Система грейдов как новый стандарт корпоративности. Грейд как образ жизни

Применение современных технологий управления персоналом влет за собой ряд системных изменений в общей структуре управления и, безусловно, вносит коррективы в корпоративную куль-туру компании. Важно не только внедрить управленческие новшества, но и грамотно пройти пути параллельных изменений. Ответственность за эту часть пути ложится на плечи HR-специалиста: как подготовить персонал к изменениям, как сделать сотрудников своими соратниками и получить максимальный эффект от внедрения управленческих новшеств?

Современные технологии управления персоналом привносят свой подчас неповторимый колорит в общую систему управления компанией, так как объектом управления является ключевой ресурс компании – персонал.

В зависимости от выбранного метода работы с одним из ключевых звеньев системы управления персоналом происходит перестройка и остальных звеньев. Ведь трудно себе представить, что в компании внедрены новейшие методики обучения (e-learning и т.д.) и при этом откровенно хромает уровень корпоративной культуры. Одни изменения влекут за собой другие. Конечно же в компании, как в живом организме, существует определенная асинхронность как в плане внутренних организационных вопросов, так и в плане готовности того или иного управленческого звена к изменениям.

Сегодня, когда многие компании на рынке вынуждены жить и работать в ситуации порой кардинальных организационных изменений принципиально важным для управленцев становится отслеживания как раз такой асинхронности в бизнес-процессах компании во избежание дисбаланса оперативных процедур.

Одним из позитивных, на мой взгляд, примеров взаимовлияния организационных изменений в компании является перестройка корпоративной культуры компании вследствие внедрения системы грейдов и KPI в общей структуре мотивации.

Изменения начинаются в связи с внедрением системы грейдов уже на этапе планирования и подготовки. Прежде всего, происходит пересмотр существующих бизнес-процессов, процедур, функциональной и организационной структур. Этот пересмотр, чаще всего, как ниточка от клубка ведет к необходимости где-то заново прописать процессы, где-то удалить лишние процедуры и, как следствие, скорректировать штатное расписание. Оценка должностей (основа системы грейдов) порой помогает управленцу заново взглянуть на «сплоченные команды»: сотрудники, которые привычно получают бонусы «заодно со всеми», на самом деле могут занимать промежуточные или даже лишние ступени должностных иерархий. Тут возникает первый звоночек о пока только возможных трансформациях образа жизни компании (корпоративной культуры). Поскольку оценка должностей проходит совместно с руководителями отделов, проектных групп и т.д., то новости о «новых веяниях» распространяются довольно быстро среди большинства сотрудников и тут же, как водится, обрастают новыми подробностями и домыслами. Удержать эту лодку корпоративного спокойствия от сильной качки на данном этапе – первейшая задача HR – специалиста. Общий рецепт прост – уменьшение информационного вакуума и внутренний PR грядущих изменений. Информация, как известно, имеет тенденцию к скорейшему распространению в благоприятной среде. Особенно благоприятной она становится в условиях длительного отсутствия четких сведений в период активных действий. Возникают и слухи, и домыслы и т.д. Инструменты внутреннего PR призваны некоторым образом отформатировать информационный поток и тем самым повысить степень управляемости им. Внутренний PR – это тема отдельного разговора, но применительно к поднятой теме, можно упомянуть о нескольких методах такой работы: вовремя проведенные собрания коллектива (всего или по группам); четко подаваемые в нужный момент времени данные о приближающихся изменениях (в грамотно продуманной форме – в цифрах и графиках, с помощью наглядной агитации или при помощи корпоративной e-mail рассылки); спланированные «кулуарные совещания» с неформальными лидерами групп коллектива; спланированные и четко структурированные социальные акции (выезды, конкурсы) и т.д. Основная цель всех мероприятий такого рода – максимально однозначно, в нужном ракурсе подать нужное количество информации для строго определенных целей компании.

