого сотрудника можно с первого взгляда — в McDonald’s не зря все ходят в разноцветной униформе. Руководство утверждает, что такая система взаимоотношений в коллективе оправдана целями компании: как можно быстрее накормить как можно большее количество людей. Именно поэтому каждый ресторан сети похож на маленький завод, работа которого отлажена и доведена до совершенства, а значит, и люди здесь всего лишь исполнители. В принципе, в такой философии нет ничего удивительного, если вспомнить, что McDonald’s появился в конце 1940-х гг., то есть во времена наивысшего расцвета конвейерных производств в США. Интересам дела подчинены и внутренние отношения одного из лидеров российского бизнеса, компании ЛУКОЙЛ. Здесь сама система построена так, чтобы сотрудники как можно больше занимались делом, ибо время — деньги. Ритм жесткий, почти солдатский: с начальником просто так не поговоришь, все обращения только по команде (то есть к старшему начальнику можно обращаться только в том случае, если разрешит начальник непосредственный), никаких внеслужебных переговоров, никаких звонков домой — ни с рабочего, ни с мобильного телефонов. А чтобы не было искушений, каждый сотрудник при входе в офис обязан сдать мобильник охраннику. Обратно он его получит лишь после окончания рабочего дня. Впрочем, и эти системы работают довольно успешно. И в McDonald’s, и в ЛУКОЙЛе есть люди, сделавшие себе хорошую карьеру, выросшие из простых сотрудников в менеджеров. Беда в том, что люди, чувствующие себя винтиками, менее лояльны к своей компании и, хотя бы в скрытой форме, готовы выражать свой протест. Например, в российском секторе Интернета существует несколько полулегальных сайтов, на которых бывшие и действующие сотрудники ряда компаний отводят душу, высказывая свое (порой нелицеприятное) мнение о руководстве, раскрывая некоторые секреты производства и т. д. Это своего рода месть руководству за обезличивание и пренебрежение. В таких компаниях сотрудники всегда находятся в состоянии войны с руководством, которое об этом знает и платит им той же монетой. Парадокс в том, что такие организации не просто существуют, а являются весьма успешными. Но этому есть объяснение: в нашей стране в компаниях такого типа работают люди, которым, в общем-то, некуда больше податься. Специалистов-нефтяников, например, не так уж и много, так же как и предприятий, в которых они могут работать. Что же касается компаний типа McDonald’s, то работа в них не требует какой-то серьезной квалификации, работать здесь может кто угодно, они идеально подходят старшеклассникам и студентам, желающим поправить свое материальное состояние, а значит, и здесь недостатка в сотрудниках не будет. Оранжевый малыш издательского делаИсторически сложилось так, что о внутрикорпоративных отношениях задумываются в основном крупные компании. В малом бизнесе, как правило, все намного проще: здесь за внутренним климатом не следят, считая, что и без того забот хватает. И именно это пренебрежение к столь «незначительной» проблеме зачастую приводит к частым конфликтам в коллективе и текучести кадров. Однако и здесь бывают исключения, и одним из них является издательский дом MEDIACRAT, штат которого на сегодня составляет не более ста человек. Тем не менее руководство компании с самого начала было озабочено созданием рабочей, дружелюбной обстановки в коллективе. И забота эта оказалась столь великой, что пять из десяти пунктов корпоративного кодекса напрямую или косвенно относятся именно к взаимоотношениям внутри коллектива. Например, кодекс однозначно запрещает сотрудникам произносить в разговорах такие словосочетания, как «нереальный глюк», «это невозможно», «мы не успеем», «я не смогу это сделать» и т. д. Подразумевается, что каждый все сможет и успеет, а если у кого-то чтото не получается — ему всегда помогут коллеги. Еще один пункт прямо говорит, что сотрудник всегда должен быть улыбчив и вежлив. При этом само собой подразумевается, что улыбка должна быть осмысленной и прочувствованной и не напоминать улыбку идиота. Но, пожалуй, самым интересным пунктом корпоративного кодекса является пункт о предельной честности сотрудника компании. В нем говорится, что если «его [сотрудника] ожидает самый бурный в жизни секс и он вынужден не приходить на работу, он говорит об этом прямо, а не "болеет бронхитом"». При этом руководство компании официально заявляет, что в этом случае пропущенный день не будет засчитан как прогул, а коллеги с пониманием отнесутся к ситуации. Правда, за время существования компании никто из сотрудников пока еще не рискнул воспользоваться этим узаконенным предлогом. Еще один способ создания позитивного настроения в команде — повсеместное использование главного символа компании — апельсина, который является воплощением оптимизма и свободомыслия, а его цвет — самым позитивным цветом в мире. К тому же апельсин символизирует объединение всех подразделений компании. Поэтому этот фрукт регулярно поставляется сотрудникам компании и с большим удовольствием ими поедается. К созданию позитивных отношений внутри компании относится как возможность запросто пошутить (причем иногда весьма рискованно) с руководством во время перекура и при этом не опасаться последствий, так и возможность при необходимости напрямую выйти на любого руководителя с любым предложением или просьбой о помощи. Что же касается конфликтов, которые, в принципе, неизбежны в любом коллективе, то здесь большое внимание уделяется превентивным мерам. Например, в компании довольно часто проходят соревнования между подразделениями, что резко снижает возможность межличностных конфликтов. Но за этими почти титаническими усилиями видна вполне конкретная причина: чтобы выжить на рынке, компании приходится брать довольно много заказов, а ее сотрудникам, соответ- ственно, — много работать. Поэтому руководство и старается максимально облегчить жизнь своим подчиненным. Все эти усилия привели к тому, что сегодня в компании сложился здоровый микроклимат, в котором работает коллектив молодых, талантливых единомышленников. Именно единомышленников, потому что полноценно работать в таком темпе могут лишь единомышленники, все остальные рано или поздно уходят. Таким образом, необходимо отметить, что на сегодня в российских компаниях сложились два типа взаимоотношений в коллективах. Первый можно назвать либерально-демократическим, второй — тоталитарным. В коллективах первого типа сотрудник чувствует свою нужность, ему постоянно говорят, что в компании в принципе нет лишних и ненужных людей, а значит, его мнение, его знания и способности ценны для компании. В коллективах второго типа такие разговоры неуместны, поскольку каждый сотрудник — лишь винтик в хорошо отлаженной машине. И если в первом случае люди работают за совесть, то во втором — за деньги, иногда очень хорошие. Компании первого типа тратят много времени и средств на то, чтобы объяснить сотрудникам свою позицию, добиться от них взаимопонимания. В компаниях второго типа на такие вещи почти не обращают внимания — здесь и так всем все понятно. По большому счету обе системы отношений отражают состояние общества в целом, а значит, им суждено какое-то время существовать. Однако общество постоянно эволюционирует, и недалек тот час, когда одна из этих систем отомрет. Какая именно, нам еще предстоит узнать. Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004924
|