Самое сложное в работе руководителя - эффективно использовать время и ресурсы

Что самое сложное в работе руководителя?

Необходимо уметь эффективно использовать время и ресурсы

Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?

Умение выстраивать приоритеты и задачи

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

Надо замечать успех и поощрять его

Чего никогда не должен делать руководитель?

Перебарщивать в своих решениях, доводить до абсурда

Мотивация персонала

Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?

Мотивация в большей степени субъективное понятие. Здесь зачастую необходимо проявить индивидуальный подход. Один сотрудник живет по принципу «спасибо в карман не положишь», его интересует материальная составляющая, другой ждет признания своих успехов, а третий просто хочет решать интересные задачи. Хотя мы с вами понимаем, что в наше время альтруистов почти не осталось, - любого сотрудника необходимо мотивировать материально. Другое дело, что необходимо правильно соблюсти баланс между этими составляющими.

За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления?

Наши сотрудники имеют постоянную и переменную части заработка. Сотрудники получают премии за выполнение тех или иных задач. При этом шкала системы начисления у нас прогрессивная, чем больше сотрудник закрыл работ, тем больше у него премия. Иными словами – каждый получает столько, насколько он наработал.

Сокращение издержек.

Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время? Какие результаты были достигнуты?

Для того, чтобы получать больше прибыли, нужно или больше зарабатывать, или меньше тратить. При этом соотношение усилий, которые нужно приложить для увеличения объема продаж или сокращения затрат говорят явно в пользу последних. Так, для предприятия, имеющего рентабельность 10%, сокращение затрат на 2% повлияет на прибыль точно так же, как и увеличение объема реализации на 20% при неизменном уровне рентабельности. Прибыль в обоих случаях вырастет на 20%. Но, согласитесь, 2% гораздо меньше 20%. Важно и то, что резервы для сокращения затрат есть всегда, в отличие от резервов для увеличения объема реализации. К тому же, как гласит известная мудрость, сокращение затрат практически полностью зависит от усилий менеджмента компании.

Мы в нашей компании проводим стандартный ABC-анализ затрат – группируем затраты по их доле и большее внимание уделяем затратам с высокой долей. У нас это зарплата и разнообразные затраты на сотрудников, такие как обучение, питание, социальный пакет.

Мы проводим различные виды работ – они могут быть как простые, так и сложные. Для простых мы берем на работу стажеров, которых потом сами обучаем. Потому что стажеры – мы говорим о молодых специалистах - стоят недорого, но с другой стороны очень качественно выполняют работу, так как им важно закрепиться в компании, важно понимать, что они делают нечто значимое.

Главное тут – не доводить сокращение издержек до «маразма». Например, некоторые руководители заставляют экономить коллег на канцелярии. Но она же стоит недорого. Такая экономия ведет к снижению эффективности работы сотрудников. То есть снижение издержек не должно существенно влиять на эффективность и производительность ваших сотрудников.

Работа с клиентами

Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму? Что было сделано, чтобы повысить лояльность клиентов?

В нашей компании внедрена система менеджмента качестве ИСО 9001. Работы с клиентами ведет ответственный сотрудник за СМК и сотрудники отдела по работе с клиентами. Также многие наши клиенты работают по договору SLA. Тот есть мы гарантируем, что любую проблему в зависимости от сложности и критичности мы решим за то или иное время. Периодически – где-то раз в полгода-год - мы опрашиваем наших клиентов – все ли их устраивает, есть ли замечания к нашей работе.

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

У нас был клиент, который выражал недовольство выполненной работой по внедрению блока учета оборудования. Мы провели переговоры и выяснили, что, оказывается, наш сотрудник не совсем правильно понял его пожелания и выполнил свою задачу хорошо, но не в том направлении, о котором клиент говорил. Мы решили переделать работу за свой счет, так как, с одной стороны, это была наша ошибка, с другой - объем работы был некритичным. В итоге мы получили хорошего лояльного клиента, который постоянно загружает нас новыми задачами.

Личная эффективность

Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя»  вы соблюдаете?

Очень важно уметь планировать свое время. Нужно разделять работу, совещания, обучение и отдых. Человек - он как часы. Если работает ритмично, то получается все эффективно и продуктивно. