Наиболее интересная задача для лидера сделать так, чтобы люди руководили сами собой

Для проведения тренинга в Москве Международной Академией Коучинга был специально приглашен сын автора всемирно известной модели оценки, знаменитый бизнес-тренер, доктор философии и психологии Джим Киркпатрик. О том, что такое модель бизнес-партнерства, как обосновать результативность обучения на совете директоров, каковы самые эффективные методы пост-тренинга и стоит ли надеяться на возврат инвестиций — Джим рассказал в эксклюзивном интервью нашему журналу. С Джимом Киркпатриком побеседовали Гули Базарова, директор Института практической психологии ГУ — Высшая школа экономики, Ольга Гремякова, менеджер по обучению Института практической психологии ГУ — Высшая школа экономики и Мария Холкина, корреспондент журнала Управление персоналом.

Как продемонстрировать необходимость бизнес-обучения нашим руководителям, топ-менеджерам?

— Вы слишком часто произносите слово «обучение», да и вся индустрия в целом тоже часто его использует. Обучение как таковое важно для нас, но руководителей оно не слишком интересует. Им нравятся другие термины: «результат», «эффективность», «повышение продаж», «стратегия», «выполнение», «корпоративные цели».

Это и есть те самые ключевые слова, которые не дают топ-менеджеру спать по ночам. Мы должны разговаривать с руководством в рамках общей стратегии компании, демонстрировать им, как именно обучение может привести к изменению в поведении сотрудников и повышению производительности труда. Разумеется, без непосредственного обучения результата не будет; однако не менее важно после тренинга убедиться, что люди действительно претворяют полученные знания в жизнь. Связь между обучением и действием — вот, что мы должны демонстрировать нашим «топам».

Мы не сможем убедить руководителей в важности обучения, пока не докажем, что оно привело к изменениям в поведении. То же самое — со словом «оценка», оно не несет большой смысловой нагрузки для заказчиков. Я нечасто использую слово «оценка» в беседе с руководством. Поверьте мне, начальству плевать на первый, второй и двадцать пятый уровень. Для них важна стратегия и ее реализация.

У каждой организации есть свои специфические задачи — соответственно, всем нужны разные тренинги. Тем не менее, существуют ли какие-то универсальные программы, которые сегодня будут актуальны абсолютно для всех?

— Лидерство и коучинг, конечно. Это на первом месте. Благодаря этим программам можно поднять все остальное на качественно новый уровень.

Кризис повлиял на все аспекты бизнеса, в том числе и на обучение. Сегодня компании отдают предпочтение краткосрочным тренингам, которые решают конкретные точечные задачи: вот проблема, дайте нам несколько модулей, которые помогут с ней справиться.

По Вашему мнению, сокращение расходов на долгосрочное обучение — решение верное?

— Думаю, что да. И вообще, мы всегда можем пересмотреть расходы на тренинги, потому что по большому счету многие программы — напрасная трата времени. У представителей корпоративных университетов есть дурная привычка — они считают, что все программы одинаково важны. Это далеко не так. Мы должны отделить зерна от плевел и убрать «тренинги ради тренингов». При этом мы, конечно, должны убедиться, что сокращение расходов не коснется стратегически важных программ — программ обучения, которые реально влияют на развитие бизнеса.

Как понять, какая программа сегодня жизненно необходима, а от какой можно отказаться?

— Это как раз один из тезисов модели бизнес-партнерства: нам необходимо постоянно держать связь с топ-менеджерами, мы должны четко знать, как они видят успех компании. Затем, руководствуясь этим видением, нужно проанализировать тренинговые программы и решить, какие из них соотносятся со стратегией, а какие нет. Это действительно очень важно — выявить те тренинги, которые способны напрямую повлиять на стратегические цели компании.

Как можно оценить эффективность новых форм обучения и развития — action learning, open space, coaching и т. д.

— Когда мы говорим об эффективности, вновь первым делом нужно задаться вопросом, а как эффективность понимают лидеры организации. Мы часто думаем, что эффективность — это когда мы хорошо провели тренинг, всем понравилось, все чему-то поучились. Нет, теперь этого недостаточно. Для начала нужно выяснить, к каким результатам стремятся руководители, будь то пристальное внимание к top-talents или повышение прибыли. Тогда мы сможем выбрать какую-то конкретную форму обучения и развития. Action learning (обучение действием) — превосходный пример: сотрудники используют формат рабочей группы для обсуждения реальных проектов.

