Грег Тейн. Менеджмент по-русски? Разница есть Анастасия Балашова Источник: Журнал "Управление персоналом" — Грег, у Вас солидный опыт управления в совершенно разных сферах. Все-таки какие качества, на Ваш взгляд, наиболее важны для успешного руководства компанией?
— Главный навык, который вам в первую очередь необходим, чтобы управлять бизнесом в современной среде, это умение быть хорошим коучем. Такое качество помогает направлять работу команды. Допустим, у вас есть неплохой продукт и продуманная стратегия, но если вы не сможете направить работу сотрудников в нужное русло — ничего не выйдет. Чтобы заставить разные части команды действовать в одном направлении, надо заранее определить цели для каждого отдела, согласовать их, сделать так, чтобы эти цели были взаимосвязаны, когда общий результат зависит от работы всей команды, — вот как это работает. — А как при этом управлять разными отделами? Ведь у каждого департамента свои особенности? — Ну это совсем необязательно делать в одиночку. У каждого руководителя есть команда менеджеров, и все цели и задачи нужно устанавливать совместно. Например, вы приходите к своему финансовому директору и обсуждаете, каким образом вы могли бы улучшить работу отдела в следующие полгода, какие шаги для этого необходимо предпринять. И так по каждому департаменту — у каждого свои специфические цели. А потом отдельно собираетесь маленькой командой, возможно, с менеджерами отделов и определяете общую стратегию компании на основании этих целей. — А есть ли какие-то особенности ухода за таким «садом» в критической ситуации? Предположим, грянул кризис или что-то еще. — В случае критических ситуаций первое правило — оставаться спокойным и осознавать, что выход есть всегда. Помню, когда в 1998 году случился первый кризис, в стране было очень туго с работающими банкоматами — большинство просто не выдавало наличные. Хотя в городе оставалось несколко исправных машин, найти их было сложно. А у моих коллег все средства были на карточках. Поэтому мы регулярно устраивали такие встречи, на которых я рассказывал, какие банкоматы в данный момент времени работают, какие банки наиболее надежные, где можно поменять валюту по приемлемому курсу и т. п. Вообще решения есть всегда. Или когда Москву окутал смог, несколько десятков моих коллег застряли в Вене, не могли вылететь. Выход нашли быстро — добирались на поезде! — Да, смог — это что-то новое для российских бизнес-процессов. Какие вообще, на Ваш взгляд, особенности руководства компанией в нашей стране? — Если говорить о России, здесь в менеджменте есть своя особенность — мнение Большого Босса, любое решение принимается с его согласия. Это справедливо для тех компаний, где людей не развивают (таких на рынке пока большинство), из-за чего все процессы замедляются, эффективность работы снижается. Я сталкивался с невероятными примерами в таких компаниях, где количество сотрудников исчисляется тысячами. Там зимой дворник спрашивал у генерального директора разрешения расчистить снег и без этого разрешения не мог приступить к работе. Да, иногда и до смешного доходит. Или другое распространенное явление, когда секретарь руководителя уходит в отпуск и запирает все важные файлы. Тогда сотрудники не могут получить доступ к важной информации, которая им необходима, чтобы продвигать бизнес компании. И еще структуры в российском бизнесе часто создаются на основе потребности человека быть защищенным. Сотрудники боятся быть уволенными. Мотивация скорее в том, чтобы сохранить работу, нежели в желании способствовать эффективности бизнеса. Защитная мотивация. В крупных международных компаниях (в местных офисах) и прогрессивных российских (где бал правят Абрамович, Дерипаска, Фридман и т. п.) действует западная схема: собственники нанимают хороших менеджеров, которым доверяют делать их работу. Генеральные директора определяют цели, план, бонусную схему и потом устраняются, просто получают регулярные еженедельные или месячные отчеты. То есть босс — коуч, он должен сделать так, чтобы все департаменты работали в одном направлении и чтобы все понимали, как они связаны между собой, это главная задача босса, а все остальное делают менеджеры подразделений. Ведь очень часто бывает так, что приходишь в отдел маркетинга какой-нибудь российский компании, а там все жалуются, что ненавидят отдел продаж. Заходишь в отдел продаж — там наперебой кричат, что от маркетологов нет никакого толку. Ситуация типичная, и так происходит, потому что общие цели с руководством не согласованы, департаменты не понимают, что им для достижения успеха необходимо работать вместе. Например, продажникам для улучшения оборотов крайне необходимо сформировать правильный имидж компании и продукта — за это отвечает отдел маркетига. А финансовый департамент должен обеспечить простоту выставления счетов и других юридических документов. Если у финансового департамента будет слишком много требований к документации, это замедлит весь процесс и в конечном счете отпугнет клиентов. Каждый отдел должен работать в связке с другими отделами. Коммуникационные барьеры — одна из главных напастей бизнеса. Хороший управленец это понимает и, более того, делает все необходимое. — А как это достигается? Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте. Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=009988
|