Руководство по выживанию для лидеров

Роналд Хейфец (Ronald A. Heifetz) и Марти Лински (Marty Linsky) — преподаватели школы государственного управления Дж.Ф. Кеннеди при Гарвардском университете (Кембридж, Массачусетс), партнеры консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates. В соавторстве Хейфец и Лински написали книгу «Выживание на опасной стезе лидерства» (Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press, 2002), на материале которой построена эта статья.  Original title of this article: “A Survival Guide for Leaders”.

Адаптивные и технические изменения: кому решать проблему?

Разница между техническими и адаптивными переменами велика, и все же разграничить их бывает непросто. Чтобы понять эту разницу, воспользуемся метафорой. Если у вас сломалась машина, вы обращаетесь в автосервис, и там ее ремонтируют. Но если машиной постоянно пользуются ваши неаккуратные дети, то проблемы наверняка будут повторяться. Уделяя внимание только технической стороне проблемы, вы не увидите реальный источник неприятностей. Быть может, на самом деле решать надо не технические, а организационные вопросы — менять поведение людей. А это непросто: люди не хотят перестраиваться и часто вообще отказываются признать существование проблемы. Даже те члены коллектива, которых реформа не затрагивает напрямую, не желают перемен — ведь перемены приносят дискомфорт и нарушают привычное равновесие.

Противодействие адаптивным переменам постоянно происходит и в мире бизнеса. И компании очень часто совершают ошибку, пытаясь найти техническое решение там, где требуется адаптивное. Скажем, многие топ-менеджеры считают, что увеличить прибыль можно единственным способом — повсеместно сокращая затраты. В результате они не только принимают непопулярные меры, но и затушевывают необходимость корректировать корпоративную стратегию.

Берясь за адаптивную проблему как за чисто техническую, руководители обычно делают то, что не раз позволяло им добиваться успеха в прошлом: они решают проблемы других людей. При этом члены коллектива чувствуют себя комфортно: они уверены, что у руководства есть надежный план сохранения стабильности и порядка. Лидеру не приходится никого подстегивать и убеждать, а подчиненным не нужно испытывать беспокойство, участвуя в реорганизации. Разумеется, мероприятия по сокращению затрат кого-то не обойдут стороной, но в целом такие действия гораздо менее болезненны, чем коренная перестройка всей компании.

Преподаватель школы государственного управления Дж.Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, известный исследователь и успешный бизнес-консультант, Роналд Хейфец внес большой вклад в разработку теории и культуры лидерства и оказал огромное воздействие на современное поколение лидеров. Среди его воспитанников — руководители крупных компаний и высокопоставленные военные, деятели политики и церкви. К проблеме лидерства и лидеров обращаются многие исследователи. Как разработать стратегию и провести организацию через бурное море перемен, как сплотить людей и помочь им преодолеть боязнь нового — все эти проблемы находятся в центре внимания ученых. Роналд Хейфец нашел в этом океане проблем свой ракурс: как быть успешным лидером и жить полноценной жизнью, уделяя должное внимание и развитию своей организации, и самосовершенствованию.

История последнего десятилетия ознаменовалась крахом многих успешных корпоративных лидеров. Действительно, лидерство — опасная стезя. Считается, что она ведет к славе, но у лидерства есть и оборотная сторона.

Иногда превратности судьбы лидера бывают оправданны: он несет ответственность за неверный выбор стратегии или ошибочные решения. Но чаще возникают проблемы иного рода. Речь в этой статье пойдет не об интригах, обычных для многих компаний, а о рисках, связанных с масштабными организационными реформами. Глубокие преобразования заставляют людей отказаться от многого, с чем они сроднились: привычек, устоявшихся связей и схем решения проблем. И не исключено, что, принеся все это в жертву, люди не получат взамен ничего, кроме надежды на эфемерные улучшения в будущем.

