«Чтобы удержать выручку на уровне 2009 года, нужно продавать на 20 процентов больше»

С началом 2009 года для автодилеров наступили крайне непростые времена. Продажи новых машин катастрофически сократились. И в октябре 2009 года, по некоторым оценкам, достигли своего пика – минус 60 процентов, по сравнению с аналогичным показателем за октябрь 2008 года. И главная причина столь бедственного положения дел – снижение покупательной способности населения, отсутствие доступных автокредитов на покупку новых машин. Не последнюю роль сыграло повышение импортных пошлин на ввоз иномарок для защиты российских производителей. Импорт новых автомобилей в Россию, по данным Федеральной таможенной службы, в 2009 году снизился на 73 процента по сравнению с объемами 2008 года. И несмотря на заявления многих чиновников и экспертов о том, что кризис позади, финансовые директора автодилеров не ждут ничего хорошего от 2010 года, а проверку на прочность проблемами 2011 года, по мнению Олега Мосеева, финансового директора компании «АвтоСпецЦентр», пройдут единицы.

– С какими результатами компания закончила год?

– В плане финансовых результатов, по сравнению с большинством аналогичных компаний, у «АвтоСпецЦентра» уникальная ситуация. У нас выручка в рублях по итогам 2009 года упала на 18 процентов по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, но при этом EBITDA выросла на 53 процента, а чистая прибыль – на 46 процентов. Да и снижение объема продаж у компании самое незначительное среди российских автодилеров. Причем на часть этих потерь мы пошли осознанно. Если продажи «Ауди» у «АвтоСпецЦентра» в этом году выросли – премиальный сегмент, то выручка от реализации автомобилей, относящихся к среднему ценовому сегменту рынка, значительно в ценовом выражении упала. И этот спад был вызван тем, что мы одними из первых стали готовиться к передрягам в экономике, а именно уже в 2008 году сократили объем заказа на поставку автомобилей «Ниссан», стали распродавать складские остатки. Тогда стратегия «АвтоСпецЦентра» нашим конкурентам казалась безумием. Мы избавлялись от остатков, они их наращивали. На 1 января 2009 года у «АвтоСпецЦентра» на складах было 175 автомобилей «Ниссан», а у одного из наших конкурентов – около полутора тысяч автомобилей. Да, из-за такой стратегии мы потеряли некоторую долю рынка и вылетели из тройки лидеров по продаже автомобилей «Ниссан», но сейчас в оправданности такого шага нет никаких сомнений, так как наша компания по итогам года осталась прибыльной.

Стоит сказать, что для многих производителей автомобилей наше решение о сокращении остатков и пересмотре ранее согласованных годовых планов продаж в меньшую сторону стало неприятным сюрпризом. С одним из поставщиков, не стану называть имени, у нас были очень жесткие переговоры. Когда мы в сентябре 2008 года пришли к импортеру с нашим прогнозом падения рынка в 2009 году, оказалось, что его планы и видение кардинально отличаются от наших. По его оценкам, в 2009 году рынок должен был вырасти на 15 процентов. И убедить импортера в том, что кризиса не избежать, и при этом суметь полностью не испортить отношения, было крайне непросто. Тем не менее нам это удалось. А в начале февраля 2009 года выяснилось, что из 55 дилеров этой марки 54 находятся в «стоп-листе» поставщика, то есть не платят за поставки в срок. И только один «АвтоСпецЦентр» продолжает вовремя перечислять средства, импортер полностью признал, что мы были правы.

В итоге, распродав складские остатки, мы погасили все текущие кредиты. Кредитный портфель уменьшился с 58 млн долларов до 34,5 млн долларов. Результат – сократились рублевые расходы на обслуживание зай­мов, которые в первом полугодии 2009 года стремительно росли на фоне укрепляющегося доллара. К слову, у некоторых наших коллег по цеху кредитные портфели до сих пор сохраняются на уровне 100, 120, 150 млн долларов. Долговая нагрузка «АвтоСпецЦентра» на сегодняшний день минимальна. Соотношение долга к EBITDA – около 1, для нашей отрасли это очень мало, просто наглость

– Прибыль удалось удержать только за счет избавления от кредитов и распродажи остатков?

