Реорганизация была долгой, но интересной

– Вы объявили о проведении реорганизации компании «Нижфарм» и создании холдинга STADA CIS в октябре, когда на повестке дня у всей деловой прессы была реакция бизнеса на финансовый кризис. Естественно, у некоторых возникли подозрения, что ваши преобразования некоторым образом имеют отношение к «теме сезона». Прокомментируйте, пожалуйста, ситуацию.

- Наверное, пресс-конференция о реструктуризации бизнеса в столь непростой момент действительно выглядит как-то вызывающе. В то время как вовсю бушует кризис, появляется некая компания STADA и заявляет, что у нее все хорошо :). Простое совпадение, что мы объявили о создании холдинга именно теперь, на самом деле решение было принято гораздо раньше. И кризис влияет на нас, как и на остальных, сказываясь главным образом на текущей деятельности. Нам, правда, немного легче, чем другим, поскольку есть деньги: год назад западный банк открыл нам кредитную линию на очень выгодных условиях, и они пока не пересматривались. Но вот что касается реорганизации, то на ней кризис никак не отразился.

– Сколько времени потребовалось «Нижфарму» на подготовку к реорганизации? Какие процессы оказались особенно длительными, трудоемкими?

– Процесс, конечно же, был долгим, непростым, но при этом интересным. В целом можно сказать, что на все процедуры ушло около года, а как единая компания наш холдинг начнет работать в I квартале будущего года. Больше всего времени потребовалось на разработку собственно организационной структуры будущего холдинга (рисунок. – Прим. ред.). Фармацевтический бизнес достаточно специфичен, подчинен целому ряду регуляторных норм, которые отсутствуют в другом бизнесе. Все эти нюансы нужно было учесть.

- Каким образом специфика фармацевтического бизнеса влияет на оргструктуру?

– Во-первых, в нашем бизнесе контролируются торговые надбавки к отпускным и оптовым ценам на лекарственные препараты. Это означает, что, когда производственная площадка реализует свою продукцию компании-продавцу (в нашем случае это STADA Marketing), последняя подпадает под ограничения, соответственно, каждый следующий из покупателей продукции STADA Marketing вынужден умерить свои аппетиты при определении цены. Из-за этого некоторым компаниям-дистрибьюторам может оказаться неинтересным сотрудничество с нами. Но в процессе планирования реструктуризации нам удалось найти приемлемое для всех решение.

Второй момент – необходимость регистрации выпускаемой продукции. С этой точки зрения фармацевтика не слишком гибкий бизнес, к сожалению. Каждая наша производственная площадка имеет уникальный портфель лекарственных средств, прошедших соответствующую процедуру государственной регистрации. Для оптимизации производства логично было объединить некоторые производственные площадки, среди которых есть загруженные почти на 100% и аналогичные по мощности, но задействованные не более чем наполовину. Однако в этом случае придется заново проводить госрегистрацию препаратов, что обычно занимает немало времени, которого у нас просто нет.

Эти обстоятельства вынудили нас очень тщательно продумывать не только оргструктуру, но и виды договоров, которые будут заключать между собой бизнес-единицы, и схемы их дальнейшего взаимодействия. Правда, плюс в том, что нас никто не подгонял, не было требований акционеров завершить процесс в определенные сроки. Поэтому мы старались не спешить там, где это было возможно.

– Реструктуризация, как правило, влечет сокращение персонала. Насколько это справедливо в вашем случае?

– В какой-то мере нам здесь повезло. Компании «Нижфарм» и «Макиз-Фарма» на момент завершения сделки находились на разных стадиях развития. «Нижфарм» значительно дольше существует на рынке, многие сервисные функции – IT, HR, PR – развиты у нас очень хорошо. Напротив, в «Макиз-Фарма» на момент интеграции они были развиты недостаточно. Объединение наших компаний не привело к сокращениям персонала, но позволило избежать наращивания численности вопреки первоначальным планам обеих компаний.

Кроме того, надеемся, что управляющая компания STADA CIS, которая будет создана в 1-м полугодии 2009 года, позволит оптимизировать выполнение сервисных функций.

Структура нового холдинга

– Какие именно функции перейдут к управляющей компании?

– В первую очередь это определение стратегии, корпоративные вопросы, связь с акционерами. Затем – IT, HR, PR и GR-функции, финансы и юридическая поддержка, управление закупками. При этом сотрудники, которые будут нужны на местах, например специалист по кадровому учету, системный администратор, естественно, останутся в бизнес-единицах. Управляющая компания будет базироваться в Нижнем Новгороде, потому что это более экономично.

– Как изменится структура финансовой службы объединенной компании?

– Естественно, те финансовые функции, которые возможно объединить, будут централизованы. Например, у нас будут единая бухгалтерия и казначейство. Если же говорить о новых функциях ФЭС в рамках управляющей компании, то важным добавлением станет консолидация отчетности.