Подобные реформы — мы называем их адаптивными преобразованиями — отличаются от технических изменений, которые происходят в компании ежедневно. Разумеется, технические проблемы бывают весьма сложными, но их можно решить с помощью уже опробованных методов. Для осуществления адаптивных преобразований этот подход не годится: такие реформы зависят от людей, поэтому и решения следует принимать в отношении людей. Применяя в этом случае технические средства, лидеры иногда добиваются краткосрочного положительного эффекта. Но если нужно достичь реального прогресса, им рано или поздно придется обратить внимание на более радикальные средства, использование которых приведет к глубокому преобразованию организации.

Именно здесь таится главная опасность, и именно на этом этапе чаще всего оступаются лидеры, даже если они твердо верят в необходимость перемен и полны решимости провести реформу. Мы не раз видели, как мужественные преобразователи шли навстречу беде, замечая ее лишь тогда, когда исправить уже ничего было нельзя.

Беда проявляется по-разному. Вас могут атаковать напрямую, причем оппоненты постараются обсуждать не существо дела, а ваши личные качества и стиль управления. Вас могут «маргинализировать», прочно связав ваше имя с одной узкой областью и тем самым резко ограничив ваши возможности и поле деятельности. Вы можете попасть в зависимость от последователей: часто новаторы, боясь отпугнуть или разочаровать сотрудников, не проявляют к ним должной требовательности. Отвлекать вас от цели могут и подчиненные, постоянно загружая бесконечными повседневными проблемами.

Люди вольно или невольно применяют эти приемы, и причина тому — психологическое неприятие состояния неустойчивости, в которое их ввергаете вы. Пытаясь помешать вам, они стремятся восстановить привычный порядок. Им хочется комфорта, и вы для них — помеха. Как преодолеть их сопротивление? За долгие годы своей работы мы не раз задавались этим вопросом. И не только из академического интереса, но и по личным мотивам: у нас обоих был неудачный опыт проведения преобразований. В первую очередь наши советы адресованы топ-менеджерам, но они будут полезны любому, кто намерен осуществить реформы.

Наше «руководство по выживанию» состоит из двух частей. Первая посвящена взаимодействию лидера с организацией и работающими в ней людьми. Во второй мы хотим показать, как вести себя лидеру, чтобы, учитывая свои личные потребности и слабости, не позволить им взять над собой верх.

Враждебное окружение

Когда рушится привычный мир, люди теряются: они чувствуют себя неуверенно, не понимают, как им теперь работать, чего ждать в будущем. Неудивительно, что они сопротивляются переменам и пытаются избавиться от их инициатора. Нейтрализовать это сопротивление лидер может несколькими методами: по сути они довольно просты, но реализовать их бывает нелегко.

Держитесь в стороне от конфликта. Чтобы преодолевать сопротивление, очень важно, находясь в гуще событий, видеть перспективу. Образно говоря, лидер должен уметь «воспарять», чтобы видеть общую картину происходящего.

Лидерство сродни искусству импровизатора. Конечно, руководителю нужно смотреть далеко вдаль, иметь стратегический план и помнить об основных ценностях, но его действия невозможно расписать заранее. Занявшись преобразованиями, он должен оперативно реагировать на изменение ситуации, корректировать план, которому он следует.

«Воспарить» и увидеть общую картину трудно по нескольким причинам. Во-первых, чтобы, оторвавшись от царящей внизу рабочей суеты, хорошо понимать, что происходит «на земле», нужно объективно оценивать поступающую информацию. Между тем, если люди, поставляющие эту информацию, хотят, чтобы в компании все осталось по-старому, они могут, даже невольно, искажать ее. Получая сведения из разных источников, учитывайте мотивы собеседников. Следите и за своими действиями: объективная самооценка — наиболее трудная задача для того, кто смотрит «с высоты».

К счастью, можно научиться одновременно быть наблюдателем и деятелем. На заседаниях старайтесь ничего не упускать из виду, даже если вы сами участвуете в происходящем. Следите за тем, как меняется фокус внимания людей, как они слушают, поддерживают или атакуют друг друга. Анализируйте их жесты и мимику. Высказываясь, избегайте искушения ринуться в бой, не стремитесь любой ценой отстоять свое мнение.

