Как спасти бизнес в условиях кризиса

- У моряков есть термин - "борьба за живучесть", когда весь экипаж начинает осуществлять определенный набор общих слаженных действий, направленных на поддержание и восстановление боеспособности корабля. Какие конкретные меры "борьбы за живучесть" в нынешних условиях способны помочь руководителям российских предприятий удержать свой бизнес на плаву, сохранив ресурс для дальнейшего развития?

- Сегодня государством принимаются серьезные стабилизационные меры и действия по спасению отдельных отраслей экономики. Но ни сохранение на более жестких условиях института кредитования, ни антикризисное введение госзаказа не станет панацеей для отдельно взятого предприятия или компании. Основным инструментом "борьбы за живучесть" в этой ситуации остается создание четко отлаженной системы внутреннего менеджмента. Именно она позволяет вырабатывать быстрые, точные и адекватные ответы возникающим рыночным вызовам и рискам.

- Из чего должна состоять система оперативного менеджмента предприятий в период кризиса?

- Составные части этой системы те же, что и в обычном управленческом процессе. Но в каждый из них вносится антикризисный "режимный" вектор. По сути речь идет о введении особого режима управления компанией, но на тех же самых принципах и с помощью тех же самых инструментов, что и в условиях, сопутствующих развитию. Вообще же к общепринятой системе антикризисных мер относятся особый режим финансирования, специальный маркетинговый план и усиленные меры по мотивации персонала.

- С каких действий нужно начинать, вводя в компании особого режима антикризисного управления?

- С выбора ситратегии. Буквально как былинный богатырь у камня на распутье: "налево пойдешь - коня потеряешь", "прямо пойдешь - голову потеряешь", "направо пойдешь - друга потеряешь". Все стратегии в условиях кризиса практически сводятся к трем вариантам. Первый - "стратегия выхода", на основании которой принимаются меры по минимализации ущерба в результате быстрого выхода из бизнеса. Второй - "стратегия сжатия". Это предельное сжатие бизнеса с целью сохранения тех ресурсов, которые в послекризисный период смогут "распрямиться" как пружина и вытолкнуть компанию вперед. Превратить накопленную энергию сжатия в конкурентное преимущество. Третий вариант - "стратегия экспансии". Кризис - очень удачное время для скупки резко подешевеших активов компаний либо для их развития, либо для последующей продажи при более благоприятной конъюнктуре.

- Предположим, мозговой штурм в компании прошел, стратегия выбрана, и компанию решено сохранить. Что дальше?

- А дальше в рамках избранной стратегии начинается тот самый оперативный менеджмент, с которого мы начали разговор. Главное, что должны видеть и понимать менеджеры - компания это единый открытый механизм, а не набор разрозненных функций. И работа этого механизма должна быть построена по определенной формуле, которая включает следующие слагаемые: управленческие знания - "знать что", управленческие навыки - "знать как" и управленческое творчество. В сумме получается эффективный менеджмент. В систему оперативного антикризисного менеджмента входит ситуационно-динамическое руководство коллективом. Ясно, что в этот период оно будет иметь свои акценты. Особое значение приобретают мотивационные мероприятия в условиях, когда оставшийся после увольнений персонал переходит либо на сокращенный рабочий день, либо зарплаты сокращаются на 30-50%. Здесь важно сохранить профессиональный потенциал компании и найти способ удержать людей в максимально рабочем состоянии. Поэтому требуется усилить коммуникационное направление менеджмента.

- Что вы включаете в понятие "коммуникационное направление"?

- Во-первых, систему внутренних коммуникаций между подразделениями компании. Информация должна проходить быстро и без потери смысла. Причем, не только в векторе "сверху-вниз", но и по горизонтальным линиям. Это позволит "держать руку на пульсе" коллективных настроений и ожиданий, а также эффективно управлять исполнением принятых антикризисных решений. Во-вторых, огромную роль начинают играть личные коммуникативные навыки руководителей. В это время им потребуется регулярно проводить результативные совещания, выступать на собраниях трудовых коллективов подразделений, противостоять возражениям и манипуляциям. В-третьих, мы ведь говорим о том, что бизнес не останавливается, а развивается в максимально сжатом формате. А это значит, что идут постоянные переговоры с клиенитами, должниками и кредиторами, проводятся презентации для потенциальных инвесторов и партнеров. Все это вместе я и называю инструментами коммуникационного направления менеджмента. Сейчас это важно как никогда.

- Актуален ли проектный менеджмент, когда практически все предприятия режут свои инвестпрограммы и отказываются от продуктов, на которые еще совсем недавно делали ставки?

