Алексей Гонус: «Интеграция «Открытия» прошла без потерь»

В 1993–1994 годах – ведущий специалист и руководитель группы по корреспондентским отношениям Сибакадембанка. В 1994–1998 годах – начальник финансово-экономического отдела новосибирского филиала Токобанка, первый заместитель генерального директора филиала Токобанка, исполняющий обязанности генерального директора филиала «Межрегиональное управление по Сибири и Дальнему Востоку» Токобанка. В 1998–2009 годах – управляющий филиалом «Западно-Сибирский», затем первый заместитель председателя правления Собинбанка.

С 2010 года – заместитель председателя правления банка «Открытие».

- Минувшей осенью мы договорились с Василием Заблоцким, что вернемся к разговору о планах банка «Открытие» в конце сезона. Когда завершатся процессы интеграции присоединенных банков. И вот «час пробил»…

- В целом интеграция «Открытия» состоялась. Мы объединили три банка – инвестбанк «Открытие», коммерческий банк «Открытие» и «Петровский» (бывший ВЕФК). Сейчас все интегрировано, лицензия одна, банк один. Обошлось без проблем, без потерь. Мало того, мы еще и синергию получили.

- В чем это выражается?

- Существенно сократились затраты, поскольку управление теперь единое. Бэк-офис стал меньше, ликвидированы многие дублирующие операционные функции. Так что с точки зрения управления у нас, сами понимаете, «случилось счастье» (смеется).

- А с продуктовой точки зрения?

- Все продукты банка едины, разрабатываются в одном центре.

- Логичный вопрос: не произошло ли отторжения части петербургских клиентов? Все-таки северная часть вашего банка четвертый раз меняет бренд – «Петровский», ВЕФК, снова «Петровский», теперь «Открытие»…

- Честно говоря, мы опасались, что такое может случиться. Поэтому интегрировали старое название: теперь у нас филиал «Петровский» банка «Открытие». Это ли сработало, иное ли, но никаких проблем не возникло. Клиенты не ушли, остатки на счетах физических и юридических лиц растут с опережением плана. В Петербурге у нас весной каждую неделю открывалось 300–500 расчетных счетов. Это малый и средний бизнес, в основном.

- Чем объясняете?

- Плотная офисная сетка. Огромное конкурентное преимущество банка – шаговая доступность. Да, затраты на содержание отделений, конечно, высоки. Но в долгосрочной перспективе это себя оправдывает с лихвой.

- Вывески ВЕФКа, действительно, всегда были чуть ли не на каждом углу Петербурга. Но не только Петербурга. В маленьких городах на северо-западе ВЕФК присутствовал не менее активно. Что будет с этой сеткой?

- В целом сетку по Северо-Западу мы сохранили. Хотя формат офисов менялся. В связи с тем, что бэк-офисные функции перевели в Москву, в Петербурге остался один филиал, все остальное – это допофисы и другие отделения. Часть «мертвых» точек – убыточных и непрезентабельных – мы закрыли. Это примерно 20% от прежней сети ВЕФКа. В Москве иная картина: здесь мы закрыли примерно 70% отделений бывшего ВЕФКа.

- Теперь, насколько я понимаю, на повестке дня у вас стоит Екатеринбург?

- Да, Банк «Губернский». Объединение должно пройти этим летом. На «Петровском», по сути, отработана схема объединения, так что с «Губернским» будет проще. Уже сейчас, хотя банк пока остается самостоятельным, продукты мы предлагаем единые, действует договорная база «Открытия», сам банк сейчас работает как агент «Открытия». Мы так хоть сто банков можем объединить, уже без разницы (улыбается). Технология отработана.

- «Губернский» добавит вам примерно тридцать «точек»?

- Да. В ВЕФКе было более двухсот «точек».

- Насколько я знаю, установка «Открытия» – даже в период объединения работать с текущей прибылью. Удается?