Помните о вероятных сторонниках. Многие преобразователи стремятся реализовать свои инициативы в одиночку: одни боятся, что у них позаимствуют ценную идею или урвут кусочек славы, другими просто движет азарт. Но эта тактика неразумна: лидеру нужны партнеры, которые могли бы защищать его от оппонентов и вовремя указать на недочеты его стратегии. Не следует упускать из виду и противников: зная, что они думают, вы легче преодолеете их сопротивление. Не исключено также, что некоторые их идеи пойдут на пользу вашей программе.

Отношения с союзниками и противниками очень важны для успеха вашего дела, однако часто этот успех зависит от тех, кто находится посередине. Возможно, эти люди нейтрально относятся к вашей инициативе, но им хочется, чтобы ничего не менялось. Они, вероятно, уже знают, что такое преобразования, и им кажется, что вы ставите их будущее под угрозу. Ваша задача — добиться, чтобы эта тревога не вылилась в конкретные действия против вас.

Покажите им, что у вас серьезные намерения, что вы готовы даже избавиться от противников реформы. Убедите их и в том, что понимаете, на какие жертвы им приходится идти. Это значит, что вам необходимо прямо сказать о предстоящих негативных переменах. Тут уместно вспомнить выступления по радио Франклина Рузвельта во время Великой депрессии: президент сумел тогда объяснить гражданам, что понимает проблему и знает, как ее решить.

Делайте сами то, чего ждете от других. В 1972 году Джин Паттерсон стал главным редактором St. Petersburg Times. Перед ним стояла задача повысить конкурентоспособность этой авторитетной газеты, обеспечив высокий уровень подачи материалов и укрепив репутацию издания как источника надежной информации. Речь шла об изменении отношения не только читателей к газете, но и самих журналистов к себе и своей роли в обществе. Предполагалось, что высокий пост никого не сможет защитить от справедливой критики в газете.

Однажды, возвращаясь домой с вечеринки, Паттерсон, затормозив перед светофором, задел чужой автомобиль. Полицейский оштрафовал редактора за вождение в состоянии опьянения. Паттерсон позвонил Бобу Хеймену, выпускающему редактору St. Petersburg Times, и потребовал опубликовать на первой полосе сообщение о случившемся. Хеймен попытался отговорить шефа: в газете, по его словам, не принято было писать о происшествиях, не повлекших серьезных последствий, даже если в них были замешаны влиятельные люди. Однако Паттерсон стоял на своем. Он считал, что раз он требует, чтобы другие соблюдали жесткие нормы и принципы, то сам обязан делать это в первую очередь, даже себе во вред. Немногие лидеры готовы, подобно Паттерсону, обнародовать такого рода информацию о себе. А ведь действуя именно таким образом, руководитель может добиться такого же поведения от окружающих.

Берите на себя ответственность за проблемы организации. Если руководитель работает в компании долго, то независимо от ранга он хотя бы отчасти виноват в допущенных ошибках. Но даже если вы новичок в компании, ответственность за происходящее все равно несете вы: поэтому постарайтесь понять, что именно может помешать вашей инициативе.

Работая консультантами, мы часто предлагаем клиентам изложить свои нынешние проблемы. Обычно в первом варианте «отчета» клиенты не говорят о своей роли. «Если бы они делали что нужно, я бы осуществил задуманное» — вот типичный мотив этих рассказов. Но когда руководитель подобным образом спихивает ответственность на других, он подставляет себя под удар. Ведь это он ведет подчиненных туда, куда они боятся идти, а, возлагая на них вину за то, что они туда идут, он только настраивает людей против себя.

