Вячеслав Гомзин об управлении персоналом в ресторанной сети «Теремок»

- Вячеслав Иванович, уточните – Вы директор по персоналу всей компании, или её московской части?

- Московской. У нас есть «Теремок» московский и «Теремок» питерский, это как две компании, мы работаем под одним брендом и взаимодействуем очень тесно. В том числе и по управлению персоналом.

- А HR-политика в этих двух компаниях единая, или у каждой свои нюансы?

- Есть, конечно, определённые особенности и нюансы. Например, отличается состав персонала на наших точках. В Питере более молодёжный состав, там порядка 60% составляют сами питерцы. А в Москве, наоборот, – порядка 60% сотрудники из регионов. Наверное, сами понимаете почему. Москвичи – люди избалованные, и они...

- Предпочитают посещать рестораны?

- Да, абсолютно верно, посещать рестораны, нежели там работать. Поэтому в Питере строят работу с учётом молодого персонала, а у нас с учетом того, что средний возраст наших сотрудников в Москве около 30 лет.

- То есть, в Питере сотрудники рассматривают компанию как старт для молодого человека, как начало карьерного роста?

- Да, там ситуация чем-то напоминает Макдоналдс. Кстати, в Питере наша компания и Макдоналдс как раз в основном и конкурируют. Есть ещё «Чайная ложка», но она так, подальше находится.

- А можно сравнить среднюю продолжительность работы сотрудников в Москве и Питере? Я думаю, раз там персонал моложе, то и «оборачиваемость» должны быть выше?

- Естественно. Мы проводили совместный анализ и выяснили, что у нас текучка ниже. Но, кстати, ниже не только по сравнению с Питером, но и по отношению к таким же сетям в Москве. Вообще для розничной сети норматив – примерно 30-35% за период. У нас текучка находится в пределах 35-36%, это нормально. В Питере побольше, где-то 40%, но это связано с чисто объективными причинами: молодые люди рассматривают компанию как стартовую площадку и потом уходят уже на другие позиции. Хотя, и в Москве и в Питере мы ориентированы на карьерный рост своих сотрудников. Вот следующая позиция у нас в градации – старший смены. У нас в Москве порядка 96% на этой позиции именно из своих сотрудников. После старшего смены идёт управляющий, куратор группы ресторанов, и там тоже 75-80% из них, это наши «выросшие» сотрудники.

- Но есть и люди «со стороны»?

- Да, есть, конечно. Но, в основном, именно свои сотрудники. Однажды в порядке эксперимента попробовали брать людей со стороны, но, знаете, – не прижились. Человек, который приходит руководить со стороны, позиционирует себя как руководитель. А в нашем понимании, например, старший смены – это человек, который может в любую минуту стать на любую позицию – на кассу, на станцию блинопечения или на станцию вторых блюд. И он это делает ежедневно! Тот же управляющий – он в любом ресторане должен быть способен заменить сотрудника на той или иной позиции. А со стороны человек приходит именно как руководитель, для него это дико – как это так, я стану на место рядового сотрудника и буду работать вместо него? А наш генеральный директор вставал и работал. Директор по маркетингу и рекламе – то же самое, вставал и работал. Весь отдел маркетинга – вставали и работали.

Отдел кадров, отдел по работе с персоналом – проходили обучение и практику на торговых точках. Для чего? Чтобы знать, как работают люди, в каких условиях работают. Чтобы понимать, кто из соискателей может работать в нашей сети, а кто нет.

- Хорошо, тогда давайте и поговорим о соискателях и о «вхождении» в компанию. Как я понимаю, большинство соискателей на стартовые позиции приходят без опыта?

- Да, практичски все без опыта работы. И для нас лучше брать именно без опыта работы, потому что если мы берём, предположим, готового повара, то у него имеется широкий диапазон знаний, навыков, а здесь наоборот: есть стандарты приготовления блюда, и от этого стандарта работник не имеет права ни в коем случае ни влево, ни вправо...

- Творчески отходить.

- Да, нельзя! Потому что такой «творческий отход» может дорого обойтись, может и клиент пострадать. Поэтому этого делать нельзя ни в коем случае.