– Конечно, нет. У нас была обширная программа сокращения расходов, а вернее, повышения эффективности. Мы занимаемся оптимизацией бизнес-процессов на протяжении последних четырех лет. Но, когда рынок рос, до чего-то руки не доходили, что-то казалось несущественным, где-то нас ограничивал рынок труда, который до кризиса был перегрет. До 2009 года продавцы «Ауди» продавали шесть автомобилей в месяц и очень этим гордились. Когда мы пытались навязать план реализации в семь машин, они в один голос утверждали, что «такое в принципе невозможно», что «мы уйдем к конкурентам и за большую зарплату получим менее напряженные планы». А сейчас?! Менеджеры «Ауди» продают девять машин в месяц – и это нормально.

Словом, с началом кризиса мы взялись за бизнес-процессы и наши расходы. И в первую очередь пострадала наша социальная программа, которая была достаточно затратной для компании и включала добровольное медицинское страхование всех сотрудников, оплату питания (обед и ужин) и другие льготы. Медицинскую страховку и дотацию на питание исключили. Правда, сразу стоит сказать, что спустя девять месяцев, когда мы поняли, что дела идут не так плохо, как ожидалось, мы частично восстановили дотации на питание.

Плюс на этот год мы практически полностью сократили затраты на обучение как технического персонала, так и менеджмента. Проблемы с нехваткой квалифицированного персонала есть в любой отрасли, поэтому до кризиса мы немалые средства инвестировали в персонал. Единственное, от чего не смогли избавиться, так это от обучения, которое осуществляет производитель. Правда, и здесь представительства автоконцернов пошли нам навстречу и несколько подсократили стоимость мастер-классов, проводимых для технического персонала автодилеров. И каждый раз, когда выходит новая модель, например, «Ауди», группа механиков летит в Ингольштадт. Компании каждая такая поездка обходится в 10–20 тыс. евро, а единственная отдача – первое место по профессионализму техников среди автодилеров в России. Хотя, на самом деле, все не так грустно. Это инвестиции не только в квалификацию персонала, но и в клиентскую лояльность, которая завоевывается качественным сервисом.

Затраты на маркетинг также попали под нож. Мы отказались от имиджевой рекламы, рекламных мероприятий. Оставили рекламу на перетяжках, но перестали покупать рекламные площади на щитах. Сохранили детские праздники для клиентов, так как, по нашим оценкам, они опять же неплохо влияют на лояльность клиентов. Когда кто-то из покупателей приезжает с ребенком на такой праздник и ребенок уходит счастливым, у родителей на уровне подсознания остается мысль: «Какая же классная эта компания».

Ну и конечно, сократили часть персонала. По итогам года среднесписочная численность уменьшилась где-то на 7 процентов. Да, были январь – февраль, когда мы перевели часть сотрудников на неполный рабочий график, кто-то ушел в отпуск за свой счет. А потом вернулись к нормальному режиму работы. Финансовый департамент сократился больше других подразделений, где-то на 15–20 процентов. Тем не менее нам удалось избежать панических настроений среди сотрудников. Очень четко отработали директора филиалов, достаточно спокойно реагировали на кризис акционеры. И эта уверенность передалась сотрудникам. Я в начале 2009 года, когда принимал решение о сокращении части своих подчиненных, пообещал оставшимся, что больше увольнений не будет. Люди поверили и хорошо справились с возросшей рабочей нагрузкой. Кстати, не так давно мы с акционерами обсуждали вопрос о премировании: быть или не быть. Год был тяжелый, компания справилась с проблемами, и людей надо за это вознаграждать. В итоге решение было принято в пользу выплаты бонусов по итогам года всем сотрудникам компании.

– Как изменилась инвестиционная программа?