В начале 1990-х Лесли Уэкснер, основатель и гендиректор Limited, осознал необходимость серьезных перемен в своей компании. Ему казалось, в частности, что требуется масштабное сокращение персонала. Но консультант Уэкснера считал, что менять нужно не структуру компании, а стиль руководства. Уэкснер относился к сотрудникам как добродушный отец семейства к домочадцам. Однако для успеха бизнеса он должен был стать мудрым кадровиком, который умеет находить нужных людей для той или иной работы и возлагать на них ответственность. «Я оказался в роли бейсболиста, который готовится к соревнованиям, а ему вдруг говорят, что играть придется в футбол, — вспоминает Уэкснер. — Я отвечаю, что не умею, что у меня не тот рост, не тот вес. Но оказывается, бейсбол больше никому не нужен. Тогда я смотрюсь в зеркало и говорю: дурак, сейчас же переучивайся, будешь футболистом». Перестроившись, отказавшись от привычной роли, Уэкснер помог и другим осознать необходимость серьезных перемен и успешно провел реорганизацию.

Используйте конфликт во благо. Улаживание конфликтов — одна из сложнейших задач, стоящих перед лидером в условиях реформы. Конфликт может быть связан и с действиями ее противников, и с разногласиями по поводу способа ее проведения. Часто он протекает в скрытой форме: стороны знают, что явные распри опасны для организации. Тем не менее конфликты — неотъемлемая часть преобразовательного процесса, и умелый руководитель может превратить их в двигатель прогресса. Чтобы минимизировать разрушительную мощь кипящих страстей и направить их энергию в нужное русло, во-первых, создайте безопасную зону, где страсти могли бы свободно бурлить, а во-вторых, следите за ситуацией, чтобы не допустить взрыва.

Итак, прежде всего руководитель должен понимать, что людям необходимо каким-то образом выпускать пар, успокаиваться и приходить к согласию. Можно, например, проводить встречи вне офиса, на которых сторонний посредник помогал бы конфликтующим сторонам уладить их противоречия. Иногда руководителю достаточно ввести четкие правила и обеспечить меньшинству право говорить и быть выслушанными. Словом, нужно создать условия, чтобы нейтрализовывать негативную энергию, порождаемую боязнью перемен.

Однако, если кипение будет слишком бурным, давления не выдержит даже самый надежный автоклав. Поэтому не позволяйте страстям перехлестывать через край. Чтобы завершить преобразование да и просто сохранить свой авторитет и положение в компании, нужно поддерживать энергию конфликта на созидательном уровне, тщательно регулируя «температуру кипения».

Для начала слегка разогрейте атмосферу, чтобы люди насторожились и увидели все проблемы и угрозы, стоящие перед организацией. Ощущение беспокойства в таких случаях — хороший мотивирующий фактор. Лидер может мобилизовать подчиненных, обратив их внимание на предстоящие трудности, заставив их взять на себя ответственность за преодоление этих трудностей и позволить скрытым конфликтам принять явную форму.

Со временем, однако, придется принимать меры, чтобы не допустить «перегрева». Скажем, руководитель может сбавить темпы реформ, нацелить коллектив на решение технических проблем. Такие меры снимают напряженность, готовят людей к более серьезным свершениям. Есть приемы , которые помогают структурировать процесс решения проблем. Можно, скажем, создавать специальные рабочие группы для выполнения конкретных задач, разрабатывать процедуры принятия решений, устанавливать точные сроки и т. д.

Хорошо также сделать паузу в работе и устроить вечеринку. Так вы не допустите, чтобы конфликт принял деструктивную форму, и в то же время сможете мотивировать подчиненных. Мы называем это «продуктивным уровнем дискомфорта». Помните, однако: подчиненные скорее всего будут стремиться избавиться от дискомфорта. Воспринимайте их жалобы как свидетельство того, что существующие условия оптимальны для решения трудных задач.

