«Компания “Балтика” живет по средствам. Финансовый долг фактически равен нулю»

Екатерина Азимина,
вице-президент по финансам и экономике пивоваренной компании «Балтика»

Образование: Ленинградский инженерно-экономический институт, специальность «Экономика и организация машиностроительного производства».

Карьера: По окончании института осталась преподавать на кафедре «Организация производства», одновременно работая в научно-исследовательском секторе института. Защитила диссертацию, кандидат экономических наук. В компанию Екатерина Азимина пришла в 1996 году на должность заместителя главного бухгалтера. В 2003 году назначена директором по финансам и экономике, а в 2006 году – вице-президентом по финансам и экономике пивоваренной компании «Балтика».

Главная проблема, с которой предстоит столкнуться «Балтике», как и многим другим российским пивоваренным компаниям, в 2010 году, – повышение акцизов на пиво в три раза. А с учетом того, что в 2010 году ситуация в экономике страны не обещает значительно улучшиться, скорее всего спрос на пиво сократится. На сколько – никто сейчас предсказать не может.

– Что будет предпринято в компании, чтобы компенсировать рост акцизов?

– Увеличение акцизов не пойдет на пользу рынку. Но для нас эта ситуация далеко не безвыходная. Компания планирует расширять свой продуктовый портфель. У нас есть все возможности для того, чтобы на существующих производственных мощностях выпускать безалкогольные напитки. Например, в 2009 году уже было запущено произ-водство кваса. Компания, только выйдя на этот рынок, завоевала около 6 процентов от суммарного объема реализа-ции кваса в стране.

Мы планируем продолжить региональную экспансию и начать экспорт в Индию, Панаму, Коста-Рику. В мае 2009 года мы запустили завод в Азербайджане после реконструкции, в июне началось лицензионное производство «Балтики № 3» в Австралии, контрактное производство наших брендов в Казахстане, в ноябре сделали первую поставку в Малайзию.

И, пожалуй, самое главное – компания продолжит оптимизировать свои бизнес-процессы, повышать внутреннюю эффективность бизнеса и как следствие сокращать издержки.

Эту работу можно проиллюстрировать на примере проекта реорганизации нашей системы логистики. Вместо со-трудников, отвечающих за логистику сбытовых подразделений, были сформированы логистические региональные центры на базе заводов. С одной стороны, это позволило повысить качество обслуживания клиентов. С другой – оптимизировать затраты на персонал. К тому же снизились транспортные расходы, потому что на уровне заводов происходит более гибкое и качественное планирование маршрутов. В результате доля логистических затрат в выручке компании снизилась примерно с 12 до 10 процентов.

– Есть ли у компании системный подход к оптимизации затрат?

– Да, в компании существует система долгосрочного повышения эффективности, на создание которой было потрачено много времени. Возможно, реализованные нами идеи кому-то могут показаться банальными, но они действительно работают. Суть в том, чтобы сотрудники понимали, как взаимосвязаны доступные им рычаги управления, эффективность бизнес-процессов, результаты работы компании и, наконец, вознаграждение. Поверьте, добиться такого понимания, имея более 10 тысяч работников и достаточно большой управленческий аппарат, отнюдь не просто.

«Балтика»

Год основания: 1990.

Сфера деятельности: производство и реализация пива, слабоалкогольных и безалкогольных напитков.

Основные акционеры: Carlsberg Group.

Ключевые факты о компании: ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”» – крупнейший производитель товаров народного потребления России, с 1996 года лидер российского рынка пива. Бренд «Балтика» занимает первое место по продажам в Европе (по данным Canadean, Euromonitor). Компании принадлежат заводы в 10 городах России, завод в Азербайджане, широкий портфель брендов. Пивоваренная компания «Балтика» – ведущий экспортер российского пива: продукция «Балтики» представлена более чем в 50 странах мира, на долю компании приходится 70 про-центов всех экспортных поставок российского пива. По итогам 9 месяцев 2009 года рыночная доля компании «Балтика» достигла 41 процента по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (по данным «Бизнес-Аналитики»). Чистая прибыль увеличилась на 39 процентов.