- Да. Сейчас картина такова. На 1 января 2010 года розничный кредитный портфель составлял примерно 2,5 млрд. рублей. Это кредиты, выданные физлицам. На портфель кредитования малого бизнеса приходилось около 700 млн. рублей. В корпоративном кредитовании на начало 2010 года был портфель порядка 20 млрд. рублей. Что изменилось за минувшие полтора года, как раз включившие в себя процессы объединения? Размер розничного кредитного портфеля составляет сегодня около 25 млрд. рублей. В малом бизнесе (без учета среднего бизнеса) – 5,5 млрд. В корпоративном – 50 млрд. рублей, не считая банковских гарантий и аккредитивов.

Любопытно, но нам удалось перевыполнить с лихвой планы, поставленные перед нами акционерами, с которыми мы спорили, считая требования завышенными, а планы – ориентировочными. Мы думали, что сделать все это нереально. Оказалось – реально. Наша розница сейчас выдает ежемесячно по 4 млрд. рублей кредитов – по объемам выдачи мы не сильно уступаем Сбербанку, например! В малом бизнесе, как видите, портфель вырос в 8 раз.

- За последние два года вы стали единственным в России банком, так резко ворвавшимся в TOP-30. Какова реакция рынка? Вы частично отнимаете клиентскую базу других банков?

- Как ни странно, в рознице и в кредитовании малого и среднего бизнеса был и есть большой пласт «бесхозных» клиентов. Этот сектор банками так и не распахан полностью. Так что много клиентов, пришедших к нам с «нуля». Плюс, конечно, переходят клиенты из малых и средних банков – тех, где деньги сегодня не дают вообще. Такие банки тоже есть. Их клиенты идут к нам, потому что видят – у нас полный сервис для малого и среднего бизнеса. То есть мы становимся банком, который оптимален для МСБ. К тому же мы довольно активно перекредитовали многие предприятия, выкупали кредиты у некоторых банков.

Мы полагаем, что завершение процессов интеграции «Открытия» позволит еще больше увеличить обороты, в разы. Да, мы сейчас в TOP-30 по основным банковским продуктам. Но есть более амбициозная цель – в течение трех лет войти в TOP-10 по кредитованию – физлиц и малого и среднего бизнеса.

- Вы выкупали кредиты, в том числе – проблемные?

- Они не проблемные, они – псевдопроблемные. То есть это реально «работающие» клиенты. Просто банки часто хотели скинуть портфель, был страх, боялись даже нормальных клиентов.

- Но в любом случае это же – огромная работа по оценке качества кредитов?

- Конечно. И мы не всех клиентов, конечно же, брали. Отсев был очень жесткий, отсеяли примерно 70% портфелей.

К тому же мы начали выдавать первые посткризисные кредиты уже в 2009 году. Потому что кризис пошел на убыль, и в некоторых секторах экономики должен был начаться довольно активный рост. Это – инфраструктура, строительство, крупные ритейловые сети, торговля бытовой техникой, фармацевтика, автосалоны.

- То есть – все то, что первым и пострадало в кризис?

- Совершенно верно. До кризиса у этих отраслей был «медовый месяц» с банками, а потом – крайняя степень настороженности. Но мы исходили из того, что именно эти отрасли, упавшие первыми, первыми же и начнут подниматься. Проводили точечный андеррайтинг каждого потенциального клиента и выдавали кредиты. Какого-то особого «ноу-хау» тут нет. Просто приняли за основу, что часть отраслей в экономике раньше других выйдет из кризиса. И оказалось, что мы были правы. За нами следом пошли все остальные банки.

Согласитесь, было логично предположить, что первыми поднимутся отрасли, которые быстро ориентируются на потребительский спрос, без которых погаснет свет в доме или закончится вода в кране...

- По вашим ощущениям, какова реакция банковского сообщества на продвижение «Открытия»?