Мы уже упоминали о выступлениях Рузвельта по радио в первые годы его пребывания на президентском посту — тогда он помог американцам вынести тяготы масштабных преобразований. В 1933 году, когда Рузвельт пришел в Белый дом, в стране из-за Великой депрессии царили хаос и тревога. Демагоги раздували классовые и этнические конфликты, нации угрожал раскол. Рузвельт начал с мер, которые позволили бы обуздать беспорядок. Президент повел себя решительно и жестко. Он добился, чтобы Конгресс за первые 100 дней его президентства принял множество нужных законов. В результате у американцев появилась уверенность, что руководство знает, куда идти, и что управление в надежных руках. В своих радиообращениях Рузвельт, взывая к чувству страха и беспокойства, рисовал согражданам благоприятную картину будущего. Так людям было проще мириться с трудностями, воспринимать их как приемлемую плату за светлое будущее.

Однако Рузвельт понимал, что проблемы, стоящие перед страной, нельзя решить усилиями лишь Белого дома. Президенту нужно было мобилизовать граждан, пробудить их предприимчивость и боевой дух, заставить взять на себя часть ответственности за нелегкие решения, без которых страна не могла бы возродиться. Для этого нужно было поддерживать в обществе брожение и определенный уровень дискомфорта. Рузвельт приглашал в правительство талантливых людей и умело примирял взгляды противоборствующих сторон на самые значимые для общества вопросы и программы. К примеру, он мог дать одно и то же задание двум чиновникам, намеренно нечетко распределив между ними функции. В таких условиях они нередко находили свежие идеи. Рузвельт чувствовал, когда напряжение подходит к критической черте, и умел снизить его до безопасного уровня.

Поручайте работу тем, кто должен ее делать. У преобразователя может возникнуть желание помочь подчиненным, давая им готовые решения. Но масштабные преобразования требуют усилий от всех сотрудников, а потому поддаваться этому искушению нельзя. Оптимальный путь — передавать большую часть работы другим, то есть делать так, как Рузвельт. Иначе вы не осуществите свои планы. К тому же руководитель подвергает свою карьеру серьезному риску, если слишком долго выполняет за подчиненных их работу.

Будучи сильным руководителем, вы не раз доказывали, что можете решать чужие проблемы. Все это очень хорошо до поры до времени: в какой-то момент вы столкнетесь с проблемой, которую не сможете решить. И тогда вам придется отбросить свои прежние привычки, побороть свою гордость и сдержать дух соревновательности: нужно перестать действовать в одиночку и мобилизовать людей на совместный поиск решения. Если проблема требует адаптивного решения, не надо решать ее за других: в лучшем случае вы уладите технические аспекты и обеспечите кратковременное облегчение, но сама проблема останется нерешенной.

В 1994 году баскетбольная команда Chicago Bulls, уже после того, как из нее ушел Майкл Джордан, проиграла две полуфинальные встречи New York Knicks. Чикагцы решили во что бы то ни стало доказать, что из-за потери суперзвезды не стали слабее. В третьем матче за две секунды до конца игры счет оказался ничейным — 102:102. Чикагцы владели мячом. План их тренера Фила Джексона был таков: Скотти Пиппен (ведущий игрок Bulls) отдает длинный пас Тони Кьюкоку, а тот из-под кольца делает победный бросок. Судья уже готовился дать сигнал к игре, когда тренер заметил, что Пиппен, вместо того чтобы бежать на площадку, мрачно сидит на скамейке запасных. «Не пойду», — бросил Пиппен, обиженный тем, что ему не доверили поставить финальную точку в игре. Тренер быстро попросил еще один тайм-аут и изменил план. Вместо Пиппена решающий пас должен был отдать Пит Майер, прекрасно владевший этим приемом. С его подачи Кьюкок точно положил мяч в кольцо противника.

Возвращаясь после матча в раздевалку, Джексон напряженно думал: как реагировать на неповиновение нападающего? Наказать его? Заставить извиниться? Сделать вид, что ничего не было? Игроки выжидательно смотрели на своего тренера. Джексон сказал: «Этот случай навредил нам всем. Теперь вам придется это исправить».