– В 2009 году мы должны были запустить три дилерских центра в Химках. Но еще в конце августа 2008 года для нас было абсолютно очевидно, что чуда не случится, кризис накроет Россию и автодилеры будут одними из первых, кто пострадает от кризиса, поэтому мы сократили финансирование строительства. Но «АвтоСпецЦентр» не полностью заморозил строящиеся объекты, а лишь снизил темпы строительства. То есть компания продолжает возводить объекты, но только за счет собственных средств, не привлекая для этого внешние займы, как это было раньше. Соответственно, у нас запуск дилерских центров в Химках был перенесен с конца 2009 года на вторую половину 2010 года.

Проект на Калужском шоссе – дилерская «деревня», комплекс зданий на одной территории, в которых объединены несколько марок автомобилей, – полностью заморозили на этапе проектирования. Инвестиции в этот объект оценивались в 85 млн долларов. Очень масштабная была задумка. На территории «деревни» должны были разместиться пять дилерских центров, сервисные подразделения и т. д. И также отказались пока от реконструкции нашего старейшего автосалона на Таганке. В текущих условиях, по нашему мнению, инвестировать столь существенные суммы в эти объекты не­оправданно. Это было тяжелое решение для нас. Так как нужно было все согласовывать с производителями автомобилей. Поставщики очень пристально следят за тем, как и где продаются дилерами их машины. И решение об остановке проектов – «дилерская деревня» и модернизация «старой Таганки», – мягко говоря, не вызвало у них восторга. Но через несколько месяцев они поняли, что это был единственно верный путь и другого способа избежать еще больших проблем просто не существует.

– Корректировали свою ценовую политику в течение года?

– Когда проводили массовую распродажу остатков, конечно, корректировали цены. Предоставляли клиентам большие скидки. По всей Москве были развешены наши рекламные перетяжки с лозунгом «Скидка до 30 процентов». По правде говоря, такую скидку получил лишь один наш покупатель. Дело в том, что 30-процентную скидку мы предоставляли только на определенную модель. Тем не менее мы снижали цены для клиентов. Какие-то модели и марки продавали с минимальной нормой рентабельности, другие отдавали практически даром, себе в убыток. И все равно это было выгоднее, чем поддерживать большие остатки и тратить немалые деньги на обслуживание кредитов. Вся эта акция длилась относительно недолго. После чего мы вернулись к своей нормальной системе ценообразования и наценкам.

С точки зрения покупателя это выглядит несколько иначе. Он может увидеть у нас какие-то скидки и дополнительные бонусы. Но это не то, что дает «АвтоСпецЦентр», эти программы стимулирования спроса в большинстве своем инициированы, а главное, профинансированы производителями. И мы их просто транслируем нашим клиентам.

Кстати, если раньше менеджеров по продажам премировали за количество проданных автомобилей, установленное дополнительное оборудование на новую машину, соблюдение стандартов качества в работе, то теперь их бонусы во многом зависят от размера наценки по каждому реализованному автомобилю. Причем менеджеры по своему усмотрению могут предоставлять клиенту дополнительную скидку, не превышающую 2 процентов. Большие скидки в обязательном порядке согласовываются с директором по продажам. И если раньше менеджеры давали «свою» скидку практически всем клиентам, а еще и нередко бегали к своему руководителю за дополнительными бонусами, то сейчас у них получается продавать по базовой цене.

Если правильно построена работа менеджера, цена – не ключевой фактор. Любая продажа разбивается на этапы. Переговоры о цене – практически последняя стадия, когда клиент уже не имеет никаких шансов отказаться от покупки.

Кстати, если цены на новые автомобили, как я уже сказал, остались практически без изменений, то стоимость сервисных работ мы повысили. Выручка по кузовному цеху у нас выросла по итогам 2009 года на 26 процентов, слесарный цех остался на уровне 2008 года. В первом случае рост продаж объясняется тем, что люди стали чаще пользоваться страховыми полисами. Если раньше о мелкой царапине многие предпочитали не думать и потом при случае отремонтировать за свой счет, то теперь деньги стали экономить, за каждую царапину биться со страховой компанией.

– Каковы прогнозы на 2010 год?

– Сегодня наши представительства опять заговорили про рост рынка. Мы считаем, что будет спад продаж еще на 10 процентов. На самом деле наши подсчеты предельно просты. Те, кто говорит, что кризис достиг дна, потребительский спрос больше снижаться не будет, правы. Но это верно для текущих условий, для сложившейся экономической ситуации. А в 2010 году экономическая ситуация может ухудшиться. Так скорее всего и будет. Об этом свидетельствует статистика розничных продаж.

