«Бесхарактерных вообще не рассматривают»

Cергей Ражев уже был ранее ВИП­гостем

«В технологиях!» — отвечали нам ранее эксперты. «Не без них!» — казалось нам, но есть что­то еще и, может быть, более важное, это понимание не столько запросов работодателей (это постигли почти все кадровые агентства, и уже давно), сколько накопленных знаний о малейших и порой не всем понятных признаках и качествах реально успешных «топов», специалистов...

Американский миллиардер Уоррен Баффет говорит, что прежде всего обращает внимание на наличие у любого из топ­менеджеров трех свойств: интеллекта, энергии и характера. На что прежде всего обращаете внимание Вы? Случается, что одно можно компенсировать другим?

— Как правило, мы принимаем во внимание все три составляющие. Кроме того, для наших клиентов большую роль играют такие аспекты, как опыт работы кандидата, его манера ведения переговоров, личностные особенности.

Если мы ведем речь о подборе менеджеров высшего звена, то здесь такой момент, как энергетика человека, также будет крайне важен для клиента, ведь без нее претендент на высокую позицию просто не сможет выполнять те задачи, которые перед ним поставлены.

Иногда мы сталкиваемся с проблемой, когда работодатель готов предложить сотруднику более чем достойные условия работы в обмен на определенный опыт и обладание всеми тремя вышеперечисленными качествами. Мы, как рекрутеры, находим подходящего соискателя, однако оказывается, что его энергия и характер настолько сильны, что сработаться с вышестоящим руководителем у человека просто не получится.

Закономерно, что слабые, бесхарактерные кандидаты, как правило, не имеют успеха у потенциальных работодателей. Мы сталкивались с ситуациями, когда человек проходил этап собеседования с HR­службой, однако «срезался» на интервью с акционером, выявив в себе недостаток энергетики.

Парадоксальной является периодически возникающая ситуация, когда клиент ждет кандидата с ярко выраженными лидерскими качествами для выполнения задач по самостоятельному ведению и развитию бизнеса, а после предоставления нами подобных специалистов оказывается, что требуется человек с похожим опытом, но слабее личностно.

А если у человека сильная энергетика, высокий интеллект, но слабый характер, на какой позиции он может работать?

— Доминирующая позиция в коллективе такому человеку не подойдет, он будет комфортнее чувствовать себя в роли среднего менеджера, занимаясь небольшим участком работы. На мой взгляд, эти люди могут найти себе применение, например, в сфере аудита, где руководству зачастую требуются именно такие сотрудники — умные, исполнительные, энергичные.

Уоррен Баффет в шутку говорит: «Не дай бог, в вашей компании окажется клоун». О каких опасных для работодателя типажах говорит Ваш опыт?

— Мне знакомы ситуации, когда в компании, на высоких, ответственных должностях работают люди, не приносящие бизнесу реальную пользу, однако, к сожалению, ценимые акционерами. Я бы назвал таких менеджеров людьми, очень грамотно разыгрывающими свою роль, имитирующими деятельность, но ничего не предпринимающими для достижения реальных результатов. Такая позиция фактически разрушает бизнес.

Привычки. Психологи говорят, что привычки — это натура, мы приобретаем их в течение жизни и не замечаем до тех пор, пока они не становятся тяжелыми. С возрастом они могут превратиться в оковы. На примере топ­менеджеров: какие привычки часто становятся оковами?

— Одной из таких привычек могу назвать привыкание к работе со своей командой.

В случае, когда топ­менеджер переходит на новое место, ему бывает сложно перестроиться, и он по некой инерции продолжает давать привычные поручения сотрудникам с аналогичными должностями, однако в новой команде эти поручения могут не выполняться или выполняться неверно.

Что на собеседовании с топ­менеджером может решить дело не в его пользу?

— Некоторым топ­менеджерам свойственно завышенное самомнение, зачастую не подкрепленное какими­то блестящими результатами работы. Поэтому, наверное, нашей
основной задачей является подбор именно тех кандидатов, чей опыт и профессиональные навыки не раз подтверждались делом, а не словом.

Некоторые кандидаты проявляют себя на собеседовании как абсолютно компетентные специалисты, однако мы всегда собираем рекомендации с предыдущего места работы, от коллег, клиентов, чтобы избежать внезапного выявления каких­то факторов профессиональной биографии, которые человек мог по разным причинам скрыть. К сожалению, иногда такую информацию мы все же находим — так, если, например, кандидат оказался замешан в скандале, мы доводим это до сведения клиента, ведь подобная информация рано или поздно все равно всплывет.

Когда Вы рекомендуете кандидата на высшие позиции, как Вы улавливаете его стиль управления? Является ли это задачей консультанта — проанализировать стиль управления?