Джексон понимал, что любое его действие превратило бы инцидент в конфликт между одним игроком и тренером, хотя все хотели получить ответ на самый главный вопрос: чего стоит Bulls без Джордана? Дело было не в том, кто должен занять место ушедшей звезды, главное — сумеет ли команда стать единым коллективом, в котором никто не претендует на исключительность, но каждый стремится сделать все возможное для общего успеха. Решать эту задачу предстояло команде, а не тренеру. Не важно, к какому ответу игроки придут прямо сейчас, главное, что они возьмут решение на себя. Последовавшая тогда дискуссия, по словам Джексона, сплотила команду. В итоге ньюйоркцы все-таки одержали победу в чемпионате.

У тренера был еще один веский резон передать инициативу команде. Если бы он взял задачу на себя, то ослабил бы свое положение в клубе. Возможно, в данном случае серьезного риска для карьеры это не представляло, но во многих подобных ситуациях лидеры, которые сами решают конфликты в организации, ставят свою карьеру под угрозу. Принимая решение в пользу одной из сторон, лидер настраивает против себя другую, и почти все считают его ответственным за последствия этого решения. Устранить создавшуюся угрозу порой можно единственным способом: ее виновник должен уйти.

Однако многие руководители сами улаживают конфликты: в конце концов люди ждут от них вмешательства и помощи, ведь именно за это начальнику и платят! Если он оправдывает ожидания, им восхищаются, все говорят о его мужестве, а это очень лестно. Но если что-то идет не так, ему, возможно, потребуется еще больше мужества, чтобы выбраться из создавшейся ситуации.

Опасность внутри

Мы рассказали о методах, помогающих лидерам взаимодействовать с окружающими, в особенности с противниками преобразований. Но наши исследования и собственный опыт показывают, что давать инициатору полную свободу действия опасно: чаще всего в таких случаях он загубит и свой проект, и свою карьеру. В пылу воодушевления лидерам легко уверовать в свою непогрешимость и несокрушимость. Однако они, возможно, больше других подвержены риску интеллектуального, физического и эмоционального срыва. Это значит, что для успеха реформатору нужно не только «воспарять», но и время от времени погружаться в свой внутренний мир, чтобы в тишине оценить, насколько серьезный ущерб ему причинили многочисленные проблемы. Если вы не будете этого делать, то подвергнете себя угрозе разрушения. Это обрадует ваших врагов и, возможно, соратников, внутренне настроенных против вашей инициативы. Оно и неудивительно: если вы сами виноваты в своем падении, остальные тут ни при чем.

Умерьте свои аппетиты. Всем нам свойственна ненасытность, но помните, что порой она лишает наши действия осмысленности. Иногда врожденная или благоприобретенная ненасытность делает человека уязвимым. Стрессовые ситуации часто создают искаженное представление о наших истинных нуждах, еще больше увеличивая и без того чрезмерный аппетит и подавляя самодисциплину. Из всех видов ненасытности особенно опасны для лидера жажда держать все под контролем и стремление повысить собственную значимость.

Каждому хочется управлять своей жизнью. Но у некоторых это желание чрезмерно гипертрофировано. Обычно это люди, которые росли в условиях жестких ограничений, или, наоборот, в обстановке хаоса. Они научились преодолевать хаос не только в своей жизни, но и в работе коллективов. Поначалу умение превратить хаос в порядок воспринимается как достоинство, особенно если организация переживает кризис. Человек, который берет на себя ответственность, часто приносит огромную пользу, снижая напряженность и дискомфорт до приемлемого уровня.

Однако неуемное стремление к порядку приводит к тому, что человек перестает отличать средство от цели. Вместо того чтобы заботиться о поддержании оптимального дискомфорта, он начинает рассматривать порядок как самоцель. Если вы заставляете людей идти на жертвы ради глубоких реформ, риск усиления беспорядка возрастает. Хаос порождает в людях неуверенность, и ваше умение бороться с ним воспринимается как благо. Но, устраняя беспорядок, вы невольно потворствуете стремлению коллектива избегать спорных вопросов. При этом вы делаете свое положение более устойчивым в ближайшей перспективе, однако в результате упускаете возможность осуществить нужные перемены и решить наболевшие проблемы.