Сам процесс внедрения и разработки грейдов, моделей компетенций и KPI довольно труден и конечно же затрагивает всё жизнеустройство компании, скрепляет его «новыми нитями». Руководство компании сталкивается и с увольнениями и с перераспределением функциональных обязанностей и т.д. – всё это следствие необходимой аттестации персонала.

Самые красивые эффекты от последствий такого рода внедрений наблюдаются как раз на этапе налаживания работы по новой модели мотивации. Как только сотрудники прошли аттестационные процедуры, прописаны KPI и начались уже выплаты заработной платы по новой системе, сотрудники формируют канал обратной связи для руководства. А это ещё один вызов для HR-специалистов: как не упустить в потоке отрицательных и положительных отзывов от персонала важные для дальнейшей слаженной работы системы моменты? Прежде всего, это удобный момент для внедрения в компании (если раньше это не практиковалось) института опросов «общественного мнения». Разработать анкету, провести опрос, проанализировать результаты и сделать соответствующие выводы – вот нехитрые общие рекомендации для обобщения обратной связи от персонала. Безусловно, трудности и возможности для развития кроются на каждом из вышеуказанных этапов работы с обратной связью. Достаточно вспомнить о том, что существует целый комплекс методических рекомендаций по правилам работы с эффективной обратной связью, которых мы здесь касаться не будем (соответствующая литература изобилует на профессиональных HR-сайтах). Что касается разработки анкет и способа проведения опроса, то вариантов обнаруживается великое множество. Это могут быть и интерактивные опросы и offline-анкетирование на корпоративном сайте и обычный бумажный опрос. Важно учесть, что такого рода акции – вклад в корпоративную идеологию, пропаганда принципа демократического управления, когда руководство интересуется мнением сотрудников и реагирует управленческими решениями на «волеизъявление» подчиненных.

Так, постепенно, шаг за шагом высшее руководство совместно с отделом по управлению персоналом формирует новый принцип корпоративности. Порой этот процесс происходит будучи ини-циированным теми или иными явлениями в компании, вновь возникающими потребностями (необходимость сбора информации, реорганизация компании и др.). В классике, конечно, формирование корпоративной культуры может происходить и внедрением «сверху» и путем обобщения и формализации многолетнего опыта работы компании. В любом случае, внедрение системы грейдов и KPI является серьезным толчком к формированию новых или обобщению имеющихся принципов корпоративности.

На каких же основаниях будет строиться обновленная корпоративная культура? Эти основания вытекают из самой идеологии системы грейдирования и KPI и в приложении к реалиям жизни компании могут быть сформулированы следующим образом:

• Прозрачность – ключевые бизнес-процесс и коммуникации в компании обретают статус прозрачности и однозначности. Таким образом, снимается часть возможных конфликтных ситуаций между подчиненными и руководителями (вертикальная плоскость) и между сотрудниками в рамках проектной, командной или коллегиальной работы (горизонтальная плоскость).
• Ориентация на развитие – компания пропагандирует и поощряет индивидуальное развитие сотрудников: обучение, самообучение, продвижение в плане развития компетенций и, соответственное карьерное движение; и корпоративное развитие в целом за счет внедрения новых технологий управления.
• Ориентация на достижения - руководство компании системой управления подталкивает, провоцирует к развитию достижительной мотивации у сотрудников: достижение профессиональных успехов, подкрепляемых адекватной их оценкой.
• Стандартизованность – благодаря описанным процедурам и процессам в компании возникает единый уровень требований и поощрений для определенного функционала. Это помогает, в конечном счете, и в адаптации и в обучении персонала, а для корпоративной культуры имеет значение как принцип «единого стандарта» (в предельном варианте это единые стандарты обслуживания клиентов, допустим в гостиничных или розничных торговых сетях).

Взаимовлияние управленческих процедур и технологий очевидно и приносит позитивные результаты, подталкивая волну конструктивных изменений в системе управления, однако на этом пути важно грамотно провести внутренние процедуры реорганизации в аспекте работы с персоналом. Важно не забывать, что любые потрясения в системе управления персоналом формируют новый формат корпоративной культуры компании, и от того, каким он будет, во многом зависит успешность проводимых изменений.