В формате обучения действием участники рассказывают о прогрессе в проектах, с помощью группы находят выход из сложных ситуаций в проекте, задают друг другу вопросы и совместно находят решения. В основе данной технологии — предположение о том, что ситуации, требующие непосредственного решения реальных проблем, помогают менеджерам развиваться.

Технология основана на принципе: мало просто анализировать проблему и искать ее решение, для успешной работы надо действовать.

На семинаре Вы представили новую модель оценки эффективности обучения. Что это за модель? Совершенно иная или приложение к модели Вашего отца?

— Суть традиционной модели заключается в следующем: вы начинаете с первого уровня, анализируете реакцию на тренинг, затем происходит непосредственное обучение, потом вы фиксируете изменения в поведении и, наконец, пожинаете плоды, получая осязаемые результаты этого обучения. К сожалению, в течение пятидесяти лет отец представлял свою модель именно в таком варианте.

Почему «к сожалению»?

— Потому что тренеры и руководители отделов обучения начинают с первого уровня, переходят на второй и на этом останавливаются. Проблема в том, что если вы не переходите на следующую ступень, вы не можете помочь людям изменить свое поведение, а следовательно, не получите результат. Поэтому новая модель движется от четвертого уровня к первому.

Иначе говоря, Вы просто изменили порядок уровней?

— Именно так.

Джек Филиппс добавил пятый уровень, теоретически позволяющий оценить возврат инвестиций в обучение. Но по правилам логики «после» не значит «потому что». Действительно ли возможно проследить взаимосвязь между обучением и, к примеру, повышением объема продаж?

— Существует значительная разница между нашей моделью и ROI (return on investment — возврат инвестиций. — ), моделью Джека. С помощью пятого уровня они пытаются отделить эффект самого обучения от совокупного влияния всех других событий. В то же время исследования показывают, что сотрудники используют в работе только 15 % того, чему научились в тренинге.

Поэтому я считаю, что нельзя полагаться исключительно на навыковые тренинги. Программы развития лидерских качеств, коучинг, обучение действием в сочетании с признанием и поддержкой — вот то, что приводит к результату, дает оставшиеся 85 %. Модель бизнес-партнерства дает возможность взглянуть на все компоненты, которые приводят к результату. Я считаю, что именно это сегодня необходимо бизнес-лидерам.

Значит, нам нужно убедить заказчика, что возврат инвестиций — это пустая трата времени?

— Вы знаете, Джек Филиппс мой большой друг (смеется. — ). В следующем году мы с ним будем вместе проводить семинары. И я не буду спорить с ним о количестве уровней. Наша основная мысль: современные корпоративные университеты должны изменить свой подход к взаимоотношениям с Заказчиками обучения. Мы с Джеком не собираемся обсуждать наши различия, вместо этого мы будем говорить о важности того, что бизнес-обучению сегодня нужно не проводить великолепные программы, а с помощью наших заказчиков находить рычаги достижения отличных результатов. Тем не менее, как я уже сказал, в подсчет прямой выгоды от тренинга не верю. Я не хочу заниматься подсчетом чего-либо, что может дать всего 15 процентов от возможной прибыли. Если мы пытаемся высчитать ROI, мы выделяем эффект тренингового события, исключая коучинг и массу других важнейших вещей, которые, получается, можно просто спустить в раковину.

Говоря о внедрении модели Киркпатрика, есть ли разница между корпоративными университетами и отделами обучения?

— Вы знаете, я восемь лет проработал директором корпоративного университета и видел эту разницу своими глазами. Отделы обучения полагают, что их задача ограничивается проведением какого-либо тренинга. В свою очередь корпоративные университеты намного лучше понимают, что тренинг — не панацея. Они пристальнее рассматривают различные аспекты обучения и осознают, что люди, вышедшие из класса, нуждаются в дополнительной помощи — посттренинговом сопровождении, будь-то коучинг, беседы с руководителем, обратная связь. Иначе говоря, корпоративные университеты намного чаще отделов обучения принимают меры для того, чтобы осуществить перенос результатов обучения в рабочую практику сотрудников.