И еще, составляя планы на будущее, стоит учитывать, как происходило падение в прошедшем году. В I квартале снижение продаж было относительно небольшим, ко II кварталу оно достигло 50 процентов в натуральном выражении. А к октябрю 2009 года реализация просела на рекордные 60 процентов. В ноябре же автодилеры декларируют спад в 46 процентов. Казалось бы, спрос восстанавливается. Но это не так. Дело в том, что ноябрь 2008 года, с которым сравнивается ноябрь 2009 года, уже был кризисным. Автоцентры уже тогда почувствовали на себе спад продаж. И что в итоге? Спрос в течение 2009 года сокращался поступательно. Признаков восстановления продаж нет. И получается, чтобы удержать на уровне 2009 года, надо нарастить продажи на 20 процентов. А за счет чего это может произойти?! Ждать чуда?

Конечно, если в 2010 году нефть опять уйдет за планку в 100 долларов за баррель, мы, как и до кризиса, будем радостно делить нефтедоллары, тогда какой-то рост спроса возможен. Но чудес не бывает. Да, когда рынок достигает дна, потом происходит то, что биржевики называют «отскоком», спрос немного восстанавливается. В лучшем случае – это 5–10 процентов. Вот и получается, что при самом благоприятном сценарии в 2010 году продажи компании по сравнению с 2009 годом, по грубым прикидкам, сократятся на 10 процентов.

Что касается выручки от оказания сервисных услуг, то в 2010 году она сократится на 15–20 процентов. Страховые компании будут экономить и отправлять машины в более дешевые сервисные центры.

А в 2011 году, если наш прогноз продаж новых машин сбудется, мы потеряем от 30 до 40 процентов выручки, приносимой сервисными подразделениями. И это будет моментом истины для всех автодилеров, не только для «АвтоСпецЦентра». Выдержат эту проверку на прочность немногие, так как львиную долю прибыли – 70–75 процентов – приносят именно сервисные подразделения автоцентров. Выходом из ситуации может стать открытие несертифицированных сервисных центров. Стоимость услуг в них будет ниже, а качество примерно то же, что и в сертифицированном сервисе. И многие это уже сделали.

Личные темы

На какой машине ездите?

Долгое время я был приверженцем «Вольво». Это безумно раздражало производителей «Ауди». А потом съездил на тест-драйв «Ауди Q7». Когда представители «Ауди» стали мне пенять, что я езжу на «Вольво», пришлось им тактично намекнуть, что «Вольво» меня больше устраивает по цене. И вслед за этим они сделали мне предложение по цене, от которого я не смог отказаться.

В аварии часто попадаете?

У меня было всего три аварии за весь 19-летний стаж вождения. В первый раз я «улетел» с трассы из-за поломки в рулевом управлении машины. Второй раз – не смог затормозить, на дороге был гололед. И третий раз – врезался в автолюбителя, который решил резко остановиться перед съездом на Третье транспортное кольцо.

Чем занимаетесь в свободное время?

Основное хобби – дайвинг. Я не занимаюсь технодайвингом, то есть не пытаюсь ставить личные рекорды по глубине погружения, зато мне нравится нырять и видеть рядом кита или акулу. В прошлом году собирался нырять и посмотреть на белых акул в их родной среде. Увы, не получилось. Может быть, в 2010 году наконец удастся.

Кем хотели стать в юности?

В седьмом классе я хотел быть подрывником – при помощи направленного взрыва сносить здания. С детства я делал разные «бомбы». Взрывал все, что можно было и нельзя. А позже, посмотрев фильм «Уолл-Стрит», решил стать финансистом.

Какие дальнейшие планы на жизнь?

В марте 2011 года у меня заканчивается контракт. Я его продлевать не буду. Пора заняться своим делом, собственным бизнесом. Я создал компанию, которая специализируется на юридическом и бухгалтерском аутсорсинге, а также на управленческом консалтинге.