- Ну, даже если никто и не постарадает, продукт станет уже не тем, к которому привык клиент. И клиент будет недоумевать и, может быть, даже возмущаться.

- Естественно! На нашем форуме клиенты иногда пишут – «Вот мы покупали всегда такие-то блины, и очень нравился вкус, а вот пришли в такую-то смену – и что-то не то». У нас много постоянных клиентов, поэтому люди сразу замечают малейшие изменения.

- Да, я и сам с удовольствием посещаю ваши заведения :)

- А вот недавно прошла информация, что по рейтингу CNN наша компания вошла в восьмёрку мировых фаст-фудов.

- Это что, у вас так уже много точек?

- Нет, не по количеству точек, а в том смысле, что нас можно кушать! Они выделили ряд стран, в том числе Россию, и в России выделили нашу компанию.

- Как потребитель могу сказать, что этот рейтинг не погрешил против истины :) Но вернёмся к соискателям. Люди приходят, опыта не имеют, получают какое-то обучение. Вот каким образом они вливаются в вашу корпоративную культуру, технологии?

- Во-первых, они приходят в отдел по работе с персоналом, там у нас выделен отдельный человек, который работает только с соискателями. Это его основное направление, и по KPI он оценивается именно по этому направлению. 70-75% соискателей нашей компании проходит через этого человека. Эта сотрудница работает на этой позиции уж порядка четырёх лет. То есть, она читает соискателей уже с первого взгляда – кто подойдёт, кто не подойдёт, кто будет работать, кто не будет работать. И естественно, во время собеседования она доводит ту информацию, которую необходимо довести.

- Удивлён, что у вас один человек весь поток через себя пропускает. Сколько же собеседований в день получается?

- В общей сложности получается около 30-40 собеседований в день.

- Индивидуальных, не групповых?

- Да, индивиуальных.

- Четыре года работы при сорока собеседованиях в день... Да у вас на подборе просто Терминатор какой-то работает! :)

- Совсем не Терминатор! :) Можете зайти, посмотреть – очень приятная девушка сидит, с ней очень приятно беседовать!

Далее соискатели идут обучаться. Обучение длится четыре дня. Там два мастра производственного обучения, котрые вышли из наших же поваров и уже семь лет преподают практические навыки по блинопечению и приготовлению вторых блюд. И вот через четыре дня новички выходят полностью готовые и практически на автомате могут уже готовить. Единственное, чего у них не хватает, — это навыка общения с покупателями. Поэтому когда они приходят на торговую точку, и идёт поток покупателей, то, естественно, им бывает сложно сразу включиться. Но рядом находятся старший смены и кто-то из наставников, к которому прикреплён новенький, и они его поддерживают в это время.

- То есть, люди из учебного центра попадают на точки и сразу в бой? Не на стажёрских позициях?

- Да, сразу в бой. Вначале они работают на первом разряде, на второй разряд они переходят автоматом, через определённое количество смен, а третий разряд присваивается с учётом полученных навыков работы на станциях. Есть ещё четвёртый разряд, это асы, которые там проработали длительный период времени, и которые на всех трёх станциях уже ни единой ошибки не допускают.

- А разрядность влияет на доход?

- Естественно, на уровень заработной платы. Есть постоянная составляющая, тарифная ставка, и есть переменная составляющая, зависящая от четырёх показателей. Но основной показатель – это оценка проверяющих.

Мы используем метод «тайного покупателя» и проверки со стороны отдела качетва. Система «тайного покупателя» позволяет выявить те или иные ошибки в работе кассира. А что касается приготовления первых и вторых блюд, то для этого у нас есть отдел качества. В отделе качества у нас три технолога и плюс ещё сами мастера производственного обучения – у них есть два дня, в которые они ездят по торговым точкам. И задача технологов и этих мастеров – посмотреть и проконтролировать, как выполняются стандарты по технологии приготовления пищи. Стандарты у нас оформлены в виде памяток для сотрудников, где все шаги приготовления описаны досконально. Эти памятки учатся сотрудниками наизусть.

