Маркетер» и «сейлз» — два полушария корпоративного мозга

В условиях замедления темпов роста большинства российских рынков руководители компаний, наконец-то, начинают искать пути оптимизации своих бизнес-детищ. Чаще всего это выражается в суматошном поиске неисправностей во взаимоотношениях между внутрикорпоративными службами.

На бизнес-форуме «TOP Marketing Management». Осенняя сессия: «Маркетинг на рынке B2B» внимания сконцентрировали на «Маркетинге» и «Отделе продаж». Самое интересное, что в каждом выступлении, а на трибуне чаще всего оказывались представители первых, ненавязчиво, но постоянно проскальзывала мысль о необходимости доказывать полезность маркетинга. Мол, мы не только деньги тратим — мы еще и пользу приносим. Видимо, у кого-то еще возникают подозрения в обратном, и задачей собравшихся было развенчать все эти домыслы.

«Кризис — это прекрасный повод напомнить, как можно улучшить товар, затратив наименьшее количество средств»

«Если маркетинг не любят — значит, он не эффективен» — так обозначил свой доклад Роман Обрящников, директор по стратегии и маркетингу Knauf insulation. С этим нельзя не согласиться. Когда маркетинг лишь добавляет забот другим отделам, возникает оправданное подозрение о целесообразности тех раздутых бюджетов, которые идут на продвижение. И тут мы подходим к источнику вопроса — распределению финансовых потоков.

Как ухватить поводья для управления ими? Поможет простая логическая взаимосвязь: во время кризиса появляется инстинктивное желание свалить всю ответственность на кого-то другого. Вот тут и появляется отличный шанс стать этим кем-то. «Возьмите все на себя!» — советуют нам.

Но учтите, что и первым кандидатом на увольнение в случае неудачи окажитесь вы. «Этот кризис усиливает ваше влияние, но и ответственность тоже — подтверждает это мнение Гарретт Джонстон, директор по стратегическому маркетингу МТС. — Кризис является еще и отличным поводом для перехода к клиентоцентричности». Слово «клиент» все еще не заметно в работе компаний, хотя на корпоративных сайтах его уже предостаточно.

Полезной может оказаться большая индивидуальность в отношениях с конечным потребителем. Джонстон предложил собравшимся не бояться задавать себе вопросы. К примеру, нужен ли вашей компании неимоверно дорогой в содержании Колл-центр, в который клиент если и дозвониться, то с огромным трудом? Более дешевым способом может оказаться лучший сервис или продукт. Это позволит избежать гневных речей потребителя и исправлений своих же недоделок. Конкуренция вообще может предстать в новом качестве, если посмотреть, что делаете вы, что делает конкурент и, что, собственно, ценит потребитель. Результаты таких исследований удивляют очень многих владельцев.

Отвечая в конце своего выступления на вопросы, Джонстон поделился секретом эффективного обзора рынка: «Найдите человека и посадите его за компьютер с подключенным интернетом. Пусть он просматривает все, что происходит в вашем сегменте. Это не дорого».

«Тут все, как и везде: если человек не хочет начинать снизу, то вряд ли он вам нужен»

Еще один важный вопрос — через какое время после получения должности маркетер должен показывать результаты? По мнению Давида Яна, председателя директоров и основателя компании ABBY, срок ограничивается тремя месяцами. Но без информации работа невозможно, поэтому стоит подумать над способами побуждения сотрудников отдела продаж к обмену данными. К примеру, используйте систему «Нет истории продаж — нет бонусов». Помимо этого необходимо проникнуться продуктом. Для этого может потребоваться провести какое-то время на производстве, выехать десяток раз с сейлзом на переговоры в другой город, или может быть даже перенести свой рабочий стол в отдел продаж. Но на время! Не стоит переусердствовать, иначе вы рискуете незаметно для себя сменить свою профессиональную деятельность.