В «Балтике» вся система долгосрочного повышения эффективности стоит на трех китах. Первый – это система стимулирования менеджеров, которая гарантирует их заинтересованность в эффективных решениях с точки зрения бизнеса в целом. Создать такую систему можно, только если декомпозировать цели компании – разработать набор взаимосвязанных ключевых показателей деятельности (KPI) для каждого руководителя. Например, у менеджера по продажам ключевой показатель деятельности – это рентабельность продаж в рамках региона, за который он отвечает.

Другой немаловажный элемент нашей системы – экономические модели бизнеса, созданные финансо-во-экономическим департаментом, используя которые руководители могут самостоятельно находить оптимальные решения. Некоторые из них реализованы в Excel, некоторые в более сложных информационных системах, но все они созданы для того, чтобы у менеджеров была возможность протестировать свои решения и идеи на экономическую эффективность.

Например, предстоит запуск какого-либо нового продукта. В «Балтике» существует модель, оценивающая его бу-дущую эффективность. Используя ее, бренд-менеджер может первые расчеты сделать сам, прежде чем выносить на обсуждение.

Конечно, финансовая служба подключается к оценке, если речь идет о каком-либо сложном и дорогостоящем про-дукте. Безусловно, для того, чтобы сделать эти инструменты рабочими, необходимы дополнительные усилия по укре-плению финановой культуры в компании.

И последняя, значимая составляющая системы долгосрочного повышения эффективности – мотивация. Важно заинтересовать человека выполнять поставленные цели и использовать созданные модели. Причем мотивация – это не только премии и бонусы, выплачиваемые за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности. Есть также разные программы нематериального стимулирования. Например, в области производства и логистики в «Балтике» ведется проект, получивший аббревиатуру ТИР. Расшифровывается как «Твоя идея работает!». Создан банк идей, предложенных сотрудниками, есть примеры их реализации на практике.

И аналогичная программа, призванная мотивировать людей предлагать свои решения, которые помогут сделать тот или иной процесс эффективнее, выстроена в продажах. В этой области всегда остается простор для творчества. Что заставляет людей думать о том, как усовершенствовать работу? Отнюдь не премии или бонусы. Нужна определенная культура. Важно сделать так, чтобы предлагать идеи было почетно, престижно. У нас в компании такие сотрудники имеют право на определенные знаки отличия, их все знают.

Вспомните передовиков производства в советские времена, доски почета. Идеология та же самая, и она работает. Но при одном условии. Нужно быть последовательным и честным. Ведь исторически так сложилось, что наши люди очень скептичны, и заставить их поверить в идею совсем не просто, а вот разочаровать очень легко. И только ис-кренне веря в свои проекты и постоянно объясняя их суть подчиненным, руководитель может завоевать доверие и добиться результатов.

– Каковы предварительные итоги работы «Балтики» в 2009 году?

– По итогам 9 месяцев 2009 года, по данным внешнего мониторинга и нашим собственным оценкам, рынок пива в России сжался где-то на 10 процентов. У «Балтики» спад продаж на уровне 8 процентов. То есть вопреки кризису компания увеличила свою долю рынка. Это подтверждается данными агентства «Бизнес Аналитика», которое утвер-ждает, что сейчас на долю «Балтики» приходится 41 процент всего рынка пива России, что на 2 процента больше, чем у нас было в прошлом году.

Причем в 2009 году нам удалось значительно улучшить свою рентабельность. Ее рост связан как с нашими про-граммами оптимизации издержек, так и с тем фактом, что в этом году более благоприятная конъюнктура на сырьевых рынках. Цены на основное сырье – солод оказались существенно ниже, чем в прошлом году.

Конечно, были и негативные факторы, кроме спада объема продаж. Например, девальвация рубля, которая проис-ходила в первой половине 2009 года. Ни для кого не секрет, что у производителей пива в России велика доля расходов, номинированных в валюте. И рост курсов доллара и евро негативно отразился на марже «Балтики». Но если компания в своей отчетности демонстрирует увеличение рентабельности, это говорит о том, что мы успешно справились с последствиями ослабления рубля.

– Что делаете для снижения валютных рисков?

– Начиная с 1998 года, когда компания практически полностью зависела от импортного сырья и удар по прибыли в момент падения рубля в четыре раза был колоссальный, компания стремилась сделать все возможное, чтобы сокра-тить валютные расходы. И сегодня доля затрат, номинированных в валюте, составляет около 30 процентов от сово-купных издержек на сырье и упаковку.

