Конфликт держит команду в тонусе

Менеджеры часто опасаются конфликта в своих командах, боятся, что любой признак неблагополучия будет подрывать производительность. Типичная реакция на конфликт — это игнорирование, чтобы избежать необходимости докопаться до корня проблемы. В нашей программе MBA мы называем их «команды капуччино»: Каждый раз, когда назревает конфликт, люди делают перерыв на кофе, в надежде, что это будет способствовать восстановлению гармонии. Это необременительный способ справиться с конфликтом, но не особенно эффективный. Вместо этого руководители должны уметь создавать команды, которые чувствуют себя достаточно психологически комфортно, выражая противоречивые мнения, что позволяет использовать преимущества разных точек зрения.

Мало кто отдает себе отчет в том, что даже самые эффективные команды иногда будут конфликтовать. И для этого есть веские причины. В команде, состоящей из эффективных сотрудников, естественным образом возникают противоречивые течения, такие как сотрудничество и соперничество, доверие и настороженность. Не стоит снимать все противоречия, они продуктивны и могут помочь командам работать лучше.

Например, конкуренция в команде помогает устранить напрасные усилия и заставляет людей выкладываться по полной. Кроме того, активные люди конкурентны по своей природе. Не позволять им выражать свои конкурентные стремления — значит лишить их возможности реализовать то, что является их неотъемлемой частью. И это может заставить команду чувствовать себя психологически небезопасно.

Вот три способа, которые помогут вам чувствовать себя более комфортно в случае конфликта в команде.

Во-первых, будьте внимательны, чтобы не спутать субъективные ощущения и реальный конфликт. То что создает ощущение неблагоприятной обстановки, может в практическом смысле быть абсолютно эффективным. Помните, что любой конфликт заставляет чувствовать себя неловко, независимо от того «здоровый» он или нет.

Во-вторых, подходите к конфликтам творчески. Возьмем, к примеру полковника Стаса Прешевски, которому досталось руководить не самой лучшей командой по гребле армии США в Вест-Пойнте. Он столкнулся с неэффективной командой, разрываемой конфликтами. Поняв, что причина конфликта — в отсутствии доверия, он велел гребцам построиться и бороться друг с другом в парах. Хотя это упражнение и было рискованным, потому что могло вызвать серьезные травмы, но оно заставило каждого члена команды почувствовать насколько физически сильными они были все вместе. Когда дело дошло до следующей большой гонки, они выступили лучше, чем когда-либо. Конфликт, с которым столкнулся полковник, был потенциально разрушительным. Созидательный конфликт основан на различиях во мнениях.

И это подводит меня к третьему совету. Напомните вашей команде, что эти разногласия неизбежны и полезны. Когда вы собираете команду, вы заставляете людей работать с теми, кто будет раздражать их время от времени. Противоречивые мнения важны не только потому, что они устраняют ложные предположения и расширяют объем доступной информации, но и потому, что они показывают, что является самым важным для членов команды. Стоит объяснить, что любое раздражение будет естественным следствием разнообразия мнений, и это разнообразие — как раз то, что требуется команде, чтобы добиться успеха.

Наконец, если бы компании тратили столько времени и усилий на создание в команде «психологически безопасной» атмосферы, сколько сейчас тратят на то, чтобы научить людей быть «командными игроками» они, вероятно, добились бы лучшего результата. В коллективе, где люди подвергают себе самоцензуре из страха проявить себя некомпетентным или «не командным игроком», сотрудничество не будет происходить естественно. Человек — существо социальное. И, возможно, наши приоритеты были изначально неправильными. Мы должны сосредоточиться на создании комфортной атмосферы для людей, чтобы они могли самовыражаться. Если мы сделаем это хорошо, работа в команде будет значительно легче.