Модель Киркпатрика существует уже больше пятидесяти лет. Меняется мир, развиваются технологии, меняется экономическая ситуация — модель продолжает быть актуальной. В чем секрет?

— Она работает благодаря своей простоте. Очевидно же: единственный способ получить результат — научить людей тому, что они должны делать, и проконтролировать, чтобы они это выполняли. Это никогда не изменится. Вы не добьетесь результата, если люди не делают свою работу грамотно и эффективно, а они не будут этого делать, пока мы их этому не научим. Модель проста, и я не думаю, что мы когда-либо сможем от нее отойти. У меня есть сын и племянник, я им показываю эту модель и говорю: «Ребята, даже не вздумайте ее менять!» (смеется. — ).

Действительно, модель выглядит просто и гениально. Значит ли это, что она так же проста в применении?

— Не совсем. Сама по себе модель хороша, но ее применение иногда оставляет желать лучшего. За пятьдесят лет были случаи, когда она не срабатывала — в основном именно потому, что тренеры переходили с уровня знаний на уровень поведения. Они наивно полагали, что после первых двух уровней люди волшебным образом начнут работать так, как нужно. Но человек устроен по-другому. Именно поэтому мы проводим множество семинаров, посвященных третьему уровню, рассказываем, как добиться того, чтобы люди применяли полученные знания на практике. Это многовековая проблема, которая уходит своими корнями в библейские времена. Она стояла и перед каждым полководцем: как на поле боя заставить армию делать именно то, что нужно. В бизнесе мы занимаемся тем же самым: «воюем» с конкурентами при помощи наших сотрудников, которые должны делать свою работу правильно и эффективно. В общем, модель проваливается в том случае, когда мы, как тренеры, начинаем преувеличивать собственную важность и ограничивать свои задачи проведением тренингов.

Мы уже выяснили, что сделать шаг от второго уровня к третьему для многих становится непростой задачей. Каковы самые эффективные методы посттренинга?

— Несомненно, коучинг. Менеджеры по обучению, бизнес-тренеры и коучи должны быть готовы помочь выпускникам тренинга, воодушевить их на перенос знаний и навыков в профессиональную деятельность и удостовериться, что такой перенос произошел. Из семи методов посттренинга, которые приходят мне на ум, коучинг — наиболее важный. Другой, не менее насущный, аспект — пример руководителей. Ты можешь чему-то научиться, но когда ты вернешься на рабочее место и увидишь, что твое начальство продолжает работать по-старому, эффект от тренинга будет нулевой. Также обязательно нужно поощрять сотрудников, давая им позитивную обратную связь, если они все делают правильно.

Так, сегодня после семинара я спрошу каждого: «Что вы собираетесь делать, когда закончится занятие?» А через три месяца я напишу им и спрошу, что удалось осуществить. Людям важно знать, что кому-то не все равно, что кому-то важен их успех. Обратная связь — один из наиболее эффективных методов посттренинга. Если сотрудник все делает правильно, нужно обязательно сказать ему об этом, похвалить его, а если сотрудник действует неправильно, нужно понять, как помочь ему снять барьеры, которые мешают ему повысить свою эффективность. Так мы сможем перейти на третий уровень — уровень изменений поведения участников в рабочей обстановке. Хорошая новость: если мы все это сделаем, четвертый уровень позаботится о себе сам и результат не заставит себя ждать.

Расскажите об одной из самых интересных программ по внедрению модели.

— Компания LOreal Paris. Сотрудники отдела обучения позвонили мне год назад и пожаловались на проблему: руководство не выходило с ними на связь, и им приходилось постоянно умолять своих лидеров отправить людей на тренинги. Я ответил: «Да, это настоящая проблема!» Поехал в Париж, провел в компании пару дней, в результате отдел обучения выбрал программу, которая будет реализована в формате бизнес-партнерства. Организаторы программы прошли все четыре уровня оценки: качественно провели тренинг, организовали посттренинг для каждого участника в формате коучинга, проанализировали произошедшие изменения в поведении. Стоит ли говорить, что отдел обучения достиг запланированного результата — выстроил отличную логическую цепочку аргументов, которые и были впоследствии представлены высшему руководству.