- Именно в этих условиях проектный менеджмент как раз и актуален. Стратегия "сжатия" - это отсечение лишнего, а не отказ от деятельности. Конечно, от масштабных ресурсоемких программ следует отказаться. Но это не отменяет необходимости развивать проекты, которые адекватны текущей финансовой ситуации в компании и рыночной конъюнктуре. Более того, если менеджер хочет оставаться эффективным и накапливать профессиональный потенциал, он должен уметь управлять проектами, бюджетировать, понимать суть бизнес-процессов и владеть хотя бы минимальным набором маркетинговых инструментов руководителя в самых неблагоприятных условиях. Тогда после окончания "черной полосы" он будет на порядок успешнее и конкурентнее своего коллеги, не имевшего такого опыта.

- Ценностью любой компании являются люди. Деньги можно потерять, и это уже случалось со многими владельцами бизнеса в конце 90-х. А вот возродиться и обрести второе дыхание смогли лишь те, кто не растерял "человеческие активы". Предполагает ли система оперативного менеджмента, о которой мы говорим, концентрацию усилий в этом направлении?

- Безусловно, и это один из главных сегодняшних приоритетов. Целиком согласен с вами в том, что люди - самый ценный актив и несущая основа той самой пружины, которая помещена в центр стратегии "сжатия". Но пружины делают из металла, а люди не железные. Они устают, отвлекаются, поддаются панике, впадают в состояние тревоги и стресса. Возникают конфликты и противостояния, которые в лучшем случае могут привести к потерям важных звеньев в кадровой цепи, а в худшем - к объединению коллектива "против бизнеса". Для того, чтобы этого не произошло, менеджер должен иметь представление об особенностях управления персоналом в условиях кризиса. Это, прежде всего, управление конфликтами и основы стресс-менеджмента. А если говорить о повышении эффективности сотрудников в условиях сокращенного рабочего дня, то на передний план выходит такая актуальная управленческая дисциплина, как тайм-менеджмент. Это отлично работающий инструмент, позволяющий, с одной стороны, получить бизнес-результат для компании, а, с другой, обеспечить сотруднику возможность "на загоняться", а перераспределять время для других занятий на свое благо.

Вопрос: Каким образом можно быстро обеспечить менеджеру не только эти знания, но и дать навыки их применения в конкретных условиях его бизнеса?

Ответ: Ну вы же не случайно обратились за комментарием к действующему бизнес-тренеру и консультанту. Получить знания можно где угодно - в учебниках, в журналах, в интернете, даже в бане с друзьями-коллегами. Но в сжатый срок овладеть необходимыми и достаточными для решения антикризисных задач управленческими инструментами можно только с помощью сильного тренинга. Причем, не отдельно взятого, а входящего в систему, звенья которой находятся в четкой ситуативной управленческой логике и не содержат ничего лишнего. Конечно, для решения какой-то конкретной локальной задачи - подбодрить персонал или вооружить сотрудников техникой работы с клиентами в условиях стресса - можно и с помощью одного тренинга. Коммуникативного или тренинга командообразования. Но ведь мы начали этот разговор с "борьбы за живучесть" компании, а это экстренная системная мера, которая задействует весь бизнес-механизм. В данном случае я высказываю мнение об открытой программе "Система оперативного менеджмента в условиях экономического кризиса", которую предлагает компания СЭТ. На мой взгляд, больше никто на рынке не предлагает такую актуальную, лаконичную и действенную тренинговую программу, способную дать менеджменту предприятий надежный спасательный круг и помочь в реализации стратегии выживания. Сегодня многие, даже самые крупные компании, вынуждены приостановить большинство обучающих направлений. И это понятно. Но в данном случае речь идет не о затратах, а о необходимых для поддержания основного бизнеса инвестициях. И не столько в будущее, сколько в настоящее, способное сделать это будущее возможным. Экономить лучше на другом.

- На чем?

- Об этом тоже можно будет узнать в программе. Ее ведущие, мои коллеги тренеры-консультанты - профессионалы с обширным опытом, каждый в своей области. Это очень важно, поскольку быть высококлассным специалистом во всем по определению невозможно. Кстати, я это считаю еще одним серьезным конкурентным преимуществом программы, как и ее вечерний четырехчасовой формат. Он позволит менеджерам, не отрываясь от основной работы, быстро и в разы повысить свою управленческую компетентность. Более того, у них будет возможность буквально на следующий же день применить новый опыт на практике собственного бизнеса, получить результат и вновь отработать в тренинговом формате уже этот опыт. Здесь мы фактически мы имеем дело с чрезвычайно эффективным соединением тренинга и процессного консультирования.