- Многие позитивно относятся, с симпатией. Есть те, кто с интересом наблюдает – получится, не получится. А кто привык на все с негативом смотреть – думаю, злятся, что сами не успели что-то сделать. Но таких мало. Полагаю, в целом опыт «Открытия» рынку интересен и небесполезен. Уверен, что отрицательных эмоций у банкиров мы вызываем мало. Разве что у части банков, из которых много сотрудников к нам ушло. Такое может быть. Но это – временный эффект. Везде ротация кадров идет, это нормально.

- А реакция клиентов? Ведь по большому счету бренд «Открытия», с одной стороны, был мало кому известен, с другой – у части публики идентифицировался с инвестиционным банкингом, с корпорацией «Открытие». Трудно привыкнуть к «Открытию» как к универсальному банку.

- Действительно, для малого и среднего бизнеса, как правило – далекого от инвестбанкинга, «Открытие», по сути, – просто новый бренд. Старые клиенты начинают по-новому воспринимать банк, в новом формате. Но это не проблема. Хуже-то им не стало. Комплекс инвестуслуг дополнился классическими банковскими продуктами. Нормальная синергия.

А для крупного корпоратива это вполне понятно. Были примеры – скажем, группа «Ренессанс», когда рядом с инвестблоком создавался мощный розничный банковский блок. Для клиента в любом случае это только расширяет возможности.

- А риски? Если взять вечную американскую дискуссию о том, что комбанки и инвестбанки должны действовать порознь и надо стоять на страже и давать по рукам, если идет какое-то излишнее слияние.

- Вы имеете в виду идею, что комбанки нельзя пускать на фондовый рынок? Есть здесь и свои плюсы, и свои минусы. В принципе, если надзорные требования, нормативы соблюдаются, то это не даст банку «заиграться» на бирже. И это нормально и правильно. Полагаю, что для регулирования процесса нужно не строгое отделение коммерческих банков от инвестиционных, а специальные нормативы со стороны ЦБ, регулирующие объем вложений в различные ценные бумаги. Собственно, ЦБ это и делает. Есть нормативы, есть нормы резервирования – возможно, их надо усовершенствовать, но не более того.

- Если совсем упрощать, то возможен эффект недоверия. Комбанк, который играет на бирже. Опасно…

- Малый бизнес об этом не задумывается вовсе. И физлица не задумываются. Время от времени клиенты спрашивают: какова доля инвестиционного бизнеса? Она у нас не больше, чем у консервативных госбанков. Да, на балансе у нас есть крупная доля акций и облигаций, но все в разумных пределах. Если бы у нас, допустим, баланс состоял на 80% из облигаций, тогда можно было бы говорить об опасности...

- То есть истории «КИТ Финанса» у вас не повторится? Был известный инвестбанк, потом вдруг быстро стал крупным розничным банком, а потом выяснилось, что он привлек кучу денег и заигрался на бирже…

- Да, они заигрались. Была и другая болезнь у многих банков. Брали деньги с рынка и размещали их в компании своих акционеров. У нас в корне другая история – все кредиты уходят на рынок.

- Насколько ваше «инвестбанковское» происхождение влияет на рейтинги?

- Влияет. Думаю, рейтинговые агентства обращают внимание на баланс нашего портфеля ценных бумаг. И если они видят, что там велика доля госбумаг, это способствует повышению рейтинга, потому что такой банк стабилен. И наоборот – если вырастет доля акций, агентства будут более придирчиво оценивать нашу работу.

- Слушайте, а ваш инвестиционный блок в конечном счете не взвоет от того, что развитие «Открытия» в сторону универсального банка в чем-то сковывает им руки?

- Ну, есть такое (смеется). Потому что у банка баланс единый. И есть норматив ЦБ Н1, согласно которому активы не могут превышать более чем в десять раз собственные средства. Конечно, это в какой-то степени сковывает маневры наших биржевиков. Но стратегия «Открытия» – универсальный банкинг. Будем сочетать и то, и другое.