— Конечно, этот момент очень важен для нас, и мы стараемся отследить его как на этапе интервью, так и при сборе информации о человеке от его подчиненных. Всегда очень важно узнать, какая атмосфера царила в предыдущем коллективе, чтобы составить полный портрет соискателя.

Сейчас мы видим, как появляется множество инновационных компаний. Насколько часто они заказывают у Вас персонал и что они собой представляют?

— С большими компаниями по развитию нанотехнологий было интересно работать, когда они только создавались. Сначала у них появлялась штаб­квартира, люди, которые должны вести проекты. Потом у этих проектных менеджеров, которых мы находили, возникала задача: из регионов, из бывших научно­исследовательских институтов, «выжать» новейшие технологии, инвестировать в них и следить за этим.

В государственных или полугосударственных, связанных с инновациями компаниях порой назначается вице­президент и создаются департаменты, которые должны отчитаться раз в год. Если им приходится укладываться в какие­то жесткие сроки, то эти компании могут обратиться к нам. Но в основном они назначают своего внутреннего человека заниматься таким интересным направлением, которое они сами не изучили до конца, но по которому должны отчитаться.

Ваше агентство закрывает много довольно высоких позиций. Наверное, и гонорары хорошие за такие вакансии?

— Рынок — структура переменчивая, и сейчас он мало похож на тот, каким был еще несколько лет назад. Сегодня он, конечно, стабильнее, чем, скажем, был в 2009 году, однако мы не видим никаких предпосылок к тому, что рынок скоро вернется к уровню докризисных лет.

Что касается гонораров, здесь время тоже внесло свои коррективы, видоизменив гонорары в меньшую сторону, достаточно вспомнить хотя бы тот факт, что, например, некоторым банкирам отказали в так называемом Welcome­бонусе (гарантийном бонусе), который отражался и на доходе рекрутеров. Нет сейчас и такой повсеместной практики, как перекупка кадров, люди больше не могут совершать выгодные переходы из компании в компанию раз в полгода.

Занимаясь подбором специалистов топ­уровня, когда Вы имеете дело с человеком в возрасте, как Вы рекомендуете этого кандидата для компании, как проверяете его?

— Это действительно сложный вопрос. Как правило, практически невозможно выяснить, «выгорел» человек профессионально или все еще способен эффективно работать. Большинство из таких кандидатов считают себя вполне работоспособными, однако на практике это, к сожалению, далеко не всегда соответствует действительности. Иногда люди в возрасте не склонны отдавать себе отчет в том, что время меняется. У человека может сложиться впечатление, что если он когда­то достиг успехов, хорошо себя зарекомендовал в определенной сфере, то для него не составит проблем, например, перестроиться и сменить отрасль. Топ­-менеджер с генеральскими погонами, успешно работавший до кризиса в одной отрасли, может захотеть перейти вдруг на столь же высокую позицию в другую сферу, но здесь такой топ­менеджер просто не сможет составить конкуренцию людям, руководящим компаниями в течение двух послекризисных лет.

К сожалению, реальных примеров, когда человека в возрасте берут на работу и он показывает блестящие результаты, немного. Периодически наши клиенты рассматривают тех кандидатов, кто состоялся как предприниматель, умеет привлекать новых акционеров, находить деньги, однако эти заслуги далеко не гарант того, что кандидат будет успешным на новом месте. В этом случае мы рискуем потерять доверие клиента, поэтому стараемся проводить оценку таких людей наиболее тщательно.

Насколько сложно проводить такое отсеивание?

— Если речь идет о «топовых» позициях, то, как правило, они очень сложные. Достаточно легко составить лонг­лист из всех кандидатов и представить его клиенту, однако сказать, что это люди, в которых мы на 100 % уверены на данном этапе, непросто. Ведь оценка профессиональных и личностных компетенций кандидата, того, насколько его успех в предыдущей компании связан именно с достижениями этого кандидата, а не с достижениями его команды, — все это требует дополнительной кропотливой работы.

 К сожалению, некоторые наши клиенты не склонны придавать значения такой оценке, выбирая кандидатов исключительно по своим критериям. Такая политика, как показывает практика, в перспективе может быть чревата серьезными потерями для бизнеса.

И все­таки, возвращаясь к «возрастным» людям, скажем, 60 лет…

— Говоря откровенно, очень редко поступают запросы именно на таких людей. Как правило, речь здесь идет о позициях независимого директора, эксперта, советника. Редко когда такому человеку доверят позицию генерального директора, скорее всего, это будет узкоспециализированный топ­менеджер.

Я помню несколько подобных примеров, связанных с металлургией, химической промышленностью, здесь просто нет достаточно опытных молодых специалистов, так как при распаде Советского Союза многие промышленные предприятия были остановлены и людям пришлось заняться преподавательской, например, деятельностью. Зато теперь их опыту можно найти реальное применение.

Беседовал Александр Гончаров.

Благодарим Викторию Козлову за подготовку текста, [email protected]