Российские управленцы в классификации Лао-Цзы

Если посмотреть на российский бизнес под этим углом, то вполне очевидно, что большинство руководителей относятся к последнему типу. Как правило, это некомпетентные собственники, которым достался бизнес в период варварской приватизации в середине 90-х годов прошлого века, или же сами создали (или отобрали) в тот же период дикой торговли прямо по анекдоту: «За доллар покупаю, за четыре продаю. Вот на эти три про`цента и живу». За последнее десятилетие ситуация на рынках изменилась кардинально, но неравномерно: крупный бизнес монополизировал свои рынки, а мелкий и часть среднего, наоборот, жестко конкурирует, едва сводя концы с концами. Многие из тех "предпринимателей" ушли от дел по тем или иным причинам, но большинство до сих пор составляют основу нашей экономики. Наверно, поэтому мы так и отстаем от развитых (и даже многих развивающихся) стран.

“Лучший правитель тот, о котором народ знает, лишь то, что он существует. Несколько хуже те правители, которых народ любит и возвышает. Еще хуже те правители, которых народ боится, и хуже всех те правители, которых народ презирает”
Лао-Цзы, древнекитайский философ

Руководителей, которых подчиненные любят, и которых боятся, можно объединить в одну группу – разница между ними в нашей стране не большая: у нас, как правило, если боятся – значит, любят, и наоборот. Это активные собственники, с ярко выраженным авторитарным стилем управления – их есть за что и любить и бояться. В советское время про таких руководителей говорили: "крепкий хозяйственник". Они предпочитают "рулить" своим бизнесом самостоятельно, не доверяя подчиненным, подавляя любую инициативу своих работников, замыкая принятие абсолютно всех решений на себя. Поэтому многие из них неплохо разбираются в своем бизнесе, считают обязательным для себя и своих подчиненных посещение различных семинаров и тренингов, изучение модных книг по менеджменту, маркетингу и пр. Так как никто, кроме собственника не может самостоятельно решить ни один, даже самый простой, вопрос, то они вынуждены "жить" на предприятии, работая по 10-14 часов каждый день без праздников и выходных, при этом жалуясь на отсутствие у нанятых работников инициативы, способности принимать решение и брать на себя ответственность. Но им нравится ощущать себя самыми главными и незаменимыми. Они гордятся тем, что являются основным движителем собственного бизнеса, и ставят всем в пример. Они считаются вполне успешными руководителями, и благодаря тому, что их значительно меньше, чем руководителей первого типа, их бизнес процветает, на сколько это возможно. Главная проблема подобного стиля управления в том, что один человек, какими бы выдающимися способностями он не обладал, физически не может управлять всеми процессами предприятия одновременно, особенно это касается средних и крупных предприятий. Постоянно то там, то там, появляются блуждающие проблемы, которые вовремя не были решены. Это приводит к накоплению ошибок, сбоям, авралам, неритмичной работе. И, как следствие, сказывается на качестве, сроках, надежности предприятия. К недостаткам так же можно отнести невозможность смены собственника.

Лучший управленец – это тот, которого не замечают. Очень редкий в нашей стране, но самый эффективный стиль управления.

В природе существует много саморазвивающихся структур, в которых отсутствует "внешний управляющий". Развитие системы осуществляется за счет подчинения всех элементов единой цели и многочисленных петель обратной связи.

Предприятие тоже является системой, поэтому для реализации эффективного управления необходимо использовать системный подход.

Все просто. Нужно определить общую для всего предприятия цель (цели), грамотно распределить функции и ответственность между подразделениями, с тем, чтобы они решали вопросы именно в рамках общей цели (т.е. не дробить цели для каждого подразделения в отдельности, а направить их деятельность на достижение цели предприятия). Осталось установить двойной контроль над каждым процессом: один внутри процесса, другой на выходе одного и на входе в другой, и закольцевать его обратной связью через управление процессом. Другими словами, нужно центры принятия решений (и создания ответственности) максимально приблизить к местам возникновения проблем. Тогда предприятие работает, как единый механизм, а технология управления превращается в простой контроль над движением предприятия к цели.

Можно привести, как пример, автомобиль. Водителю и в голову не приходит непосредственно вмешиваться, скажем, в работу двигателя и пытаться самостоятельно передавать крутящий момент на колеса. На исправном автомобиле с заправленным баком водитель управляет движением с тем, чтобы оказаться в нужное время в нужном месте. Примечательно, что первые автомобили назывались: "самодвижущийся экипаж".

Так и предприятие с эффективным управленцем "само" двигается к поставленной цели наикратчайшим путем.