Кроме того, многим свойственно желание самоутверждаться, чувствовать себя человеком значительным и уважаемым. У того, кто не в силах обуздать это желание, формируется завышенное представление о себе и своих идеях. Поддавшись самообману, лидер забывает о благотворной роли сомнений, а без критического отношения к проекту он рискует увидеть только то, что соответствует его позиции, и упустить факты, которые ей противоречат.

У излишнего самомнения есть еще один побочный эффект: из-за него коллектив попадает в слишком сильную зависимость от лидера. Чем более напряженная обстановка в организации, тем больше надежд люди возлагают на руководителя, освобождая себя от ответственности за судьбу преобразований. Это создает угрозу не только для реформы, но и для самого лидера: стоит ему проявить слабость, как преданность подчиненных сменяется презрением.

В истории ИТ-рынка есть два известных примера, показывающих, сколь опасна чрезмерная зависимость организации от лидера и как этой опасности избежать. Кен Олсен, основатель корпорации DEC, долгое время успешно развивал бизнес. В период расцвета корпорация со штатом в 120 000 человек считалась главным конкурентом IBM. Олсен был щедрым и великодушным человеком, он поддерживал с подчиненными хорошие отношения, поощрял творческий подход и командный стиль работы. Все это в сочетании с успешным развитием бизнеса привело к тому, что все важные решения в корпорации стал принимать только Олсен. Началом конца DEC принято считать момент, когда Олсен решил не развивать направление персональных компьютеров: ему казалось, что мало кто из потребителей захочет держать компьютер у себя дома. Решение было ошибочным, но главная беда заключалась не в этом (многие руководители совершают оплошности без фатальных последствий). Хуже было то, что в сложившейся атмосфере какие-либо попытки оспорить решение лидера исключались. Ошибка была замечена слишком поздно, когда уже ничего нельзя было исправить.

А вот что произошло в начале 1990-х в Microsoft. Билл Гейтс, глава корпорации, решил, что не следует заниматься системами для Интернета. Вскоре он понял, что ошибся, и перестроил корпоративную стратегию Microsoft, сделав интернет-технологии ее стержнем. Гейтс изменил свою точку зрения, прислушиваясь к мнению коллег и наблюдая за развитием ИТ-отрасли.

Найдите надежный якорь. Чтобы уцелеть в бурном море преобразований, позаботьтесь о тихой гавани, где бы вы могли спокойно посидеть и поразмышлять, оценить пройденный вчера путь, залатать пробоины, убедиться, что ваш компас исправен. Спасительной гаванью может стать какое-нибудь место, например кухня близкого друга, либо особый ритуал вроде ежедневной неспешной прогулки.

Не обойтись вам и без надежного друга, с которым можно поделиться сокровенными мыслями, не опасаясь предательства или осуждения. Как только вы начнете тонуть в проекте, затеянном по вашей инициативе, зовите советчика — пусть он поможет отсеять действительно важное от второстепенного. Не путайте доверенных советчиков с союзниками: советчик помогает не вашему проекту, а именно вам. Типичная ошибка — искать доверенное лицо среди союзников по проекту: преданность коллеги лично вам может улетучиться, если какие-то обстоятельства окажутся для него важнее ваших реформ.

Но, пожалуй, самое главное — не путать свое «я» (а это один из самых надежных якорей при шторме) с профессиональной ролью (на этот якорь лучше всерьез не полагаться). Спутать эти две ипостаси легко, особенно если учесть, что действия коллег, подчиненных и даже начальников скорее всего будут этому способствовать. Сослуживцы часто воспринимают вашу функциональную роль как вашу истинную сущность. Но человек не сводится только к профессиональной роли, с какой бы страстью он ни относился к работе. Неспроста многие, уйдя с руководящего поста, с удивлением замечают резкую перемену в отношении к ним окружающих.

