Внутренний и внешний HRM: конкуренция или партнерство?

В списке дел современного департамента HR появляется все больше задач: развитие корпоративной культуры, планирование карьерного пути, управление корпоративными коммуникациями, создание системы наставничества. Скорость, с которой бывшие отделы кадров превращаются в настоящие HR-департаменты, по сути, революционна. И как в любой революции — не обходится без крайностей. Начав потихоньку воспринимать управление персоналом как важнейшую бизнес-единицу, компании вспомнили об аутсорсинге. «А почему бы не отказаться от отдела персонала совсем — давайте отдадим все функции управления человеческими ресурсами третьим лицам?» обрадовались управленцы. Но стоит ли игра свеч? С этим вопросом журнал «Кейс» обратился к известному тренеру, эксперту по стратегическому управлению и автору десятка книг Джону Вон Эйкену.

— Сегодня аутсорсинг вообще, и в частности, аутсорсинг в сфере HR, у всех на устах. Возникает вопрос: при переводе функций управления человеческими ресурсами на аутсорсинг стоит ли оставлять в компании отдел персонала? Не станут ли его сотрудники «мертвыми душами»?

— Вы шутите, да?

— Нет.

— Странно… Как можно ставить под сомнение важность внутреннего отдела HR — с аутсорсингом или без? Более того, при использовании аутсорсинга отдел персонала выходит как бы на новую высоту, становится более серьезным и профессиональным.

— Но все наперебой говорят об аутсорсинге функций HR! Как вы считаете, есть ли у него будущее в России?

— Безусловно, причем блестящее будущее! За последние 10 лет в России происходят удивительные изменения в сфере управления персоналом! Вопрос не в том, приживется ли в России HR-аутсорсинг, а в том, что именно стоит «перепоручить», на чем на самом деле нужно сосредоточиться департаменту HR.

— С этого места подробнее, пожалуйста!

— Хорошо. Давайте начнем с определения аутсорсинга. То, что я скажу, возможно, звучит не очень научно, зато точно отражает суть самого инструмента: аутсорсинг — это задача, функция или зона ответственности, которую одна компания (лицо) поручает другой компании (лицу), потому что не хочет, не может, не умеет ее выполнять или считает, что усилиями третьих лиц эта задача может быть выполнена эффективнее, быстрее, экономичнее или прибыльнее. И поэтому, если взять за основу мое определение, становится очевидным, что российские компании использовали аутсорсинг в HR для проведения обучения, организации корпоративных мероприятий, тестирования и т. п. аж с 1991 года! Я понимаю, что сегодня аутсорсинг в сфере управления персоналом воспринимается больше как организация административной его составляющей: IT, расчет заработной платы и прочее. Для простоты можно обозначить эти функции как HR-администрирование. Я убежден, что подобные функции нужно «аутсорсить» в первую очередь! И верю, что в ближайшее время аутсорсинг в сфере HR-администрирования будет как никогда востребован и начнет развиваться просто взрывными темпами!

— «Взрывными» это довольно сильное слово…

— Мне кажется, что оно максимально отражает суть процесса… И причин тому множество!

— Не могли бы назвать несколько самых важных?

— Самых важных тоже много. Приведу два примера. Во-первых, большинство функций HR-администрирования предполагают множество деталей и рутины, с которой в наш век информационных технологий машина может справиться гораздо быстрее и эффективнее, позволяя не тратить драгоценный человеческий талант на столь занудную работу. Давайте посмотрим на вещи реально — как поддерживать мотивацию сотрудника, который весь день только заполняет отчеты, выписывает справки, сверяет колонки имен и цифр? Во-вторых, здесь наблюдается эффект «1+1=3»: когда компания предоставляет одну и ту услугу нескольким организациям, она стремится предложить более эффективные инструменты и решения, чтобы экономить свое время и время заказчика. А для малых компаний аутсорсинг — это просто находка! Он позволяет фирме перепоручить те задачи, на выполнение которых у нее не хватает ни финансовых, ни человеческих ресурсов. Аутсорсинг дает малому бизнесу возможность сохранять гибкость и специализацию, не распыляясь на создание «обеспечивающих» подразделений.

— То есть, аутсорсинг — это оптимальное решение только для малого бизнеса?

— Конечно, нет! Да, для малого бизнеса аутсорсинг, очевидно, удобен. Но крупным компаниям он может существенно облегчить жизнь!

— Как, например?

Могу привести три примера. Во-первых, соотношение стоимости и ценности. Крупная компания может существенно снизить издержки, передав большую часть функций HR на аутсорсинг, при этом получая относительно лучшее качество и технологии. Во-вторых, ответственность. Для крупной компании передача ответственности, а значит — и лишней головной боли, уже может стать достаточной мотивацией. Безусловно, в России передача ответственности далеко не всегда означает избавление от проблем. Просто всегда приятнее иметь человека или группу лиц, которые будут отвечать за их решение, не требуя увольнения ваших собственных сотрудников. Работа с уважаемой и зарекомендовавшей себя компанией позволит вам строже контролировать результаты. Эта схема похожа на взаимодействие крупных компаний и внешних аудиторских служб. И в-третьих, это простота. Все крупные организации сегодня стараются по максимуму упростить чересчур сложный мир корпоративных коммуникаций. И аутсорсинг HR-администрирования позволяет это сделать.

