Совершенствование корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов А. О. Блинов Источник: Журнал "Управление персоналом" В современных условиях процесс реструктуризации предприятий становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность, но и выживание предприятия. За последние десятилетия практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.
А. О. Блинов, д. э. н., профессор, Всероссийский заочный финансовоэкономический институт; И. Б. Выпряжкина, к. псих. н., доцент, Международная академия бизнеса и управления. Реструктуризация предприятия — это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Это не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, то есть именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей. Анализ показал, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов изза недостаточного внимания к «мягким» инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социальнопсихологическому климату. Вместе это объединено корпоративной культурой. Только комплексный подход создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе развития корпоративной культуры. Сегодня развитая корпоративная культура является не только предметом привлекательности предприятия, но и средством создания в рамках предприятия такого социальноэкономического пространства, которое обеспечивает успешность намеченных изменений, наивысшую производительность и лояльность сотрудников. В этой связи важно целенаправленно формировать лояльность сотрудников, обеспечивающую возможность эффективного внедрения изменений в деятельность предприятий. Ключевыми показателями в деле управления лояльностью могут стать шесть факторов лояльности: 1) стабильность кадров (текучесть); 2) справедливость мотивации, удовлетворение ожиданий; 3) уважение, поддержка руководства; 4) достижение, рабочая атмосфера; 5) развитие, возможность роста; 6) вера в компанию, идентификация себя с компанией. Эти критерии очевидным образом характеризуют меру соответствия предприятия своему видению, внешнему соответствию своему предназначению, его целостность. Они также представляются мерой «внутреннего согласия предприятия с собой». Высокая лояльность — это не что иное, как высокий уровень соответствия предприятия своей миссии, заявленным ценностям, корпоративной культуре в целом. В результате проведенного исследования предложена методика повышения уровня лояльности персонала, соответствующего изменениям корпоративной культуры предприятия. В качестве объекта были рассмотрены предприятия ОАО «ОАК» и ОАО «РСК «МиГ» авиационной промышленности. Преобразования в области управления авиапромом осуществлялись в разнообразных организационноправовых формах еще с конца 80х годов прошлого века. Стратегическая линия в развитии ОПК сегодня — объединение предприятий ОПК в холдинги по общим отраслевым оборонным направлениям. Реструктуризация является одним из рычагов реформирования ОПК, и сегодня определены ее основные направления. Вопервых, это оптимизация управления путем сокращения общего числа подведомственных предприятий и организаций за счет регулируемых антикризисных процессов, объединения однопрофильных предприятий, регулируемое акционирование. Вовторых, это создание крупных многопрофильных интегрированных структур (государственных холдингов, государственных акционерных компаний, финансовопромышленных групп) по функциональному и территориальному признаку. Втретьих, концентрация государственного заказа на ограниченное число профильных предприятий. В рамках изучения доминирующих характеристик корпоративной культуры авиационных предприятий нами был выбран вектор ее изменения от сочетания «авторитарнаятехнократическаяинновационная» к «демократическойгуманистическойинновационной». Практическая сторона вопроса была обусловлена необходимостью разработки эффективных программ развития авиационных предприятий, реализация которых не встретит сопротивления, то есть персонал проявит лояльность к обновленным базовым ценностям и установкам корпоративной культуры. Анализ частных коэффициентов и фокусгруппа с ключевыми топменеджерами авиационных предприятий выявили следующие основные недостатки в работе по формированию корпоративной культуры и повышению лояльности:
Для совершенствования корпоративной культуры и повышения лояльности работников авиационных предприятий необходимо:
Для всех подразделений рекомендуется проведение регулярного мониторинга персонала и анализ значений как общего показателя лояльности L, так и отдельных его составляющих. Необходимо проводить расчет коэффициента L не реже одного раза в год. В рамках тренинговых занятий и фокусгрупп необходимо проводить обучение менеджеров по формированию лояльности и корпоративной культуры. Его суть сводится к тому, чтобы научить руководителей разного уровня самостоятельно строить работу с подчиненными в рамках выбранной системы ценностей, основываясь на принципах: доверия и сотрудничества; делегирования полномочий; эффективной оценки деятельности; конструктивной критики и обратной связи. Предлагаемые нами рекомендации позволят своевременно вносить изменения в кадровую политику авиационных предприятий, минимизировать вероятность возникновения угроз корпоративной безопасности, конфликтов в коллективе и, как следствие, повысит лояльность персонала и эффективность деятельности предприятий в целом. ЛИТЕРАТУРА
Управление персоналом, июнь 2012 г. Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=010842
|