- На знание памяток экзамены сдают?

- Конечно! Сдают при сдаче на третий разряд.

- У вас же много точек, как отдел качества всё успевает контролировать?

- Смотрите. Каждый проверяющий в день должен посетить четыре торговые точки. Значит, технологами в день посещается двенадцать торговых точек. В неделю, соответственно, восемьдесят четыре.

- А работа технологов также регламентируется некими стандартами?

- Да, естественно. У них разработана специальная оценочная анкета, по этой анкете они и проводят оценку. И она же служит и отчётом по проверке точки.

У нас вообще практически на все бизнес-процессы есть свои регламенты. И на работу розницы, и на офис. Скажем, отдел персонала. Вот отчёт по проведению телефонного собеседования. Фиксируется всё – кто провёл, какого числа, откуда пришёл соискатель, его данные, результат собеседования. Такую работу у нас ведёт ассистент специалиста по работе с персоналом. Это его основная задача – принимать звонки. Для него разработан специальный стандарт проведения телефонного собеседования. От этого стандарта он не имеет права ни влево, ни вправо отойти. В конце каждого дня ассистент выясняет у сотрудницы, проводящей очные собеседования, кто пришёл, а кто не пришёл из тех, кому было назначено. Следующая её задача – обзвонить тех, кто не пришёл, и узнать, почему они не пришли. Так мы ведём каждого соискателя, обратившегося к нам.

Вот статистика по обращениям, которую мы также обязательно ведём. Фиксируем данные по эффективности рекламы в СМИ, еженедельно отслеживаем и на основании этого размещаем рекламу в тех или иных изданиях.

По отказам соискателей. Тоже всё фиксируем и потом анализируем, смотрим, где и на каком участке мы чего-то не дорабатываем и что можно улучшить.

Статистика ведётся по каждому сотруднику от момента обращения в компанию, до момента увольнения.

Стандарты, схемы бизнес-процессов всё время дорабатываем – у нас есть свой внутренний портал, тот или иной бизнес-процесс туда выставляем, заинтересованные лица обсуждают, пишут, с чем они не согласны, предлагают свои варианты. Рассматриваем, согласовываем, и когда все со всем согласились, вводим уже в работу. То есть, это не просто в приказном порядке внедряется – все, кого этот бизнес-процесс касается, его согласовали, согласились с ним, изучили, как с ним работать. И стали работать именно по этому бизнес-процессу.

- А корректировка в существующие схемы вносится?

- Если мы видим, что на каком-то из этапов произошёл сбой, и этот сбой не случайный, а систематический, мы начинаем анализировать – почему-же это происходит. Выявляем причину, дополняем бизнес-процесс, снова согласуем его и запускаем в работу. То есть, все эти схемы и нужны для того, чтобы своевремено реагировать на те или иные моменты, которые мешают работать. Ели бы таких схем не было, было бы очень сложно понять — как, где, на каком этапе, по каким причинам?

- Часто возникает необходимость в смене принятых стандратов?

- В офисе такая потребность возникает нечасто. А вот в розничных точках этот процесс идёт постоянно – изменения рецептуры блюд, какие-то дополнения, и сразу же вносятся изменения в стандарт.

- А как производится переучивание, если такое изменение происходит?

- Во-первых, сразу же производится обучение новых сотрудников – они уже готовятся «по новым рецептам». Что касается работающих, то информация доносится до управляющих, управляющие прорабатывают это со старшими смен, старшие смен – с наставниками, а потом уже старшие смен с наставниками работают со всеми остальными. И параллельно идёт изучение этого нового стандарта всеми сотрудниками.

- Вы упомянули наставников – в каком месте иерархии они находятся, это кто?

- У нас есть требование к сотрудникам – каждый из сотрудников должен быть наставником. Это не касается людей, у которых первый разряд, второй разряд, но у кого третий – он уже автоматически наставник. И когда приходит новый сотрудник, он прикрепляется к такому наставнику.