– Какие процедуры головной компании были адаптированы для «Нижфарма» в первую очередь?

– Прежде всего, пожалуй, изменились учетная политика, процедура принятия инвестиционных решений, принцип работы внутрикорпоративных коммуникаций.

– Вы отмечали, что реструктуризация бизнеса позволит существенно повысить управляемость и эффективность деятельности в России и странах СНГ. За счет каких факторов это произойдет?

– Объединение позволит оптимизировать управление персоналом. При ранее существовавшей оргструктуре неизбежно возникал дисбаланс инструментов мотивации. Два специалиста, формально стоящие на одной иерархической ступеньке (только формально, так как по сути и задачи, и функции сотрудников были различны), по-разному мотивировались, что вызывало недовольство у обоих. Или, например, вечный вопрос, почему продавцам выделяют машины, а мастерам цехов нет. Вроде бы мелочь, но работать мешает. Новая структура позволяет сгладить эти острые углы. Подразделения производства, продаж и разработок становятся отдельными бизнес-единицами. Появится возможность более гибко подходить и к подбору кадров, и к системам мотивации. К тому же в подобной структуре проще сблизить бухгалтерский и управленческий учет, заметно снизить трудоемкость подготовки отчетности.

По опыту, подобная интеграция позволяет без «хирургических вмешательств» сэкономить на расходах от 10 до 30%.

– Известно, что изменения негативно воспринимаются персоналом. Приходилось ли вам объяснять сотрудникам цели объединения, каким образом это происходило?

– По-моему, я весь последний год только тем и занимался, что старался успокоить сотрудников. Конечно же, без потерь не обошлось. Были и очень болезненные для компании увольнения, уход ценных специалистов. Но когда эмоции проходят, остается статистика. А она, к слову, достаточно позитивная: в ходе реорганизации общая текучесть кадров не превысила нескольких процентов.

Особенно «досталось» специалистам по продажам и маркетингу. Мы были вынуждены очень быстро формировать объединенный департамент, причем настолько быстро, что люди просто не успели свыкнуться с изменениями. Поэтому с момента объединения команд продвижения в апреле нынешнего года часть специалистов по продажам покинули компанию. С одной стороны, это было весьма ощутимо. С другой стороны, период турбулентности к сентябрю уже закончился, и те, кто остался, осознанно решили работать в новой компании.

Фармацевтический бизнес достаточно специфичен, подчинен целому ряду регуляторных норм, которые отсутствуют в другом бизнесе. Все эти нюансы нужно было учесть

У нас было два варианта: объединяться долго с меньшими потерями либо быстро, но с большими. Затягивать процесс создания единой компании именно для продаж и продвижения мы не могли, ведь от ее работы во многом зависит наша доля рынка, объем реализации и выручка компании. С момента объединения объем продаж вырос на 39%, что примерно в два раза выше уровня роста рынка.

– В завершение темы персонала практически философский вопрос – как же все-таки объяснить людям, что реорганизация – это не угроза, а чаще наоборот – новые возможности для развития, карьеры?

– Действительно, вопрос философский. Ну, во-первых, желательно разговаривать с людьми на понятном им языке, избегая таких словосочетаний, как, например, «синергетический эффект». Во-вторых, мне кажется важным донести до человека, что существует определенная взаимосвязь между целями компании и его личными, текущими потребностями. Отчасти нам здесь помог бренд STADA – крупного динамично развивающегося международного холдинга, в котором престижно работать.

– Одна из целей реорганизации – подготовка структуры компании к последующей интеграции в нее новых активов. Можно ли уже озвучить планы по приобретению активов?

– На наш взгляд, те компании, которые будут покупаться, должны органично вливаться в существующую структуру. В течение 2008 года мы ничего не приобретали и до конца года не планируем. Думаю, что кризис внесет свои коррективы, в том числе и в цены на фармацевтические активы. Многие компании на нашем рынке в последнее время чересчур завышали стоимость своего бизнеса. Думаю, что под влиянием кризиса цены на бизнес приблизятся к реалиям. И в следующем году на рынке появятся предложения, которые мы готовы рассматривать.

– Чем вы руководствуетесь, принимая решение о покупке того или иного бизнеса?

– Прежде всего, стратегией холдинга. Мы понимаем, в каких сегментах, продуктовых и географических, хотели бы развиваться. И если появляются подходящие объекты, работающие в интересных для нас сегментах, то мы изучаем возможности по их приобретению.

– И последний вопрос – на что вы посоветовали бы коллегам делать упор в ходе реструктуризации бизнеса?

– Больше всего внимания уделять людям, с процессами все куда проще и понятнее. Нужно стремиться не потерять ценных сотрудников в ходе преобразований. Все остальное зависит от конкретной ситуации, от специфики бизнеса, от состояния рынка.