Шесть ступеней на полку розничной сети

На сегодняшний день на российском рынке ритейла сложилась ситуация, когда условия поставщикам диктует покупатель – т.е. сети. И поставщикам приходится принимать довольно жесткие правила, ведь другого канала сбыта, который обеспечивал бы сопоставимый с сетями объем продаж и выручки, представленность в разных регионах и возможности по продвижению, пока не существует. Поэтому в настоящее время среди продавцов и производителей развернулась ожесточенная борьба за возможность «войти» в сети. Но что означает понятие «войти в сеть»? Прежде всего, это принятие взаимных обязательств между сетью и поставщиком по реализации продукции поставщика. При этом ценовые и иные уступки со стороны поставщика в адрес сети – это плата за возможность использовать самую короткую и эффективную дорогу к потребителю. Но прежде чем использовать эту дорогу, поставщику необходимо понять, готов ли он к тому, чтобы начать работу с торговыми сетями и выполнять их довольно жесткие требования. Давайте рассмотрим шесть ступеней, которые приведут компанию на полку торговых сетей.

Ступень первая. Организационная

На этом этапе компания-поставщик должна ответить себе на вопрос, готовы ли ее сотрудники и – что более важно – формат их взаимодействия внутри компании к работе с сетями. Нужно четко понимать, что, выбирая поставщика, сеть ищет не компанию с самым дешевым товаром, а эффективного делового партнера. Что толку от низкой цены производителя, если его менеджеры не могут своевременно принять и оформить заказ сети, а на каждый вопрос закупщика следует ответ: «Мне нужно переговорить с руководством»? Сети нужен поставщик, чьи сотрудники могут быстро и четко решать возникающие вопросы, а для этого у сотрудников должны быть соответствующие полномочия.

Так, в моей практике был случай, когда одна крупная сеть проводила тендер на поставку «биржевого товара» [1]. У одного поставщика было желание и реальная возможность его выиграть. Однако принять участие в тендере они не смогли, поскольку коммерческий директор компании был обязан согласовывать цены с генеральным директором, который в тот момент был в отпуске и его мобильный был отключен. Получилось так, что однозначно выгодный контракт был упущен из-за отпуска одного человека.

Этот случай говорит о том, что, работая с сетью, необходимо создать такую организационную модель, при которой решения могли бы приниматься вне зависимости от наличия на месте одного или нескольких сотрудников. Руководство компании должно быть готово к тому, что ему придется делегировать значительный объем полномочий сотрудникам, взаимодействующим с сетью. И это делегирование будет охватывать инфраструктуру компании от самого низа до самого верха: начиная водителем-экспедитором, который должен иметь возможность принять оперативное решение о том, что делать с возращенным сетью товаром, заканчивая топ-менеджерами, которые в любой момент могут быть приглашены на переговоры с сетью для решения ключевых вопросов по взаимодействию.

Ступень вторая. Инфраструктурная

К работе с сетью должен быть готов не только персонал компании, но и ее инфраструктура. Разумеется, это касается абсолютно всех служб и отделов фирмы поставщика. Однако мне бы хотелось акцентировать внимание на трех наиболее значимых составляющих инфраструктуры компании.

Прежде всего, к работе должен быть готов производственный комплекс компании (в том случае, если поставщиком сети является непосредственно производитель). Он должен обеспечивать своевременный выпуск необходимого количества продукции с заданными качественными показателями. Особое внимание своим производственным возможностям должны уделить поставщики скоропортящихся продуктов, ведь зачастую у них есть лишь несколько часов с момента получения заявки сети до доставки заказанной партии товара.

Не следует забывать и о логистических возможностях компании. Зачастую именно они являются ключевым фактором успеха в сети. Не секрет, что очень большое количество поставщиков банально срывают сроки поставки продукции в магазины или распределительные центры (РЦ). В результате сеть недополучает выручку за непривезенный товар, а поставщику выставляются значительные штрафы за срыв сроков доставки. Следует стремиться к такому уровню сервиса, при котором в первые сутки выполняется 90% и более заявок, а в течение двух суток – 100%.

Именно невыполнение логистических требований в большинстве сетей приводит к выводу поставщика из ассортиментной матрицы. К тому же не следует забывать, что одним из требований многих сетей является наличие у поставщика буферного объема продукции, кратного среднему объему одной заявки. Это позволяет снизить риск недопоставки товара из-за производственных сбоев. Поэтому компания, работающая с несколькими сетями, должна обладать мощными складскими возможностями.