У отдела обучения были схемы, видеозаписи, свидетельства сотрудников. Топменеджеры аплодировали, они увидели настоящий потенциал тренинга. Шесть месяцев спустя сотрудники отдела обучения LOreal позвонили мне снова, попросили вернуться в Париж, т. к. у них возникла проблема. Я был очень удивлен, ведь мы проделали такую огромную работу, чтобы продемонстрировать силу тренинга. Выяснилось, что отдел обучения просто не справляется с потоком просьб об обучении сотрудников от топ-менеджмента.

Подобную ситуацию я наблюдал в Harley Davidson и во многих других компаниях. Стоит один раз в одной-единственной программе продемонстрировать их потенциал — и куколка превращается в бабочку, все становится по-другому. То есть основная проблема была не в топ-менеджерах и не в руководителях отдела обучения, а в недостатке доказательств.

— Именно так. Когда вы идете к руководству, вы словно защищаете дело в суде. Нужно доказать, что тренинг привел к обучению, что привело к результатам, что привело к счастливым покупателям и т. п. — нужно соединить все опорные точки, расположить их в правильном порядке и показать взаимосвязь.

А есть ли разница между проблемами и задачами, которые стоят перед корпоративными университетами и отделами обучения в России и за рубежом?

— По большому счету проблемы одни и те же: слишком много внимания уделяется тренингу и слишком мало — непосредственному применению полученных знаний. Вчера здесь было примерно 15 человек и только один из них подошел ко мне и сказал: «Мы переходим на уровень изменений поведения, мы действительно проверяем, чтобы люди переносили знания и навыки в свою работу». То же самое в Штатах, Австралии, Великобритании, Южной Америке. Люди думают, что тренинг — это волшебство, ответ на все вопросы. А он таковым не является.

Ваше имя всегда будет в тени Дональда Киркпатрика, Вашего отца. Не обидно?

— Вы знаете, есть книга «Переход от обучения к поведению», я ее написал от корки до корки. Угадайте, чье имя первым стоит на обложке? Конечно, отца! Я пришел к нему, показал книгу и сказал: «Ну как такое вообще возможно?» Он ответил: «Просто я гуру» (смеется. — ). Знаете, на самом деле это меня совершенно не беспокоит. Я не хочу быть знаменитым, я хочу, чтобы знаменитыми стали участники

моих тренингов. Потому что это самое лучшее свидетельство того, что модель эффективна!

Наталия Матусова, управляющий директор Kelly OCG

Действительно, подход к организации тренингов должен быть изменен — модель «определенное количество определенных обучающих программ за год» перестала быть эффективной. Тренинги должны вытекать из конкретной необходимости как с точки зрения навыков, так и с точки зрения приоритета — так как в рамках программы корпоративного университета есть более важные и менее важные модули для конкретного сотрудника. Иными словами, должен был быть более гибкий подход к организации обучения — все люди разные и их нельзя рассматривать как идентичные боевые единицы. Поэтому дело не в количестве тренингов, а в подходе к их организации и выполнению. Относительно модели бизнес-партнерства, о которой упоминает Джим, — я уверена, что этим должны заниматься HR-директора — это их ключевая задача. Безусловно, компании могут привлекать консультантов со стороны и тратить на это деньги, но если их ключевая фигура, представляющая HR, не может провести параллели между стратегией компании и необходимыми тренингами — это проблема.

Именно такие вещи и ведут к деградации роли HR в организациях, когда HR выполняет чиновничью, административную функцию в компании и чрезвычайно далек от задач менеджмента. Для эйчаров основная задача — не просто провести тренинг и посчитать ROI, но также создать условия, при которых оставшиеся 85 % будут проявляться. Часто ситуация складывается таким образом, что человек получает необходимые знания, а дальше ему даже негде их применить. Для бизнеса в первую очередь важен возврат инвестиций, поэтому «прямо» или «криво», но рассчитывать ROI необходимо, иначе для бизнеса они так и останутся красивыми словесными оборотами и деньгами потраченными неизвестно на что.

Ольга Гремякова

Магистр психологии (2003-2009 гг., Государственный университет — Высшая школа экономики).

