Наблюдайте за вашим бизнесом немного со стороны, как за текущей рекой...

Я был в Японии и могу с уверенностью сказать, что японский кайдзен чувствуется во всем. И прежде всего в том, что каждый сотрудник в Японии старается сделать свою работу обдуманно и качественно. Вот очень простой пример: кустарник. Люди стригут кустарник во всех странах мира, но только в Японии выстригают некие укрытия, где человек может побыть в тени, и ставят там небольшую скамеечку.

Та же самая стрижка кустарника превращается у них в настоящее искусство. Плюс они всегда думают о комфорте человека. Еще один простой пример — как там сделаны оградительные, в основном железные поручни вдоль дорог. У нас и во всех странах мира они выглядят, как три железки друг над другом, которые просто и не перелезешь. В Японии они делаются таким образом, что на них можно еще и присесть, то есть в разных плоскостях. Получается, что это заодно и скамеечка, на которой удобно отдохнуть. Мы путешествовали по Японии на автобусе, посетили разные предприятия. Среди нас были женщины, и водитель заметил, что им тяжело спускаться с нижней ступеньки на землю.

И на следующий день он откуда­то принес маленькую скамеечку: сам выходил первым и ставил эту скамеечку. То есть на каждом рабочем месте, если сотрудник видит недоработки, он включает ум, интуицию и делает все от него зависящее, чтобы создать клиентам и коллегам комфорт.

И не важно, кто ты — подстригальщик кустов, водитель автобуса или экскурсовод.

Одна из самых поразительных вещей — это отношение корпорации «Тойота» к своим сотрудникам, которые делают замкнутый цикл. Компания строит дома своим сотрудникам, прокладывает ветку скоростного метро от дома, где живут сотрудники к своему офису, покупает поезд и запускает его. Это делается для того, чтобы сотрудникам было удобно. И прежде всего от этого выигрывает работодатель. И я, как работодатель, прекрасно это понимаю. На сегодня именно социальная ответственность, или социальность бизнеса, в Росси тоже начинает появляться, но только начинает. В Японии это сделано достаточно давно. То путешествие по Японии, знакомство с ее историей, архитектурой, скульптурой, с действующими бизнес­предприятиями увязало для меня в единое целое основы культуры, основы философии, буддизма, которые сильно развиты в Японии, с японскими принципами бизнеса. И я искренне считаю, что многие вещи, внедренные в Японии, легко ложатся на русскую почву.

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

— Это полностью согласуется со всей современной теорией бизнеса и менеджмента, и действительно мы должны видеть конечную цель, в которую хотим привести свою компанию или достигнуть в любом производственном процессе. Мы понимаем, что если сегодня это требует каких­то затрат, то мы должны понести такие затраты. Или же сегодня мы получим меньше прибыли, но завтра получим ее в большем объеме. Все это полностью соответствует тому видению, которое на сегодня есть в России.

Но и в Японии тоже. В Японии, конечно, другая ситуация — там профициты, там дефляция, то есть цены там все время снижаются. И там очень большая денежная масса. Правда, сегодня Япония уже не вторая страна по денежной массе, а третья. Япония дает очень серьезные экономиче­ские показатели. И кризисы ей не мешают. Долгосрочная цель в любом деле должна быть. Ну а кризисы приходят и уходят, ведь мир развивается циклично. Поэтому я не считаю, что кризисы мешают достижению долгосрочной цели.

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

— Безусловно, потому что проблемы видны, только когда идет непрерывный поток как информации, так и работы. Очень важно, чтобы в компании был «наблюдатель», который видит этот поток, видит проблемы, потому что люди, вовлеченные в процесс, особенно когда он постоянный, зачастую не видят, не чувствуют их. В том­то и состоит задача руководителя: смотреть со стороны на процесс, не вовлекаясь, вплоть до его осуществления. Есть отчетности, есть показатели, которые мы внимательно мониторим.

Также есть плоский метод внедрения, который тоже помогает избежать проблем. И самый важный метод — это создание рабочих групп, куда входят как руководители, так и представители того самого потока, в который они втянуты, то есть исполнители. Такие смешанные группы, существующие в современном менеджменте, позволяют выявлять проблемы «со дна» компании. Классический пример: спросите у уборщицы, что не так в вашей компании, и она все расскажет.

Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

— Я не знаком с системой вытягивания.

Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

— Все правильно, потому что очень важна стабильность. Именно стабильность дает качественный результат и долгосрочную перспективу. Быстрый старт позволяет опередить на какое­то время конкурентов, но потом нужно в любом случае работать очень ритмично, спокойно, по плану. План в экономике никто не отменял, несмотря на все перестройки. Здесь не сказано «медленно». Надо двигаться не медленно, а именно равномерно. Заяц скачет, а черепаха идет. И не значит, что медленно. Это смотря с чем сравнивать: кто­то движется и медленнее черепахи — например, улитки. Но, заметьте, черепаха и живет дольше всех! И если компания будет двигаться по принципу равномерности, распределяя силы, тоже имеет шансы прожить очень долго.

Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

— Безусловно, потому что если теряется качество, значит, рано или поздно ты потеряешь клиентов, а с ними и денежный поток. Это видно в очень многих аспектах нашей деятельности. В самых бытовых: в ресторанах, в магазинах, в предметах бытовой техники. Если теряется качество, происходит отток клиентов от той или иной марки, бренда, заведения. Поэтому, если начинаются проблемы с качеством, значит, лучше остановиться, проанализировать, найти причину и только затем двигаться дальше.

Есть кволити­менеджмент, есть требования. Насколько я знаю японскую методику, создание рабочих групп качества позволяет выявить эту проблему. В чем же тогда состоит проблема?

Иногда в неверно поставленных показателях. Например, неверно закуплены технологии, или неправильно ориентирован процесс, или причина проблем кроется в невнимании к самому персоналу. Может быть все, что угодно. Нужно собирать рабочую группу, в которую входят представители всего производственного процесса, и действительно проанализировать, понять, расписать, где происходит сбой.

Поэтому я считаю, что рабочие совещания, когда собираются только руководители, зачастую не дают эффективного результата, не выявляют проблем. Топ­менеджеры могут обсуждать экономические, юридические проблемы. И вообще любые вещи, которые не связаны с тотальным процессом производства любого вида продукции. Но когда мы говорим о проблеме качества, то качество — это понятие тотальное, которое начинается с момента задумки и до закупки каких­то исходных материалов, до выпуска готовой продукции. В это время происходит трансформация продукта по всей цепочке. И раз у нас существует цепочка, то в данном совещании по качеству (назовем так этот процесс) должны участвовать все представители цепочки, то есть от закупок до ее выпуска.

Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 8 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.