- Вы сказали, что один из принципиальных векторов вашей стратегии – кредитование малого и среднего бизнеса. Что для этого вы считаете сейчас наиболее важным, помимо роста портфеля?

- Понять бизнес и математику клиента. Естественно, главный риск этого направления – выдать с перебором дефолтных кредитов. Но ведь это не только вопрос правильной оценки клиента! Это еще и вопрос правильной оценки кредита, его посильности для малого и среднего бизнеса. Тут просчитаться на 1–2 процента – уже критично. Нам важно выдавать не просто много кредитов. Важно выдавать такие кредиты, которые малый и средний бизнес не убьют, а, наоборот, обеспечат его развитие.

- Чем малый и средний бизнес как клиент выгоден банку? Каковы его возможные завтрашние плюсы по сравнению с розницей и корпоратом?

- Расскажу, как я вижу. Первый банк, который системно начал работать с малым и средним бизнесом, – был КМБ-банк. Он все это первым выделил в отдельные программы, начал формировать системность кредитования МСБ. До этого подход был одинаковым – что к малому клиенту, что к крупному.

А чем лучше малый и средний бизнес? Первое: ставка по кредиту малому бизнесу все же выше, чем для корпоративного кредита. А так как кредиты не слишком велики, то из-за одного-двух процентных пунктов такой клиент не побежит в другой банк. У него другие приоритеты – не такие, как у крупной корпорации. Ему важно, чтобы банк был удобным, работал быстро, находился в шаговой доступности. Если ему комфортно – он лучше на один процент выше будет платить, чем уйдет в другой банк. То есть при прочих равных это очень лояльный клиент.

Второй момент – риски по кредитам малому и среднему бизнесу ниже, чем по кредитам физлицам. Потому что у частного клиента, по большому счету, – только паспорт и справка 2-НДФЛ. Как у кота Матроскина: «Вот мои документы – усы, лапы и хвост». У заемщика из сферы малого и среднего бизнеса есть залог, работающий бизнес, и деньги он обычно тратит не на потребление, а на развитие этого бизнеса. То есть, если все хорошо отлажено, это машинка, которая генерит доход.

- Принципиально другой риск?

- Принципиально другой! И третий момент – от малого бизнеса можно больше синергии получить, потому что банк клиенту не только кредит предоставляет, но и расчетно-кассовое обслуживание. И клиент платит за него комиссию. А еще это остатки на расчетных счетах – по сути дела, бесплатный для банка ресурс.

- Знаете, когда 5–6 лет назад я говорил с банкирами и спрашивал, есть ли бизнес-значение у остатков на счетах, они отмахивались. Мол, какой тут бизнес, Бог с вами. Кредиты, депозиты – это двигает вперед, это бизнес. А как сейчас? Начали, наконец, банкиры, поумнее относиться к остаткам на счетах?

- К сожалению, вы правы, так было. А что вы хотите – у нас вся страна на нефтяной игле сидит и от других ресурсов презрительно нос воротит. И куча банков сидела на какой-нибудь своей «игле» и другого не видела. А вот если банк рыночный полностью, если у него такой «иглы» нет, он вынужден все возможности использовать… Главный плюс остатков на счетах – то, что они, по сути, бесплатные. А затраты на персонал, на отделение, в основном, покрываются комиссиями за РКО. Сегодня для многих банков остатки на счетах – единственное конкурентное преимущество в сравнении с теми же госбанками. Потому что по пассивам частные банки им не конкуренты. По привлечению денег – не конкуренты.

В чем драматичность ситуации для многих банков? По активам мы все друг с другом находимся в лобовой конкуренции. Клиенту, в принципе, обычно все равно, куда идти за кредитом, лишь бы ставка была ниже. Поэтому конкурировать по активам приходится именно с госбанками. По пассивам мы конкурируем с банками равновеликими. А госбанки тут ни с кем не конкурируют. У них ставка сильно ниже рынка. Но они собирают с рынка почти все. И получается, что маржа у них всегда будет выше, чем наша. Они могут опускаться по кредитным ставкам ниже, чем мы, частные банки, привлекаем фондирование.

