ЧОУ Институт проблем предпринимательства

Сергей Федоринов: «Мы можем позволить себе экспериментировать»


Мира Агаева
Источник: Журнал "Sales Business"
Сеть «Юлмарт», осваивающая нишу обанкротившейся Ultra Electronics, ввела в свой электронный ассортимент товары FMCG. Теперь наряду с процессорами, системными блоками и материнскими платами по каталогу компании можно приобрести пиво, сигареты и детские подгузники. Сергей Федоринов, генеральный директор «Юлмарт», считает, что в борьбе за «последний рубль» покупателя победят отнюдь не мобильные телефоны и ноутбуки, а продукты питания и средства гигиены.

Sales Business: Как вы сегодня определяете формат «Юлмарта»?

Сергей Федоринов: Он не изменился. «Юлмарт» по-прежнему виртуальная площадка, торгующая по каталогу, в основном электроникой. Да, у нас расширился ассортимент за счет крупной бытовой техники и продуктов FMCG (последних 2,5 тысячи наименований), но схема и принципы работы остались теми же. Из-за узости FMCG-матрицы и ее пока скромного оборота в общем объеме продаж я бы не стал говорить, что мы переформатировались в универсальный магазин, где есть все. Конечно, сигареты, соки, памперсы и бытовая химия смешали карты. Но приоритетное направление нашей сети, как и раньше, электроника. Я условно называю это «все, что втыкается в розетку».

— Почему решили ввести в ассортимент продукты FMCG? Неужели в сегменте электроники все настолько плохо?

— У этого проекта есть серьезная и фоновая составляющие. Если серьезно: мы понимаем, что в борьбе за «последний рубль», оставшийся в кошельке наших покупателей, согласно пирамиде Маслоу, победят продукты питания и другие товары, призванные удовлетворять гигиенические потребности человека. Так или иначе, в сложное время они все равно возьмут верх над сотовыми телефонами, компьютерами и различной электроникой.

Падение продаж на рынке электроники и бытовой техники на сегодняшний день достигло 30–40 процентов. По нашей сети цифры несколько меньше – 25–30 процентов. Оборот «Юлмарта» зафиксировался в марте, снижение остановилось. Мы много экспериментируем, постоянно добавляем новые сервисы, программы и за счет внутреннего развития компенсируем падение продаж. Тем не менее игнорировать негативные рыночные реалии невозможно. Такой была стратегическая подоплека FMCG-направления.

Вторая составляющая проекта – это эксперимент в чистом виде, на который мы решились, чтобы проверить эффективность своей логистики и заодно поднять настроение покупателям и персоналу. Мы можем позволить себе экспериментировать.

— Как формировали матрицу товаров повседневного спроса, ведь это для вас совершенно новое направление?

— Взяли большие листы бумаги, ручки и поехали формировать – в Metro, «O’кей» и т. д. Как нам еще учиться? Брать человека специально под это направление рано. Мы проанализировали ключевые позиции на полках крупнейших сетей, сопоставили приблизительно по ценам, определили свою нишу и собственную матрицу. Вот и весь ритейл-аудит. Хотя, безусловно, тонкая настройка ассортимента – процесс не одного дня.

У нас сейчас выбор по FMCG-продуктам чуть ли не такой же, как в каталоге электроники. Причем все товары маленькие и дешевые. В то время как формат заточен под торговлю дорогостоящим оборудованием. Таким образом, логистическая составляющая с учетом технологических ограничений по скорости облуживания для продуктов повседневного спроса получается слишком дорогой. Она не предназначена для обработки дешевого товара. Это как раз первые наблюдения в ходе эксперимента, дающие нам пищу для размышлений: не открыть ли отдельное продуктовое направление с обособленной более дешевой логистикой, возможно, в несколько другом формате, который позволит успешно торговать двадцатирублевыми макаронами. Или, второй вариант, может, нам переместиться сегментом выше? Люди, которые покупают хорошую электронику, привыкли к качественным продуктам питания и бытовой химии. Поэтому мы хотим проэкспериментировать с удорожанием ассортимента. То есть позиции останутся прежними, но их класс изменится: будут те же макароны, но брендовые, например итальянские. Так мы рассчитываем добиться безубыточности направления с учетом затрат на внутреннюю логистику.

