Михаил Яковлев: "Топ" должен уметь стратегически мыслить, формировать команду и презентовать свои идеи"

Чему, на ваш взгляд, сейчас нужно учиться отече­ственным топ-менеджерам?

Прежде чем развивать того или иного менеджера на «топовую» позицию, необходимо четко пони­мать, какие бизнес-задачи ему предстоит решать на будущей должности. Далее важно определить, ка­ких именно компетенций не хватает конкретному управленцу. Это всегда предполагает индивидуаль­ный подход. Однако если смотреть шире, то первое, что требуется развивать, - стратегическое видение, поскольку мы часто фокусируемся на краткосроч­ных перспективах, а нужно смотреть на бизнес гло­бально. Второе - навыки формирования команды, ведь в одиночку бизнес-задачи не решаются, и каж­дый «топовый» руководитель достигает результатов при помощи команды единомышленников. И тре­тье - презентационные навыки: умение выступать публично и представлять свои идеи.

Можно ли обучить стратегическому видению?

Конечно, у человека должны быть определенные врожденные способности, при этом, если он уже до­стиг значимых успехов в карьере и стремится к даль­нейшему развитию, то обучить его можно почти все­му. Во всяком случае, есть общие принципы того, как подходить к бизнесу с точки зрения стратегических перспектив. Можно развивать такие компетенции, как стратегическое планирование, видение.

Например, в рамках нашего корпоративного уни­верситета работает Школа директоров филиалов, где обучаются не только управленцы из регионов, но и сотрудники, входящие в кадровый резерв. В числе прочего там преподают стратегическое планирова­ние, поскольку это обязательная компетенция для всех руководителей в компании.

То есть делается ставка на «выращивание» CEO внутри компании?

Большинство наших топ-менеджеров, включая ге­нерального директора, выросли внутри компании, как и основная часть руководителей филиалов. Потреб­ности в их обучении определяются исходя из страте­гических задач организации и уровня компетенций, требующих дальнейшего развития. Для выявления этих потребностей в «ВымпелКоме» используются различные методы оценки: «360 градусов», метод по­веденческого интервью (behavioral event interview), ассессмент-центр. В результате сотрудники получают обратную связь об уровне развития управленческих компетенций. Совместно с сотрудником мы опреде­ляем, для какой позиции человек имеет потенциал, и в соответствии с перспективами его карьерного ро­ста выстраиваем программу развития.

Методы развития выбираем, исходя из должно­сти, на которую претендует сотрудник, и уровня его подготовки. Это может быть персональный коучинг - он помогает человеку лучше понять, над чем ему дальше работать; персональное обучение на рабочем месте, по сути, представляющее собой на­ставничество, когда тот или иной эксперт готовит конкретного специалиста на определенную пози­цию. Мы делаем большой упор на таких внутренних экспертов. Используются также и внутрикорпора­тивные или внешние тренинги, подготавливающие к работе в команде и дающие навыки ее формирова­ния. Могу сказать, что в этом году мы заказываем не так много внешних тренингов, как в прошлые годы, ориентируясь больше на собственные ресурсы.

По какому принципу вы выбираете провайдеров обучения?

У нас существует стандартная практика: при вы­боре провайдера требования к нему определяет HR-функция, а переговоры ведет дирекция по за­купкам. Такой подход применяется в рамках приоб­ретения компанией как оборудования, так и услуг. Хотя, конечно, мы следим за рынком и стремимся работать в тесном контакте с хорошо зарекомендо­вавшими себя провайдерами.

Вы упомянули, что перспективы карьерного ро­ста сотрудника намечаются исходя из его по­тенциала. Как работает механизм оценки и за­числения в кадровый резерв?

Ежегодно мы определяем перечень позиций, для которых необходимо подготовить пул резервистов.

Для каждой позиции определяем профиль управ­ленческих компетенций (всего их от 9 до 13), ко­торые позволят менеджеру успешно реализовать стоящие перед ним задачи. После этого проводим кампанию по набору в кадровый резерв. Принять участие могут как работники, получившие рекомен­дации от непосредственных руководителей, так и те, кто чувствует в себе силы и приходит по собствен­ной инициативе. Затем мы оцениваем компетенции всех подавших заявки и соответствующих обозна­ченным требованиям кандидатов и принимаем ре­шение о зачислении в кадровый резерв. По итогам всем претендентам обязательно дается обратная связь. Те, кто по тем или иным причинам не был выбран, получают рекомендации по развитию недо­стающих компетенций.

Для всех членов кадрового резерва составляются индивидуальные планы развития и подбираются программы обучения. Проводят обучение в основ­ном внутренние тренеры, но есть и приглашенные. В течение года «резервисты» учатся, а в конце защищают практические дипломные работы на темы, наиболее важные для компании с точки зрения внедрения. Окончание обучения не означает авто­матического назначения, хотя вакансии появляются часто ввиду того, что в организации развита рота­ция. Кстати, обязательное условие для включения в кадровый резерв - готовность к переезду.

В настоящее время у нас идет процесс интеграции с другими компаниями холдинга и обмен опытом между странами (сейчас «ВымпелКом» - корпора­ция, работающая в 20 странах мира со штаб-квар­тирой в Амстердаме). Мы готовы делиться своими лучшими практиками, российский опыт формиро­вания кадрового резерва получит распространение на транснациональном уровне. То есть у «Вымпел­Ком Лтд.» будет общий пул талантов, объединяю­щий участников кадрового резерва во всех странах присутствия.

Кадровая политика компании подразумевает вы­движение на «топовые» позиции только внутрен­них кандидатов?