Еще одной важной частью инфраструктуры компании является ее IT-служба, которая должна обеспечивать четкое информационное сопровождение бизнеса. Это важно еще и потому, что большинство сетей пришли на наш рынок из других стран, где рынок ритейла развит гораздо лучше. Так что они давно используют современные информационные технологии, с помощью которых можно эффективно управлять ассортиментом из нескольких десятков тысяч наименований. Поэтому на IT-службу компании-поставщика ложится двойная нагрузка: с одной стороны соответствовать требованиям сетей, с другой – обеспечивать такую скорость и корректность прохождения информации в компании, которая бы обеспечивала выполнение заявок всех типов клиентов. Также информационная система поставщика должна предоставлять актуальную информацию службе маркетинга, чтобы та с максимальной эффективностью могла управлять ассортиментом, контролировать ход проведения промомероприятий.

Ступень третья. Ассортиментная

Если компания чувствует в себе силы, что может начать работать с сетями, то необходимо тщательно продумать тот ассортиментный портфель, с которым она выйдет к ним. Дело в том, что полки магазинов, увы, не резиновые, и встать на них может только та продукция, которая имеет максимальные шансы на успех у покупателей. И здесь важно запомнить простое правило – не предлагать в начале переговоров сети уже имеющийся у нее товар. В противном случае это приведет к тому, что байер сети просто вынудит снизить цену других поставщиков, поскольку у него появилось «более выгодное предложение», но при этом не станет заказывать продукцию у нового поставщика.

Разумно начать предлагать сети именно те ассортиментные позиции, которые уже пользуются успехом, чей объем продаж может быть подтвержден статистикой реализации в других каналах или регионах сбыта и которые являются уникальными для данной сети. Новому поставщику со стороны сети уделяется повышенное внимание. Ведь по тому, насколько хорошо продается его товар в период тестового договора, сеть определяет дальнейший формат работы с ним.

Не следует забывать о возможности предложить сети продукты, которые компания может производить для нее эксклюзивно, в том числе собственную торговую марку (СТМ или private label).

Еще один важный фактор, который влияет на поставляемый ассортимент – это формат сети. Понятно, что в супермаркет премиум-класса и дискаунтер желательно поставлять разные товары. И обусловлено это не только разницей в типе покупателей, но еще и в том, что поставщик может натолкнуться на требование сети высокоценовых супермаркетов предоставить им ту же цену, что и сети дискаунтеров. К сожалению, очень много поставщиков забывают об этом правиле, предлагая сетям полностью идентичный ассортимент, и в результате невольно включаются в ценовую войну сетей. Поэтому оптимальным вариантом является ассортиментная политика, сфокусированная на каждой сети в отдельности.

Отмечу, что оценивать эффективность продаж продукции в сеть необходимо по всему поставляемому ассортименту в целом. Иными словами, или весь поставляемый ассортимент прибылен, или убыточен. Дело в том, что некоторые ассортиментные позиции носят характер статусных или якорных. Например, у поставщика кондитерских изделий абсолютным бестселлером является шоколадная плитка с неким названием. Сеть просит поставщика поставлять ей эту шоколадку с минимальной наценкой, а в обмен разрешает ввести дополнительные позиции с желаемой наценкой. В результате искомая шоколадная плитка становится якорным продуктом поставщика, который привлекает покупателей и обеспечивает сети необходимую динамику продаж, а поставщик имеет возможность продвигать другие ассортиментные позиции, увеличивая тем самым свою прибыль в сети.

Ступень четвертая. Коммуникационная

Об этой ступени поставщики забывают чаще всего, а ведь отлаженные коммуникации с сетью не менее важны, чем своевременная поставка продукции. Как уже говорилось выше, сеть выбирает себе, в первую очередь, не просто поставщика, а делового партнера, с помощью которого рассчитывает увеличить собственную прибыль. И естественно, что партнер должен уметь разговаривать с сетью на одном языке. Это означает не только знание поставщиком специфических терминов или деталей некоторых бизнес-процессов, но и детальное владение информацией по тому сегменту рынка, где он работает. Пусть менеджеры, взаимодействующие с байерами, будут являться для них экспертами рынка. Желательно предложить сети всевозможное информационное содействие в части получения необходимых данных: рейтинги и динамика продаж, возможные ценовые колебания, прогноз изменения конъюнктуры и т.д. Данная информация поможет закупщикам более эффективно управлять ассортиментом, а поставщику укрепить свою репутацию.

Не стоит также забывать о развитии горизонтальных связей между поставщиком и сетью. Пусть в процессе работы принимает участие не только менеджер, ведущий данную сеть, но и логисты, маркетологи, специалисты по IT и финансам. Следует уделять внимание всем категориям сотрудников сети: начиная грузчиками на приемке продукции и заканчивая менеджерами в торговом зале. Каждый такой контакт дает бесценную информацию о ситуации по товарной группе поставщика и зачастую намного эффективнее дорогостоящих маркетинговых исследований.

Чем больше у поставщика контактов с сетью, тем меньше вероятность совершить ошибку в работе и тем выше шансы повысить объем и рентабельность продаж.