— Для раскрутки направления вы запустили акцию «Вау, гречка!», предлагая при покупке традиционного товара набирать бесплатные продукты. Однако обещанная «халява» закончилась досрочно. Не справились с наплывом желающих?

— Из-за ажиотажного спроса на продукты начались проблемы на выдаче. Мы просто перестали справляться со своими основными обязанностями. В то же время рост объема продаж был незначительным – вся продуктовая матрица укладывается в 1,5–2 миллиона рублей, в то время как аналогичный ассортимент по электронике тянет на 100 миллионов. А поскольку для нас качество обслуживания важнее, акцию с «халявой» закончили.

— То есть в настоящее время продукты востребованы в основном в рамках «халявы»?

— Да. Вне акции продажи небольшие. Как отдельное бизнес-направление, конечно, проект себя не оправдывает. Хотя с момента его запуска прошло еще слишком мало времени. Но он уже дал нам очень много материала для анализа, планирования ассортимента и совершенствования логистических процессов, работы над узнаваемостью товара. Ведь быстрота обслуживания в нашем формате торговли во многом базируется именно на узнаваемости техники персоналом. С введением продуктов повседневного спроса в нашу матрицу добавилось несколько тысяч наименований, расширились складские помещения – товар хранится в раздельных секциях: для электроники, для продуктов питания, для бытовой химии и промтоваров. Все это, естественно, сказывается на скорости сбора заказов.

— Проводили ли вы дополнительную подготовку персонала?

— Нет, сотрудники учились в процессе работы. Вот паллета шоколада. На ней тысяча наименований. Задача быстро принять, разобрать и пустить в торговлю с завтрашнего дня. Так и учились. Безусловно, брать с полки ноутбук куда приятнее и престижнее, чем подгузники, но персонал отреагировал нормально: надо так надо.

Пока не могу сказать, насколько далеко мы собираемся зайти, экспериментируя с новыми продуктами. На сегодняшний день только на PR-эффекте мы уже окупили вложения в это направление. После запуска раздела с FMCG количество посещений на нашем сайте увеличилось на 35–40 процентов. Солидный прирост, учитывая, что до этого мы фиксировали 17–18 тысяч уникальных посетителей в день. Сколько из новых визитов конвертировалось в покупку, подсчитать сложно, но, судя по активности на форуме портала, наша аудитория нововведение оценила. Отзывы разные: от «ну, теперь мы точно знаем, что у «Юлмарта» все плохо», до предложений сделать бар около стойки выдачи заказов.

Мы не боимся грязной работы и трудностей. Не исключено, что создадим какое-то ответвление, например «Юлмарт-фуд». Ведь Wal-Мart успешно торгует и продуктами, и техникой.

— Торговлю товарами FMCG по каталогу сейчас активно развивает «Утконос». Получается, вы претендуете на эту же нишу?

— Нельзя сказать: еще чуть-чуть и мы станем «Утконосом». Ниша перспективная, мы ее изучаем, готовы продолжать эксперимент. «Утконос», на мой взгляд, немного недоработанный проект с точки зрения технологии и эффективности, но в целом действительно очень интересный. У нас, как и у них, есть аутпосты (точки заказа и выдачи). Проект полностью себя окупает. Затраты на открытие подобных объектов небольшие, разворачиваются они быстро. Это, кстати, один из вариантов возможного развития FMCG-направления. Торговля продуктами питания очень органично вписывается в такую систему: получается магазин около дома, который позволяет заказывать не только электронику, но и еду. Люди посещают гипермаркет раз в неделю и, как правило, берут примерно тот же набор продуктов. Таким образом, один раз можно составить электронный лист покупок и еженедельно формировать корзину, которая будет ждать покупателя в точке выдачи в определенный день.