Личные темы

Вы пьете пиво?

Да. Разумеется, мой любимый бренд пива – «Балтика №7». Я точно знаю, что вся наша продукция производится в соответствии с самыми высокими стандартами качества. И было бы странно отдавать предпочтение продуктам других производителей. Пиво, произведенное конкурентами, практически никогда не пробую. Последний раз, когда я «изменила» нашей продукции, был год назад. Муж в ближайшем магазине взял попробовать разливное пиво. Кто был производителем, я сейчас не помню, но точно не «Балтика». С тех пор я на такие эксперименты не отваживаюсь.

Сколько времени проводите на работе?

К сожалению, работать меньше 10–11 часов в сутки не удается. Плюс командировки – в среднем два раза в месяц. Если вы возглавляете финансовый блок крупной компании, к этому нужно быть готовым. И вряд ли удастся когда-либо работать в менее напряженном ритме, особенно когда бизнес постоянно растет, появляются новые проекты.

Вы согласны с тем, что чрезмерное употребление пива вредит здоровью?

Все, что вы делаете или принимаете в пищу не зная меры, вредит здоровью. И не важно, идет речь о пиве или о соке. Если угодно, то даже чрез-мерная учеба не полезна для здоровья – как минимум осанка будет неправильная.

Ваше самое большое профессиональное достижение и самое серьезное поражение?

Наверное, к самым выдающимся профессиональным достижениям можно причислить то, что я смогла стать вице-президентом по финансам и экономике пивоваренной компании «Балтика» и вошла в состав правления.

А самое большое поражение – в том, что мне , к сожалению, не удалось этого добиться тремя годами раньше. Тогда на этот пост выбрали не меня, а другого человека.

Начали с того, что в 1999 году совместно с французской группой «Суфле» построили солодовню. После этого были выстроены еще две солодовни, которые полностью принадлежат «Балтике». Наша компания тем самым создала дополнительные стимулы для российских производителей выращивать пивоваренный ячмень. И если в 1998 году солод и ячмень компания закупала только за границей, в России нужных объемов было не найти, то теперь ситуация кардинально изменилась. Пивоваренная отрасль в состоянии полностью обеспечивать себя российским сырьем.

Кроме того, заключив долгосрочные контракты с нашими партнерами, специализирующимися на производстве та-ры, упаковочных материалов, спустя некоторое время многие из них пришли в Россию. В качестве примера можно привести компанию Rexam. Это позволило перевести часть затрат на закупку упаковки в рубли и снизить зависимость от курсов доллара и евро.

Что касается хеджирования валютных рисков, распространенного на Западе, в России этот инструмент по-прежнему не развит и слишком дорог. Он идеален для страхования валютных рисков по долгосрочным займам, когда понятно, в какие сроки и в каком размере будут проходить выплаты. Но для работы с поставщиком, в ходе которой могут меняться сроки и объемы поставки, использование хеджирования невыгодно, так как значительно удорожает сделку. Более того, многие поставщики имеют представительства на территории России, и по контрактам, заключаемым с ними, платежи проходят в рублях, а цена сделки привязана к валюте. Так вот, если пытаться хеджировать подобные сделки, например, при помощи валютных форвардов, для компании это обернется увеличением налоговой нагрузки.

К сожалению, надо признать, что валютные риски у компании по-прежнему сохраняются. Мы просто не в состоянии полностью свести их к нулю, хотя бы потому, что мы вынуждены закупать за рубежом хмель, который пока в России не выращивают. И здесь можно понять наших иностранных поставщиков. Они не готовы заключать рублевые контракты, принимая на себя риски негативной динамики рубля.

– Какой из видов бизнеса приносит максимальную прибыль?