Отсюда можно вывести еще одно правило: когда люди критикуют руководителя, они чаще всего находятся в оппозиции к его функциональной роли, а не к нему лично. Даже если нападки приобретают персонализированный характер, старайтесь воспринимать их как реакцию на ваши действия, а не на вас. Если вы будете понимать подоплеку критики, вам будет легче сохранить душевное равновесие. Это очень важно: уязвленный человек часто занимает оборонительную позицию, резко отвечает на критику, переносит конфликт в сферу личных отношений и тем самым лишь ухудшает свое положение.

Ну а, кроме того, критика оппонентов вполне может быть обоснованной. Не исключено, что, проводя реформу, вы допускаете просчеты, ведете себя бестактно или обостряете конфликты в организации. То, что кажется вам атакой на вас лично, — это в действительности попытки защититься от опасности, которую люди видят в ваших инициативах. Разве кто-нибудь критиковал вас, когда вы раздавали награды или сообщали хорошие новости? Итак, если ваши личные качества, стиль работы или суждения подвергаются нападкам, значит, оппонентам не нравится то, что вы делаете.

Думая иначе, вы сами невольно присоединяетесь к заговору, затеянному чтобы ниспровергнуть вас, — ведь вы позиционируете себя в качестве проблемы. Вспомним, насколько по-разному вели себя кандидаты в президенты США Гэри Харт и Билл Клинтон, когда их обвинили в аморальном поведении. Харт яростно защищался, обвиняя в нечистоплотности журналистов, бросивших на него тень., чем заставил общественность лишь пристальнее приглядеться к недостаткам кандидата. А Клинтон, признав, что совершил проступок, взял на себя ответственность за случившееся и сместил фокус внимания избирателей на политические проблемы. Нападки на обоих кандидатов носили личный характер, но Клинтон понял, что они относились к роли, которую он уже играл в обществе и на которую претендовал.

Спокойно воспринимать нападки трудно, особенно когда вас критикуют люди, мнение которых вы цените. Но если вы научитесь это делать, у вас появится надежный якорь, а он вам понадобится, чтобы мобилизовать коллектив .

И все-таки — лидерство

Нам совсем не хочется, чтобы наше «руководство по выживанию» заставило вас отказаться от идеи лидерства как таковой. В статье мы не затрагивали многие положительные аспекты лидерства. На самом деле человек, вдохновивший коллектив на поиск творческих решений и благодаря этому успешно преобразовавший свою организацию, испытывает мощнейший душевный подъем. Надеемся, нам удалось показать, насколько важно для лидера умение сообщать подчиненным тревожные новости и формулировать неприятные проблемы так, чтобы вызывать у них не уныние и озлобление, а желание работать. Но мы ничего не сказали о том, что побуждает руководителей идти на такой риск.

Разумеется, многих на руководящие посты влечет обычная жажда власти. Но лишь этим не объяснить готовность столь серьезно рисковать. Мы убеждены, что один из глубинных побудительных мотивов лидерства — желание изменить в лучшую сторону жизнь людей.

Приближаясь к 60 годам, президенты и вице-президенты компаний часто оглядываются на свою карьеру, целью которой была победа в конкурентной борьбе. Даже если этой цели удалось достичь, у многих остается чувство неудовлетворенности и пустоты. Успех начинает блекнуть на фоне принесенных жертв. Люди спрашивают себя: не надо ли было более критично оценивать корпоративные ценности и ставить перед компанией более масштабные цели?

Главная наша идея заключается в том, что лидер может затевать преобразования и оставаться в живых (и не просто существовать, а полноценно жить и развиваться). Но традиционные средства самозащиты руководителей, как правило, подавляют качества, позволяющие получать радость от жизни. Цинизм, часто выдающий себя за практичность и реализм, гасит творческое начало. Заносчивость, преподносимая как авторитетность и компетентность, убивает любознательность. Грубость, выдаваемая за умудренность, исключает способность к сочувствию.

Приходится признать, что наградам и радостям, связанным с лидерством, всегда сопутствуют трудности и потери. Но лидеру стоит пойти на эти жертвы — не только ради улучшения жизни других людей, но и ради придания смысла собственной жизни.