- То есть, новичок не выступает в качестве стажёра, смотрящего со стороны, но у него есть наставник, который его в случае чего поправит, подскажет и так далее?

- Да, там практика длится всего два дня. После распределения по торговым точкам сотрудники два дня работают в щадащем режиме, самую важную работу делают опытные работники, а с новенькими – вот их поставили и наставник смотрит, если у новичка что-то не получается, наставник сам это делает.

- А, два стажёрских дня у новичков всё же есть?

- Да, два дня есть. Они нужны для адаптации – покупатели психологически влияют на нового сотрудника. И наставники как раз и нужны, чтобы облегчить это давление на нового сотрудника.

- Я даже как-то раз наблюдал в вашей точке такую работу – сотрудница, явно новенькая, очень сильно сбивалась, а коллега стояла рядом с ней с ней и поправляла, объясняла. Я тогда думал, что кому-то из смены пришлось свою работу бросить и подсказывать, а это, оказывается, был наставник. Надеюсь, что у той сотрудницы в итоге всё получилось.

- По-разному бывает, у некоторых и не получается. Вы представьте – идёт поток посетителей, работают одновременно две-три кассы, с каждой говорят свои заказы, и нужно сразу запомнить количество блинов – раз, начинку – два, и последовательность – три. Новичку в такой ситуации приходится непросто.

- Вот, кстати! Меня всегда удивляла способность работников запоминать заказы. Они же ведь не записывают, всё держат в голове. Вы что – отбираете людей со сверхпамятью?

- Нет, не отбираем :) Понимаете, это – практика. На практике всё познаётся быстрее.

- То есть, специальных требований по памяти нет и обычный человек, достаточно шустрый, будет способен научиться держать это всё в голове?

Да, совершенно верно. Понимаете, тут сама система (и система работы с персоналом, и система наставничества) поставлена на поток. Но обязательно присутствует и индивидуальная работа – со стороны старшего смены, и управяющего, и директора по продажам, и меня — директора по персоналу. Если у сотрудника возникают какие-то проблемы, они могут спокойно звонить мне, я их приглашаю и разговариваю с ними. Опять же, если человек уходит, с ним обязательно разговариваем – или я, или начальник отдела кадров. Это помимо того, что на точке с ним беседует управляющий. Мы стараемся понять истиную причину того, что человек уходит. Беседуем, далее человек заполняет специальную анкету, большую такую, мы потом это анализируем, чтобы понять, что является основной причиной ухода сотрудников, и принимаем меры.

- А для собеседования при увольнении регламент есть?

- А вот здесь как раз никакого регламента нет, да здесь и не нужно. Ситуации бывают разные. Бывает, что человек уходит по болезни. Бывает, что решает уехать из Москвы – в регионах сейчас строятся торговые центры, появляются новые рабочие места. Если, например, раньше в его городе было вообще сложно устроится, то теперь он находит работу, получает меньше чем здесь, но зато работает рядом с домом, не нужно жить в общежитии или снимать квартиру. И, главное, — он находится рядом с семьёй. Поэтому при увольнении к каждому нужен индивидуальный подход. Если работать в этом пункте по стандарту, то ничего не поймёшь, ничего не сможешь вытащить из человека.

- Вы про общежития упомянули – компания предоставляет общежития, или люди сами как-то решают эту проблему?

- У нас своих общежитий нет, но мы взаимодействуем с рядом компаний, которые предоставляют общежития. Когда мы принимаем на работу иногороднего, то оплачиваем ему в первый месяц 100% проживания в общежитии, а начиная со второго месяца – 50%.

- Вопрос концептуального характера. У вас много регламентов, и это понятно: большая сеть без стандартизации не может существовать. Но иногда говорят, что для России стандарты, инструкции и регламенты неорганичны, что это противно самой природе российских граждан. Нет такой проблемы как неприятие регламентации?

- Нет такой проблемы, если регламентацию делать правильно. Вот, например, как вводится новое блюдо. Его разработали, дальше тестируют на одном ресторане. Если пошло – тестируют ещё на двух ресторанах. Если увидели, что всё нормально, то только тогда запускаем на сеть. И регламент делаем уже вслед за опробованной технологией.