В настоящий момент — менеджер по обучению Института практической психологии Высшей школы экономики.2006—2009 гг. — специалист по обучению и развитию руководителей, менеджер проекта «Оценка эффективности обучения» в корпоративном университете крупной международной телекоммуникационной компании. Сфера профессиональных интересов: коучинг и консультирование, оценка эффективности обучения, развитие управленческих компетенций.

Оценка эффективности обучения, или Как поставить «задачу на смысл»……Никогда вопросов глупых

Сам себе не задавай,

А не то еще глупее

Ты найдешь на них ответ…

Г. Остер

Вот уже несколько минут я пытаюсь придумать первые слова для этой статьи. Пытаюсь отстраниться от шума и тревоги, которые поднимает в моей голове тема оценки эффективности. Вместо заголовка в текстовом файле — формулировка «Название статьи», а в моем сознании пусто, я смотрю на мигающий черный курсор. Я начинаю внутреннюю игру, прислушиваясь к тихому голосу своего внутреннего мыслителя, фокусируюсь на своих ощущениях, ассоциациях, воспоминаниях. Главное для меня сейчас — это тишина. Возможность остановиться и подумать, обратиться к своему опыту. Задать себе вопросы: Зачем я это делаю?, Для кого?, Что люди будут делать с этой информацией?, Это, правда, именно то, что нужно?. Эти же вопросы я не раз задавала на этапе создания учебных продуктов и при снятии заказа на оценку. Какие неудобные вопросы. И какие нужные.

А вот и первые две мысли неторопливо шествуют по светлому коридору сознания. Первая мысль: такими были вопросы к Заказчику оценки1, которые я задавала при возникновении запроса на проведение оценки, в рамках первой встречи с Заказчиком: - Что Вы хотите узнать? А что еще? А еще? Эти вопросы позволяют прояснить, что именно хочет знать Заказчик. На этом этапе сбора информации нужно

проявить все имеющееся в запасе занудство и настойчивость, снова и снова возвращая Заказчика к цели оценки. Только так можно сформировать совместную ясность.

Почему Вам важно знать именно эту информацию? А эти данные зачем нужны? Так можно прояснить, что Заказчик будет делать с полученной информацией и действительно ли именно эти данные помогут ему принять то самое управленческое решение.

А если этой информации не будет, что изменится? Так проверяется мотивация Заказчика, целесообразность проведения оценки. Если ничего не изменится и эта информация по сути ни на что не повлияет — значит, это не та информация или оценка в данном случае нецелесообразна вообще.

Тут важна вот какая вещь. Другого шанса договориться с Заказчиком о том, что именно будет оцениваться, оценщику может и не представиться. А договориться нужно. И лучше всего — и устно, и письменно2. Вторая мысль. Бывают такие счастливые случаи, когда оценщика подключают на этапе разработки тренинга или целой программы обучения. Иными словами, оценщик присутствует в тот момент, когда Заказчик и Разработчик пытаются договориться о результатах тренинга или программы. Тут хорошо работает схема: миссия — цели — задачи — действия3 программы. Миссию и цели можно обсуждать на встрече с Заказчиком и Разработчиком, а задачи и действия можно «докрутить» только с Разработчиком. Скорее всего, с одного раза сформировать единое и окончательное понимание не получится, но на 2-3 раз ясность точно будет. А еще из действий и задач хорошо рождаются индикаторы оценки. Вот и получается, что программа рождается «в комплекте» с конкретными параметрами оценки, под которые потом подбираются инструменты.

Третья мысль. Посмотрите на то, что уже делается для оценки эффективности обучения: поизучайте анкеты обратной связи, которыми пользуются ваши тренеры, а заодно и спросите их, зачем им нужны эти анкеты? Чтобы получить порцию положительных слов и комплиментов от участников? Или чтобы похвалиться перед начальством? Или чтобы зафиксировать реакции участников на тренинговое событие? Проанализируйте каждый вопрос в анкете, спросите тренеров. Что он дает? Для каких управленческих решений он нужен? Что будет, если от него отказаться? Какого вопроса вам точно не хватает? Такого рода развивающие беседы с тренерами и специалистами готовят почву для развития проекта оценки эффективности.