- Получается, что требование ориентироваться в ставках по депозитам на средневзвешенную ставку банков из TOP-10, – это решение, выворачивающее частным банкам руки? По сути – убивающее второй эшелон российского банкинга?

- Это убьет весь третий эшелон и часть второго. Поскольку все продукты становятся типовыми, примерно одинаковыми. Другое дело, что есть еще элементарная пропускная способность банка. Сбербанк не может обслужить всех клиентов в стране. Даже если все банки в России убить, оставить ТOP-5 или ТOP-10 – они не в состоянии будут обслужить всех клиентов.

Да, реально многие маленькие банки будут умирать. У них вообще рынка нет. Очень мало осталось ниш, на которых малый игрок что-то может предложить. Конечно, пытаются изобразить, что в банкинге возможна «бутиковость» какая-то. Какая «бутиковость», если у тебя ставка выше, сервис хуже и продуктов меньше?! Офис отделан красным деревом, вот на этом вся «бутиковость» и заканчивается…

- Минувшей весной гостем рубрики «Разговор с Bankirom» был глава ВТБ24 Михаил Задорнов. Меня поразила уверенность в процессах вымывания с рынка малых банков. Сложилось ощущение, что «вопрос закрыт»…

- Сценарий уменьшения банковской системы уже работает. Причем рынок очень быстро уменьшится, мне кажется. Полагаю, банковская система России по числу банков в обозримом будущем может сократиться процентов на шестьдесят.

- Даже так?

- Да. Полагаю, на федеральном уровне смогут работать около ста банков, а остальные – это игроки местного значения, которые региональную специфику какую-то улавливают. Либо владельцы каких-то предприятий. Хотя кэптивный банкинг, когда крупный холдинг держит какой-то банк, – сегодня это глупость. Это уже не банк, а просто касса, и все. Он ни во что не вырастает, просто акционеру важно знать, что у него «свой банк». Кому-то хвалиться важно, кому-то важно, чтобы у него деньги никто не украл. Но время кэптивного банкинга прошло.

- Для команды «Открытия» минувший деловой сезон был, очевидно, авральным?

- Он ужасным был с этой точки зрения (смеется). И будет еще один трудный сезон.

- Будет?

- Мы составили бизнес-план. Мы считали, что он безумно амбициозный. Как в банкинге вообще план «рисуется»? Собираем снизу, с «точек», статистику, обрабатываем. Планируем рост, допустим, в полтора раза, и думаем, что вообще это никто не может сделать, мы – супер-парни, нам впору медаль вешать.

Приходим на собрание акционеров, чуть ли не прогрызая дырки на пиджаках, чтобы нам медали повесили... Приходим, а нам говорят: «Это каждый дурак может сделать. А вы сделайте в два раза больше». Долго горюем, вопим, потом садимся и думаем, как это можно сделать. Приходим к акционерам еще раз и говорим: «Да, мы согласны, можно увеличить в два раза». Нам говорят: «Нет уж, теперь еще в два раза увеличивайте».

Я, конечно, утрирую и шучу, но примерно такая система… Сложно в прошлом году было именно из-за объединения «на ходу». Нам нужно было и объединиться, и многократно нарастить активы. Такого опыта, кстати, вообще не было в банках. Я со многими коллегами это обсуждал – они говорят: «Чтобы на ходу и объединиться, и множество кредитов выдать – такого точно не было». А в этом году мы должны выдать еще больше кредитов. Это действительно аврал, все время стресс. Приятный и интересный, конечно, но стресс. Но вообще-то в таком режиме менеджеру можно еще года два прожить, а потом – на кладбище уезжать, сразу себе место там огораживать (смеется).