Или вот, например, в некоторых компаниях новым сотрудникам дают должностные инструкции, корпоративный кодекс, а дальше – делай что хочешь, хочешь читай, учи, хочешь – не учи. И никого не интересует, что там с ним будет дальше.

А, к примеру, у нас есть такая концепция «Теремок 3.0». Это сразу и корпоративный кодекс и элементы нашей философии. Такая вот книжечка, которая есть у каждого сотрудника. И мы каждому новому сотруднику её выдаём, потому что там есть ещё и все часто задаваемые вопросы про работу в компании. И вот мы собираемся со всеми директорами и смотрим, что из того, что там написано, самое важное для нашей компании на настоящий момент. Находим один или два пункта и решаем: с сегодняшнего дня целый месяц будем работать над этими пунктами. До тех пор, пока все сотрудники компани не поймут эти два пункта.

И самая главная особенность внедрения стандартов. У нас в компании много контролирующих органов. Но это не только контролирующие органы, это и органы, которые оказывают помощь. Например, наши технологи, все до единого, прошли трёхмесячную работу на торговых точках. Поэтому, когда они приходят с проверкой, они не просто ставят галочки, если какое-то нарушение – они обязательно объясняют, где именно ты допустил ошибку.

- То есть, ваши проверяющие не каратели, а ещё один уровень наставников?

Да, именно так. И все наши регламенты – это не инструмент принуждения к чему-то, это инструмент помощи, они помогают сотрудникам делать свою работу проще и быстрее.

Хотя, бывает и такое, что сотрудник увольняется, недовольный большим количеством стандартов. Я с ним начинаю беседовать. И в процессе беседы он понимает, что без этих стандартов сеть просто не существовала бы, и месяца не прошло бы, как её бы закрыли проверяющие органы. У нас же есть постоянный контроль и со стороны государства: налоговая каждую неделю проверяет, пробиваются ли чеки, отдаются ли они клиентам, СЭС каждую неделю проверяет свои вопросы. Если бы наших стандартов не было, то и последствия были бы соответствующие.

Дальше. Если бы у кассира не было стандарта общения с покупателем, то тут вообще страшно представить себе, что было бы! А так – вежливое обращение, и покупателю приятно, что к нему обращаются и ненавязчиво предлагают те или иные блюда. В итоге жалоб со стороны покупателей, скажем так, очень мало. Совсем без них, естественно, не бывает, но очень мало.

- Кстати, об обращении. У вас фирменное обращение «Сударь», «Сударыня». Насколько легко обучаются этому сотрудники? Всё-таки, это же устаревшее обращение, в жизни мы им не пользуемся.

- Вот я бы не сказал, что легко. Сложно. Но смотрите – прежде, чем человек станет на кассу, он проработает минимум – минимум! – месяца три на других участках. И за это время он, хочешь не хочешь, уже привыкнет. На кассу мы ставим уже полностью подготовленных работников – как морально, так и по технологическим навыкам.

- А как вы действуете в случае нарушения?

- Если сотрудник допустил грубейшее нарушение регламента, то составляется акт. Там присутствуют все пояснения со стороны проверяющего лица, присутствует пояснительная записка, росписи людей, присутствовавших при этом, и предложение проверяющего лица по тому дисциплинарному взысканию, которое предлагается наложить на работника. Этот акт приходит к нам сюда, в отдел каров. Дальше я, вместе с директором по продажам рассматриваем эти акты. Если речь о грубейшем нарушении, то приглашаем этого работника вместе со старшим смены к нам в офис. Поднимаем личное дело. Как я уже говорил, в личном деле у нас всё отражается досконально. Если в личном деле видим, что сотрудник систематически допускает одно и то же нарушение, то это говорит о том, что он совершает это либо преднамененно, либо по незнанию. Мы страемся выяснить, в чём дело в конкретном случае. По незнанию – это одно, а преднамеренно – совсем другое. Если вдруг преднамеренно, то опять же смотрим, сколько времени человек у нас проработал, как он себя зарекомендовал, как он вообще относится к компании – лояльно, нелояльно. И тогда уже принимаем решение. И так по каждому сотруднику.