Изучите и поставьте под вопрос все, что касается оценки эффективности «на сейчас». И только потом подумайте, какого будущего для проекта оценки вы реально хотите. Что вы будете считать хорошим результатом проекта через год? А через 5 лет? За какой результат вам пожмут руку тренеры? Специалисты по обучению? Топ-менеджеры? Какой уровень компетентности в вопросе оценки необходим именно вашей команде обучения? Компетентности посвящается четвертая мысль, точнее, размышление по поводу интересной мысли других людей…

Пару часов назад я прочитала об одном интересном исследовании развития потенциала оценки эффективности от компании Process Consulting. Это исследование показало, что развитие потенциала оценки в организации может быть реализовано через две вещи: развитие компетенции в области оценки и создание условий и механизмов для использования этой компетенции в практической деятельности. Далее приводится следующая формула: П = К*И, где «П» — потенциал организации в области оценки программ, «К» — компетенция в этой области, а «И» — использование этой компетенции. Это исследование также показало, что каждая организация трендирует к оптимальному уровню компетентности в области оценки, который различается в зависимости от потребностей и целей, а устойчивость потенциала в оценке определяется тем, насколько равномерно распределены знания, навыки и функции оценки внутри компании. Проще говоря, оценка — это скорее культура, чем один конкретный эксперт, который может унести с собой все знания, и тогда организация понесет потери в «П» — потенциале оценки.

Следовательно, в организации можно создать только тот уровень компетентности в сфере оценки эффективности, который соизмерим с целями и задачами, стоящими в сфере оценки (собирать анкеты обратной связи после тренинга, или проверять наличие навыков, или считать ROI, или быть готовыми к любому заказу на оценку…). А внедрять культуру оценки нужно системно, т. е. учить всех, кто имеет отношение к обучению и развитию. Для этого можно использовать самые разные инструменты. Остановлюсь на тех пяти инструментах, которые использовали мы: обучение, распространение информационного буклета, разработка целевых анкет обратной связи и процедур их анализа, рассылка дайджестов, «страховка».

Вначале можно провести семинар по оценке тренингов и программ, который поставит перед специалистами по обучению и тренерами «задачу на смысл» — т. е. поможет им задуматься над главными вопросами оценки: «Почему?» и «Зачем?», сориентироваться в инструментах оценки, прочувствовать ее логику. Способствует формированию культуры оценки и распространению официального документа (проекта, меморандума — что больше по душе, в нашем случае это был просто красивый буклет «Что важно знать о проекте по оценке эффективности обучения») с информацией о том, что мы как функция обучения понимаем под оценкой эффективности. Какие модели мы берем за основу, как будет внедряться функция оценки обучения, что нужно будет делать руками в каждый момент, кому можно задавать вопросы и зачем вообще все это нужно. Иными словами, нужно, во-первых, сформировать ясность относительно самой идеи оценки и оценки как процесса; а, во-вторых, «продать» идею оценки специалистам по обучению и тренерам, показать, чем именно она полезна конкретно каждому.

Еще можно разработать типовые анкеты обратной связи (например, мы разработали одну — для оценки работы внешнего тренера, вторую — для оценки содержания тренинга, третью — для оценки тренинга-пилота и т. д.), создать понятные пошаговые схемы по их обработке и анализу анкет и представить все это специалистам по обучению на встрече. В рамках той же встречи специалисты и тренеры могли бы

попрактиковаться в анализе и интерпретации данных: сами заполнили анкеты, взяли стопку, обработали, сформулировали выводы. Так и инструменты проходят «боевое крещение», в головах формируется ясность, а страх перед необходимостью оценки отступает.

Один из самых трудных и одновременно приятных инструментов — информационная рассылка по оценке эффективности, дайджесты. В дайджестах нужно в доступной и интересной форме объяснить, что такое оценка эффективности, чем оценка отличается от мониторинга, какие есть методы оценки эффективности, какие вопросы нужно задавать Заказчику, как проверить себя при разработке тренинга и т. д. Трудность в том, чтобы уложиться в 1,5-2 страницы (иначе люди просто не будут читать) и сопроводить серьезную тему легко запоминающимися примерами, шутками, притчами, анекдотами… Но зато дайджесты хорошо запоминаются и создают привлекательную репутацию движению за оценку эффективности в функции обучения.