Ступень пятая. Маркетинговая

Эта ступень является, пожалуй, наиболее важной, несмотря на то, что у многих компаний сложился стереотип, что маркетинг – это бессмысленная трата денег на ненужную рекламу. Дело в том, что даже встав на полку торговой сети, поставщик должен уделять внимание продвижению своей продукции, в противном случае это сделают его конкуренты.

Прежде всего, нужно отметить тот факт, что у поставщика должна быть разработана внятная маркетинговая политика до того, как он начнет договариваться с сетью о начале поставок продукции. Сети важно понимать, какие усилия предпримет ее партнер для продвижения своих торговых марок и, следовательно, на какую экономическую отдачу от реализации его продукции можно рассчитывать.

Для того чтобы маркетинговая политика была максимально эффективной, нужно учесть несколько факторов:

1. Необходимо продумать механизмы продвижения продукции в каждой конкретной сети. Иными словами, разработать инструментарий трейд-маркетинга. Но нужно помнить, что трейд-маркетинг – это не только «поставить девочек с дегустацией в зале», эффективность которых, кстати, в настоящее время практически равна нулю. Это, прежде всего, контроль за поведением продукции в сети: своевременность доставки и выкладки, утилизация брака, приоритетная выкладка новинок и т.д. Для осуществления этих задач необходимо привлекать либо собственных, либо наемных мерчандайзеров. Это позволит поставщику осуществлять постоянный контроль за своей продукцией, а также осуществлять мониторинг действий конкурентов.

2. Работая с сетями, каждый поставщик сталкивается с обязательными маркетинговыми мероприятиями, которые являются неотъемлемой частью основного договора. Нужно быть готовым к тому, что многие их условия являются неизменными и носят явно затратный характер – это еще один способ продвижения сети за счет поставщиков. Нужно относиться к этому с пониманием и постараться использовать каждое обязательное маркетинговое мероприятие с пользой для себя. Так, если необходимо участвовать в «желтом ценнике» [2], то имеет смысл провести пусть даже небольшую рекламную кампанию для потребителей, что самая выгодная цена на продукцию будет в такой-то сети.

3. Особое внимание также следует уделить собственным мероприятиям в части продвижения продукции. Имея в своем распоряжении раскрученный бренд, компании легче добиваться от сети более комфортных условий сотрудничества, а учитывая, что работа с сетями зачастую эффективнее, чем инвестиции в прямую рекламу, поставщик имеет возможность более эффективно использовать свой маркетинговый бюджет.

Ступень шестая. Коммерческое предложение

Итак, компания мобилизовала персонал и инфраструктуру, определилась с ассортиментом и разработала маркетинговую политику. Самое время заняться подготовкой коммерческого предложения. Именно этот документ во многом определит, начнет ли компания работать с сетью или нет.

Первое правило подготовки коммерческого предложения для сети гласит: «Коммерческое должно быть комплексным».

В нем должны быть отражены все ключевые преимущества поставщика:

Ассортимент;
Производственные мощности, включая возможность производить продукцию на заказ;
Полный перечень предоставляемых услуг: маркетинговых, финансовых, логистических и т.д.
Уникальные компетенции компании.

Выбор поставщика определяется исходя из того комплекса услуг, которые он готов оказать сети. Поэтому чем более интересным будет коммерческое предложение, тем выше его шансы на успех.

Еще одно правило подготовки коммерческого предложения гласит: «Цена – последний пункт коммерческого предложения». Перед тем как задекларировать уровень цен, именно уровень, а не желаемую цену поставки, необходимо детально описать преимущества компании и ее продукции. Ведь окончательная цена определяется только после обсуждения условий сотрудничества и напрямую зависит от них. Поэтому чем больший вес в глазах сети будут иметь дополнительные возможности компании, тем меньше будет обсуждаться цена.

И еще. Не стоит экономить на людях, взаимодействующих с сетями. От их навыков и профессиональных компетенций зависят каналы сбыта с весьма значительным объемом продаж и выручки. Поэтому имеет смысл брать на работу людей с опытом продаж в сети не меньше двух лет. Профессиональные сотрудники могут сэкономить компании много времени и средств при входе в сети, а также поделиться такой информацией, которая поможет компании более эффективно работать с таким сложным, но весьма прибыльным каналом сбыта.

[1] Товар, качественные характеристики которого жестко регламентированы и практически не зависят от поставщика, а цена в основном зависит от сложившейся рыночной конъюнктуры. Например, зерновые, мясо-сырье и т.д. Поставщик такого товара обычно определяется в ходе тендера.

[2] «Желтый ценник» – обычное название для маркетинговой акции, когда поставщик в обязательном порядке (в редких случаях добровольно) снижает цену на свою продукцию на определенный период времени. Каждый продукт, участвующий в снижении цены, выделяется желтым ценником. Иногда сеть также уменьшает свою наценку на такие продукты.