— Сколько составил объем инвестиций в продуктовое направление?

— Мы определили для себя, что матрица FMCG не должна превышать 1,5 миллиона рублей. С учетом оперативной закупки продукции небольшими партиями мы можем держать практически весь основной ассортимент в рамках этой суммы. Опять-таки не нужно выставлять товар, он весь перечислен в каталоге, так что нам проще, чем традиционным ритейлерам.

— Какую вы устанавливаете торговую наценку на товары FMCG?

— В среднем не более двух процентов.

— Многие покупатели считают «Юлмарт» реинкарнацией Ultra Electronics, которая прекратила свою работу в середине 2008 года. Наследство довольно неоднозначное: есть как свои плюсы, так и минусы. Чего больше?

— Плюсов. Ultra была очень лояльна к своим покупателям, и они отвечали ей взаимностью. Заблуждение объясняется тем, что мы с акционерами компании «Комбриг» выкупили программную платформу, которая использовалась в сети (а вместе с ней и клиентскую базу), частично торговое оборудование, привлекли ее команду, а также приобрели бренд «Юлмарт», разработанный Ultra.

До запуска «Юлмарта» я четыре года руководил «Комбригом» (один из крупнейших дистрибьюторов Samsung. – Прим. SB). Ultra с ее огромными оборотами была одним из наших ключевых клиентов. Когда ритейлер прекратил свою операционную деятельность, он остался должен нам более 20 миллионов рублей. Я прекрасно понимал, что эти деньги уже не удастся получить. Но меня всегда интересовало программное обеспечение Ultra: оно полностью самописное, очень грамотное с точки зрения математики, что, собственно, и позволяло компании осуществлять все сложные процессы обработки информации и интенсивно расти. Я подумал, что в сложившихся обстоятельствах его можно приобрести относительно недорого.

Руководство Ultra дало добро на покупку. Только, как выяснилось, никакого описания, что называется юзер мануала, у программного комплекса нет. Он весь в головах людей, сотрудников сети. Мне предложили приехать в неработающую к тому времени точку на Кондратьевском проспекте (бывшая точка Ultra Electronics в Санкт-Петербурге, сегодня на правах аренды принадлежит «Юлмарту». – Прим. SB) и пообщаться с персоналом.

Оказалось, что магазин заброшен уже более двух месяцев, но люди каждый день ходили на работу, пытались что-то делать. Меня поразила лояльность коллектива к проекту, и несмотря на то что Ultra была нашим должником, мы решили выкупить у нее основные средства. Именно выкупить, а не приобрести за долги – задолженность ритейлера перед «Комбригом» так и не погашена.

Мы взяли на работу бывших сотрудников Ultra и по сути воссоздали в одном офисе ее формат. 1 июля 2008 года на Кондратьевском проспекте открылся первый магазин «Юлмарт».

— Во сколько вам обошлась покупка?

— Мы не раскрываем цифр. Все, что куплено у Ultra, – основные средства, домен компании и торговая марка «Юлмарт» – оценивается приблизительно в четыре миллиона рублей.

— Что, на ваш взгляд, «утопило» Ultra?

— Там была масса ошибок. Прежде всего, неконтролируемый рост, на котором, впрочем, многие погорели. Дальше: взятие на себя большого количества обязательств – кредитных и прочих, и их невыполнение. Ряд управленческих просчетов, допущенных на разных этапах. Когда начались проблемы (правоохранительные органы опечатали склады, подозревая Ultra в торговле незаконно изъятой продукцией. – Прим. SB), надо было, на мой взгляд, оперативно снижать затраты: закрывать магазины и распускать народ. Но менеджмент надеялся, что компания сможет быстро восстановиться и выберется из долговой ямы. В целом ожидания справедливые, но они не оправдались. Было много магазинов, которые после ареста продукции пустовали и каждый день генерировали колоссальные убытки.