- Вы упомянули «грубейшие нарушения». То есть, есть какая-то градация – одни стандарты нельзя нарушать, а другие – можно?

- Нет. Никакие стандарты нарушать нельзя. Но есть грубейшие нарушения стандартов, которые могут, например, нанести вред покупателям, или привести к обману покупателей, или к санкциям со стороны налоговой инспекции, со стороны СЭС. А есть нарушения как бы внутренние, которые никак не выходят наружу компании, и эти ситуации можно урегулировать в пределах компании. И с этими нарушениями обычно разбираются старший смены, управляющий, они работают с допустившим нарушение сотрудником. И наверх к нам этого сотрудника отправляют, только если видят, что у него нет желания исправлять ошибки, или он это делает преднамеренно.

- А какие методы дисциплинарного взыскания используете?

- Как обычно – замечание, выговор, увольнение. Штарфных санкций в компании нет. Зато есть оценка «тайного покупателя». «Удовлетворительно», «хорошо», «отлично». За каждую из этих оценок для работников точки будет назначаться свой уровень переменной составляющей.

- То есть вот «тайный покупатель» проверил, поставил «отлично» и до следующей проверки точка получает больше денег?

- Всего точка проверяется в месяц четыре раза. «Тайным покупателем» и проверкой отдела качества. И в конце месяца выводится общая оценка, по которой и определяется уровень переменной части на следующий месяц. У нас оценки «удовлетворительно» практически нет, в основном это «хорошо» и «отлично».

- Принцип коллективной ответственности? Но у него две стороны: с одной люди стараются работать в команде, с другой – это может порождать напряжённость, когда из-за одного неумелого сотрудника страдают все. Не создаёт проблем такая схема?

- На начальном этапе у меня тоже возникал такой вопрос – как так, из-за кассира, который обслуживает покупателя, страдает весь персонал точки? Если рассуждать просто, то это может быть и верно. Но, в то же время, в такой системе уровень ответственности у человека, который встаёт на кассу, очень и очень высок. Представьте – одно дело, когда он отвечает сам за себя, совсем другое, когда он знает, что от него зависят другие люди. Это заставляет гораздо серьёзнее относиться к работе. В общем, нет, напряжённости в коллективе это не создаёт. Зато способствует слаженности работы. Кто проработал в «Теремке» – что офисные сотрудники, что линейный персонал, – их хватают в любую компанию, потому что это люди, способные работать в команде и работать по стандартам.

Поэтому я и говорю, что «Теремок» — большая школа, огромная школа. Почему наших поваров, если они уходят, хватают просто везде? Потому что они научены работать в команде, и они научены выполнять инструкции.

- А не получается тогда, что перейдя в другую компанию, они со словами «да там такой бардак, как можно там работать?» возвращаются обратно?

- Да сплошь и рядом! В месяц у нас таких людей, которые возвращаются, от пяти и более.

- Так выходит, зря хотят ваших сотрудников! :) Мало принять, надо им ещё и условия особые обеспечивать :)

- Ну да. Приходит человек и видит, что там не то. И заработную плату выдают не такую, какую обещали, на торговых точках бардак, и так далее, ряд причин, которых у нас нет. У нас заработная плата до такой степени прозрачна, что работники свою зарплату сами точно высчитывают. Вот проходит месяц, они точно знают, что получат столько-то. Знают, какая это будет сумма и из чего она образовалась. А в другой компании такого нет.

Знаете, я до «Теремка» работал в других компаниях, в том числе была одна сетевая компания, но ни в одной из них я не видел ничего подобного той выстроенной системе работы с персоналом, какая есть в «Теремке». У нас совсем недавно была Трудовая инспекция, плановая проверка, так вот – замечаний, которые послужили бы поводом для административных взысканий или штрафов, не-бы-ло. Это именно результат нашей работы по стандартам.

- Вячеслав Иванович, большое спасибо за интересные ответы! А всех читателей приглашаем в комментарии!