Не подразумевает, но так бывает чаще всего. На­вскидку на девять выросших внутри компании «топов» приходится один с рынка. Мы считаем, что сотрудники должны иметь возможность расти и развиваться, и это один из главных фокусов нашей кадровой политики. Однако периодически полезно привлекать и руководителей извне, с иными компе­тенциями, из других отраслей и компаний.

Вообще мы всем своим работникам предоставля­ем целый пул инструментов для саморазвития, ведь оно играет решающую роль. Например, в рамках корпоративного университета запущена программа дистанционного обучения (разработано 179 элек­тронных курсов), и все без исключения могут ею пользоваться.

Более всего самообразование актуально для со­трудников, уже занявших «топовую» позицию.

Да, если говорить о топ-менеджерах уровня вице-президентов, то бо2льшая часть их обучения - это са­моразвитие, элементами которого являются, напри­мер, внутрикорпоративные коуч-сессии и тренинги.

Кроме того, когда в декабре 1998 года крупным акционером и стратегическим партнером «Вымпел­Кома» стал норвежский концерн «Теленор», наши «топы» получили возможность детально изучать лучшие международные практики. Мы и раньше имели доступ к лучшим международным прак­тикам, опубликованным в открытых источниках. А благодаря «Теленору» удалось получить доступ к внутренней информации компаний, входящих в холдинг, которую невозможно получить, не буду­чи в составе группы.

Все же компания инициирует обучающие меро­приятия для своих «топов»?

Помимо преподавания и изучения лучших прак­тик партнеров по холдингу, у нас применяются кол­лективные формы обучения. Они содержат элемент командообразования, что важно и для вице-прези­дентов. Мы планируем делать их межнациональны­ми и проводить на уровне группы компаний. Учи­тывая размеры холдинга, для нас они равносильны внешним тренингам, традиционное преимущество которых - возможность участников познакомиться друг с другом лично и обменяться опытом.

После присоединения к числу наших акционеров «Теленора» мы сформировали несколько интерна­циональных рабочих групп, объединяющих «топов» по функциональному признаку. После завершения сделки по слиянию с «Wind» появилась возмож­ность шире практиковать такие сессии.

Для меня пока остается открытым вопрос, про­водить ли для вице-президентов обучающие ме­роприятия, развивающие общие управленческие компетенции. Склоняюсь все же к тому, что на дан­ном уровне это не нужно. Скорее всего, требуется уделять внимание прикладным знаниям и навыкам, непосредственно необходимым для повышения эффективности функции, находящейся в зоне от­ветственности управленца. Например, для меня как вице-президента по организационному развитию, одна из ключевых задач - формирование оптималь­ной оргструктуры. То есть имеет смысл посмотреть, как это сделано в других компаниях и странах, про­вести сравнительный анализ и имплементировать лучшие практики.

Что все-таки предпочтительнее - индивидуаль­ное или групповое обучение?

Мне больше импонируют групповые формы вну­трикорпоративного обучения «топов». Они спо­собствуют сплоченности сотрудников в компании, усилению кросс-функционального взаимодействия, помогают узнавать коллег с другой стороны.

Хотя установление контактов - это не совсем то, для чего проводится обучение в его традиционном понимании. Основная его задача все же заключает­ся в повышении профессионализма каждого участ­ника программы. Так что если мы говорим о разви­тии управленческих компетенций, индивидуальное обучение более эффективно.

Но, честно говоря, у наших вице-президентов ин­дивидуальный коучинг не очень популярен. Кажется, что сейчас все дела переделаем и можно будет пойти поучиться, но дела все не заканчиваются (смеется).

Впрочем, люди, которые только готовятся занять управленческую позицию, понимают, что обуче­ние - обязательный элемент развития, и целена­правленно получают степень MBA, например.

К кандидатам на «топовые» позиции с дипломом MBA сейчас неоднозначное отношение.

Я нормально отношусь к кандидатам с MBA, по­скольку считаю, что любое стремление к самооб­разованию похвально. Оно вообще должно играть доминирующую роль в профессиональном разви­тии каждого человека, получившего первое высшее образование. Для «ВымпелКома» наличие диплома MBA не принципиально, мы смотрим на управлен­ческие компетенции, опыт работы.

Спасибо за беседу! Еще один вопрос, не касающий­ся напрямую нашей темы: имея огромный управ­ленческий опыт и 15 лет проработав на разных позициях в «ВымпелКоме», вы никогда раньше не занимались HR-менеджментом. Как вы видите для себя эту функцию в вашей компании и в це­лом в бизнесе?

Роль HR-направления со временем меняется. Если раньше во многих организациях, в том числе и на­шей, эта функция была просто поддерживающей и подкреплялась большим бюджетом, то теперь прослеживается ее ориентация на бизнес-партнер­ство: разработку комплексного решения бизнес-за­дач исходя из конкретных потребностей бизнеса.

Ранее HR-служба могла формировать множество учебных модулей и предлагать их бизнесу. Некото­рые из них оказывались востребованными, другие -нет. Сейчас мы стремимся определить потребно­сти в обучении и ресурсы для их удовлетворения. Причем представители бизнес-функций не всегда хорошо представляют, что именно им необходимо в плане кадрового менеджмента. Задача HR-служ-бы - наладить диалог, выяснить эти потребности и предложить оптимальные обучающие программы. Обучение - один из ярких примеров того, как мож­но выстраивать взаимодействие с другими бизнес-функциями в партнерском формате.

Беседовала Ксения Лактионова