— Теперь финансовые трудности начались у сети Sunrise. Может ли быть вам интересен подобный актив? Игрок, широко известный в сегменте торговли по электронному каталогу, занимает хорошие площади…

— Площадей сегодня везде много. Нам они не нужны. 20 июня мы открыли магазин в Москве, этого пока достаточно. Будем наращивать обороты и смотреть на его развитие. Приобретение других сетей «Юлмарту» в ближайшей перспективе абсолютно не интересно. В нашем формате покупаются, по сути, мозги и технологии. У нас все это есть, только наши более эффективные, чем у конкурентов. Что касается новых точек: как показал старт в Москве, на запуск уходит максимум четыре недели – с момента подписания договора до перерезания ленточки. Так что нет смысла покупать готовые объекты.

— Недавно «Юлмарт» купил бренд MicroXperts, собирается заняться самостоятельным производством. Что это за проект? На кого он рассчитан?

— MicroXperts – очень «древняя» торговая марка компьютеров. Долгое время ее владельцем была компания «Микро экспертс», которая весной прекратила свою операционную деятельность. Под этой ТМ выпускались компьютеры повышенного качества, которые эксплуатировали в рамках профессиональных комплексных решений, например, в правительстве Петербурга, Физико-техническом институте имени Иоффе, гостиницах и на крупных промышленных предприятиях.

Мы хотим возродить качество MicroXperts. И наряду с компьютерами «Юлмарт» собирать более дорогие модели под этим брендом для заказчиков с повышенными требованиями к эксплуатационным характеристикам системных блоков.

— Планируете в ближайшее время открывать другие необычные направления, новые точки?

— Говорить о каких-то намерениях в нынешних экономических условиях сложно. Я бы не взялся расширять горизонт планирования больше чем на квартал. Это все равно, что ткнуть пальцем в небо. А в перспективах квартала наши планы такие: расширение ассортимента и укрепление позиций в Москве, возможно, открытие на торговой площадке «Юлмарта» проекта комиссионки. Наши исследования показывают, что формат должен быть востребован. Главное сейчас – пережить пассивное летнее время. Потому что сезонное затишье вкупе с кризисным падением продаж, безусловно, серьезно влияет на экономику компании. Вместе с тем это повод искать дополнительные резервы достижения эффективности.

Сергей Федоринов,
генеральный директор сети «Юлмарт»

Родился 29 марта 1975 года. Окончил Санкт-Петербургский Государст-венный инженерно-экономический университет. Специальность: разработка средств автоматизации в сфере продаж и управления производством. В 1998 году стал директором по IT в компании «Евклид». С 2004 по 2008 год возглавлял дистрибьюторскую фирму «Комбриг». С прошлого года развивает сеть «Юлмарт».

«ЮЛМАРТ»,
сеть магазинов компьютерной и бытовой электроники

Создана в 2008 году. Ее владелец и управляющий – дистрибьюторская компания «Комбриг». За основу формата (продажа товаров по электронному каталогу) взята модель ушедшей с рынка сети Ultra Electronics.

Профиль деятельности «Юлмарт»: розничные, мелкооптовые и корпоративные продажи компьютеров и комплектующих, электроники и бытовой техники. С июня 2009 года в ассортимент введены товары повседневного спроса: продукты питания, алкоголь, сигареты, гигиенические средства, бытовая химия. Программный комплекс на правах эксклюзивного пользования обеспечивает компания «Ультима программные решения и бизнес-процессинг».

В настоящее время «Юлмарт» располагает двумя офисами розничных продаж: в Москве и Санкт-Петербурге, а также шестью филиалами по получению и заказу товаров «Юлмарт Outpost» в Северной столице. В июле ритейлер открыл первый аутпост в Выборге. Оборот компании за период с 1 июля 2008 года по 1 июля 2009 года составил 2,5 млрд рублей.

Клиенты предалагают Федоринову открыть в «Юлмарте» бар


Постоянный адрес: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=006885
Rambler's Top100