– Мне сложно ответить на этот вопрос. Да, «Балтика» уже длительное время выстраивает вертикально интегрированную структуру, которая включает производство некоторых видов сырья, собственные логистические мощности, заводы по производству пива и систему сбыта. Но при этом наш бизнес очень четко сфокусирован. Главная цель – максимально эффективное производство и продажа пива, слабоалкогольных и безалкогольных напитков. Поэтому наши активы, обеспечивающие компанию сырьем, мы никогда не расценивали как отдельные источники прибыли. Конечно, регулярно проводится сравнение стоимости собственных ресурсов со среднерыночной ценой, чтобы понимать конкурентоспособность наших подразделений. Но мы не продаем солод конкурентам. И у наших солодовен нет задачи максимизации прибыли. Есть другие ключевые показатели, которые так или иначе стимулируют менеджмент повышать эффективность, но они сформулированы не в терминах их отдельной рентабельности.

Есть разные подходы к управлению. Кто-то считает, что все компании группы надо мотивировать на повышение собственной рентабельности. Но мне кажется, такой подход создаст дополнительные барьеры между компаниями холдинга, вместо того чтобы способствовать повышению эффективности группы в целом.

– Как обстоят дела с долгами у «Балтики»?

– С долгами у нас все просто – их нет. «Балтика» живет по средствам. Сейчас финансовый долг компании фактически равен нулю. На начало 2009 года у нас было совсем немного кредитов – в основном это были рубли, совсем чуть долларов и евро. Ставки были низкими. По валютным кредитам ставка составляла Euroribor плюс маржа менее 1 процента, по рублевым – 11 процентов годовых. Причем рублевый кредит привлекали в ноябре 2008 года, когда финансовые рынки лихорадило.

Не имея займов, финансирование всех программ развития «Балтики» осуществляется за счет собственных средств. У компании высокие показатели рентабельности и денежного потока.

– Как в «Балтике» принимаются решения о выходе в тот или иной регион?

– Здесь все достаточно традиционно. В первую очередь проводится оценка потенциала рынка и рисков бизнес-среды. Если риски приемлемы, а рынок достаточно большой, строится бизнес-план, проводится расчет срока окупаемости, внутренней нормы рентабельности и т.  д. А также финансовая служба проводит анализ чувствительности планируемых финансовых показателей к существующим рискам. Если полученные результаты нас устраивают, принимаем решение о запуске проекта. Правда, есть и исключения. Когда потенциал рынка крайне высок, мы можем начать реализовывать проект, даже если не слишком устраивает какой-либо из показателей. Причина в том, что в мире осталось не так много мест, где рынок пива имеет возможности для роста.

– Какой регион из освоенных компанией оказался наиболее сложным?

– Все новое не бывает простым. Например, сейчас наш главный проект за рубежом – завод, приобретенный в Азербайджане в 2008 году. У этого рынка есть своя специфика. Приходится привыкать к определенной культуре страны. Чтобы избежать лишних проблем, большая часть менеджмента на заводе была сформирована из местных спе-циалистов, а генеральный директор долгое время работал в «Балтике» в России.

Более того, в Азербайджане очень странная, непривычная сезонность спроса. Зимой продажи падают примерно в 20 раз. Представляете, как сложно в таких условиях спланировать загрузку производственных мощностей, создать необходимые запасы.

– Что у компании с дебиторской задолженностью?

– Оборачиваемость нашей дебиторской задолженности не ухудшилась, а процент просроченных долгов не вырос. Это говорит о том, что компания прошла проблемы, связанные с «расшивкой» долгов, достаточно неплохо. За счет чего это было достигнуто? Понимаете, мы начали выстраивать систему мониторинга дебиторской задолженности задолго до кризиса.

Сегодня многие пытаются вернуть деньги через суд. На наш взгляд, это не лучшее решение. Вся система дистрибуции в России – это конгломерат обществ с ограниченной ответственностью, которые в подавляющем своем большинстве работают без каких-либо активов, на арендованных площадях. В такой ситуации и возврат долга – дело сугубо добровольное. Поэтому обращение в суд – это лишь способ без налоговых последствий списать безнадежную дебиторскую задолженность. Поэтому мы предпринимаем все, чтобы избежать подобных ситуаций. А именно тщательно выбираем партнеров и неукоснительно следуем кредитной политике, которая понятна им. Нельзя сказать, что наши дистрибьюторы не испытывали проблем с финансированием. Поэтому компания попросила их предоставить всю информацию о реальном положении дел, велся мониторинг их финансового состояния. И если мы видели, что должник перекредитовался, контролировали, чтобы полученные им деньги ушли на погашение задолженности перед «Балтикой».