Наконец, важно сразу договориться со всеми потенциальными разработчиками тренингов и программ, что они могут действительно рассчитывать на вашу помощь как оценщика на этапе разработки и оценки. Мы сделали это так. Написали письмо на всю функцию обучения и несколько навязчиво пригласили разработчиков программ и курсов (тренеров) к сотрудничеству: если вы разрабатываете новую программу — позовите нас, мы знаем, как сделать это эффективно если вы хотите оценить тренинг — позовите нас, мы поможем квалифицированно снять заказ и разработаем необходимые инструменты оценки. Мы позиционировали себя как своего рода «страховку» для разработчиков и оценщиков. Реализуя такую помощь, мы развивали людей вокруг себя и развивались сами.

Моими учителями по оценке эффективности были Наталья Артемьева, Владимир Балакирев и Алексей Кузьмин, на которого я ссылаюсь в своей статье. Главная мысль, которую каждый из них старался мне привить, была про ясность. Ясность в целях. В коммуникациях. В инструментах. В отчетах. В технических заданиях. В вопросах. И еще — в том, чтобы говорить только то, что знаю точно. Что я и сделала в этой заметке.

Гули Базарова

Выпускница психологического факультета МГУ, кандидат наук (2001 г.), практикующий бизнес-тренер, консультант, директор Института

практической психологии (с 2007 г.), директор Центра кадровых технологий — XXI век (с 1999 г.). Сфера профессиональных интересов: бизнес-тренинг, управление персоналом, коучинг, ассессмент-центр, развитие управленческих компетенций.

«Развитие подчиненных и их результативность — главные задачи руководителя» Рассуждая о вопросах, затронутых в данном интервью, я бы, прежде всего, обратилась к темам лидерства и коучингу, ведь именно эти две темы Джим обозначил как универсальные для любой компании. Наш опыт последних трех лет демонстрирует те же самые тенденции. Как руководитель и бизнес-тренер я не могу с этим не согласиться: ни для кого не секрет, что развитие подчиненных и их результативность — главные задачи руководителя. В связи с этим возникает вопрос: как именно сформировать у управленцев компетенции развития сотрудников и их ориентации на результат? Вот здесь то и необходимо обучение по теме «Лидерство и коучинг». Напомню, что лидерство в организационном аспекте означает процесс, в ходе которого один человек оказывает влияние на других с целью решения стоящих перед организацией задач. Лидерство — это не бесконечные речи и выступления, это видение и умение соотнести в индивидуальном сознании сотрудника личные цели и цели организации, а также способность вдохновить людей, поддержать их, вселить в них уверенность в успехе. Но, наиболее интересная задача для лидера сделать так, чтобы люди руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Более того, при наличии в достаточном количестве лидеров в организации сотрудники сами начнут искать пути для повышения собственной эффективности. В обоих случаях пусковым механизмом может послужить коучинг как умение раскрыть потенциал сотрудника, повысить его эффективность его же собственными ресурсами, развить в сотруднике способность к самоосознанности.

Коучинг имеет целый ряд достоинств: простота использования, ориентация на результат, работа в актуальных ситуациях «здесь и сейчас», быстрая ощутимость результата. Эффекты коучинга также весьма разнообразны: это и повышение самооценки сотрудника, и развитие в нем навыка самостоятельного принятия решений, и, что важно, умения сотрудника вставать в позицию руководителя, мыслить как руководитель и тем самым реализовывать функцию саморуководства. Есть еще один момент, который тоже прозвучал в интервью с Джимом: сотрудники будут реализовывать только те модели поведения, которые транслирует и поддерживает руководитель. Иными словами, кроме развития навыков и моделей поведения посредством тренингового обучения, есть еще один источник формирования таковых — пример руководителя. Если модели поведения, полученные сотрудником в рамках тренинга, вступят в конфликт с моделями поведения, транслируемыми и поддерживаемыми руководством, тренинговые модели никогда не перейдут в реальность. Вывод напрашивается сам собой: обучение нужно начинать с управленческого состава организации, а обучение подчиненных должно в основном укреплять эффективные модели поведения, транслируемые руководством.