— Вы сказали, что, помимо HR-администрирования, на аутсорсинг стоит передавать и другие функции этого департамента. А что же там остается? И чем предстоит заниматься отделу персонала после «полного» аутсорсинга?

— Все просто — приносить ценность! Знаю, звучит как пустое клише, но уверен, что раз департамент HR будет восприниматься как бизнес-единица, то и задачи свои он должен пересмотреть и превратиться из центра издержек в центр прибыли, то есть приносить прибыль или ценность, пусть и нематериальную, но очевидную.

— Поясните, пожалуйста!

— Давайте начнем с ценности. Традиционно HR воспринимался как обеспечивающее подразделение, центр издержек, финансирующийся по остаточному принципу как не приносящий самостоятельного дохода, а выполняющий административные функции. На самом деле у многих директоров по HR до сих пор нет в распоряжении ни копейки бюджета! А даже если он и есть — они не всегда знают, на что его стоит потратить. И для того, чтобы на самом деле начать приносить ценность, стоит начать мыслить как бизнес-единица, т. е. ставить во главу угла клиента! Да-да, начать стоит именно с него — а затем рассмотреть процесс в обратном порядке. Что должна сделать компания, чтобы сделать более прибыльным бизнес клиента, и что, в свою очередь, должен сделать отдел персонала, чтобы предоставить людей, умеющих и способных этого добиться. То есть, коротко говоря, задача департамента — находить и привлекать лучших людей и делать их еще лучше! Именно этот настрой поможет определить, чем именно стоит заниматься отделу персонала: анализируйте потребности клиентов и принимайте решение — чем департамент HR может помочь сотрудникам компании удовлетворять их на более высоком уровне!

— Исходя из того, что вы сказали, и тенденций последнего времени как же все-таки меняется роль отдела персонала и его директора после перехода на аутсорсинг?

— Изменение это вполне очевидно: это переход от тактического администрирования к стратегическому управлению — с определением потребностей и принятию решений, рассчитанных на долгосрочную перспективу.

— А есть ли какие-либо правила относительно того, какие функции стоит переводить на аутсорсинг, а какие — нет?

— С моей точки зрения, правил всего три. Первое: «аутсорсить» можно все, что имеет смысл «аутсорсить» не надо замыкаться в рамки принятых норм. Ориентиром здесь может служить мое определение аутсорсинга. Второе: перед тем, как заключить аутсорсинговое соглашение, убедитесь в том, что вы «совместимы» с выбранной компанией во всех возможных отношениях — ведь эти отношения во многом напоминают корпоративный «брак по расчету». И третье: убедитесь, что у выбранной компании достаточно опыта для того, чтобы выполнять порученные ей функции максимально эффективно.

— Существуют ли какие-либо отраслевые особенности аутсорсинга в сфере HR?

— Честно признаюсь, ждал этого вопроса. Очень уж он популярен. И опять, на мой взгляд, относится к вопросам-заблуждениям. Да, безусловно, существуют определенные технические особенности отраслей, но не они играют ключевую роль. Ключевую роль играет опыт. Я слишком часто вижу так называемых экспертов, которые так заняты поддержанием своего «экспертного имиджа», что забывают отслеживать новинки и изменения в своей профильной отрасли! И со временем получается эксперт, «застывший в янтаре» блеск есть, а жизни нет! Важен не «статус эксперта», а его реальная экспертиза, причем экспертиза актуальная! То, что удалось ему три года назад, совсем не обязательно будет адекватным сегодня! И возвращаясь к особенностям отраслей — здесь гораздо важнее умение приносить результаты в выбранной функции. Потому что гораздо эффективнее работать с экспертом в расчете заработной платы, который готов разобраться в особенностях оплаты труда металлургов, чем обучать металлурга премудростям бухгалтерии и технической организации расчетов.

— А как обеспечить необходимую конфиденциальность информации (например, при расчетах заработной платы)?

— Хотел бы дать вам какую-нибудь стопроцентно верную рекомендацию, да вот только гарантировать в современном бизнесе ничего нельзя! Страницы газет пестрят скандалами с именами самых уважаемых, устоявшихся компаний, которые добились доверия клиентов, а потом «что-то пошло не так»… Единственным советом может быть — не спешите жениться! Присмотритесь к невесте: поговорите с клиентами — довольны ли они, с топ-менеджерами — стоит ли им доверять, с сотрудниками — профессиональны ли они? Конфиденциальность данных — обещание любой компании, а вот то, насколько это обещание правдиво — судить только вам!

— Ну, и наконец, последний вопрос. Как сохранить контроль над процедурами, передаваемыми на аутсорсинг, и контролировать их качество?

Контроль в данном случае будет состоять из двух важнейших элементов:

1. Максимально детально прописанных документов, содержащих все основные положения и договоренности.

2. Четкий перечень (так же письменный) ключевых показателей эффективности, а проще говоря — целей сотрудничества, которые не только указывают сроки, но и конкретный формат, условия и качество предоставляемых услуг.

P.S. Напоследок хочу дать еще один очень важный совет: помните, использование аутсорсинга позволяет компании расти и развиваться — так не позволяйте вашему партнеру по аутсорсингу тянуть вас назад! Требуйте и от него непрерывного развития — ведь ваша организация заслуживает только лучших практик и технологий! И тогда история вашего перехода на аутсорсинг станет еще одной историей корпоративного успеха — как для вас, так и для партнера!