- То есть у вас есть масштабная программа кадрового резерва? В качестве альтернативы кладбищу…

- У нас, самое главное, есть реально сложившаяся команда. Костяк, который не менялся с 2009 года. Нам важно сейчас серьезное усиление в среднем звене…

- А как решаете проблему стресса? Что-то не верится, что забронировали место на кладбище…

- Умирать нам рановато, есть еще у нас в банке дела… (улыбается). У нас весь банк в хоккей начал играть. Это спорт, который очень хорошо помогает снять стресс.

- Василий Заблоцкий рассказывал, что он на хоккейной площадке нападающий…

- Да, он играет в хоккей. Я пока только два раза сыграл. Зато на бокс какое-то время ходил…Горными лыжами тоже практически все занимаются. Словом, кто как решает проблему аврала. У женщин есть свой «рецепт» спасения – шопинг. Как-то так (смеется). Жизнь – она же цветная такая, многогранная…

- Собственными финансами остается время управлять? У банкиров часто наблюдается такой контраст: активная финансовая работа и при этом абсолютно пассивное управление собственными деньгами…

- Нет, я в этом плане довольно активен. У меня с давнего времени есть «пакет» коммерческой недвижимости, который сдается в аренду. Купил недвижимость, сдал. Дело пошло…

Знаете, это очень хорошо снимает один стресс, который, я точно знаю, преследует многих банковских топ-менеджеров. Это страх, что если их выгонят с работы, им через три месяца нечего будет есть. Потому что очень многие тратят практически все, что зарабатывают, привыкли жить довольно широко.

Я рад, что от такого страха избавлен. Сделал себе «страховку» в виде недвижимости. То ли фамилия на мне так сказалась, то ли количество детей (смеется).

- Детей?

- У меня пять сыновей.

- Тогда понятно, что вопрос о способах снятия стресса был неуместен… И что – каждому по домику?

- Нет, не все так просто. Недвижимость, кстати, как показал кризис, это все же не самый лучший актив. Есть проблема – ею управлять нужно. Она амортизируется – то крыша течет, то канализация. А в момент кризиса затраты на содержание могут превысить доходы от аренды. То есть для эффективного управления недвижимостью нужна профессиональная команда. Поэтому я свою недвижимость отдал в управление. Доходность меньше, зато голова не болит. Это – одна история.

Вторая история моего управления личными финансами – это акции. Я часть денег вложил в наши ценные бумаги, часть – в западные. Причем, что интересно, у западных бумаг доходность дивидендная выше, чем у российских ценных бумагах. «Голубые фишки» на Западе позволяли себе платить даже в кризис по 5–7% годовых. У нас же таких случаев практически нет. Одно время «Сургутнефтегаз» по привилегированным акциям что-то сопоставимое выплачивал...

- А в кризис вы стояли и не выходили или, наоборот, все продали?

- В кризис, я, наоборот, зашел. Я наоборот делал всю жизнь. Залез, купил, потом оно еще упало в два раза. Затем, правда, все назад выросло. Я подождал, пока рост перекроет мои затраты, и вышел. Тоже зря, видимо. Я не вовремя зашел и, кое в чем, не вовремя вышел.

Ну, что сказать, – всем нам выдержки не хватает иногда (улыбается). В 1998 году, впрочем, я поступил еще хуже. Продал все, что было, выручил тысяч пятьдесят долларов и прогулял с друзьями. А оно потом выросло!

- Зато есть что вспомнить…

- Да, зато теперь пятеро мальчишек заставляют меня быть осмотрительнее. И это действует эффективнее, чем нормативы ЦБ. Это – якоря такие, что любая буря нипочем.

Интервью, публикуемые в рубрике «Разговор с Bankirом», не являются пропагандистскими, комплиментарными и не отражают официальную позицию той или иной компании или банка. Все высказанное в рамках интервью является частным мнением. Материалы рубрики также будут использованы в книге «Разговор с Bankirом. Кто есть кто на финансовом рынке России» – проекте агентства Bankir.Ru.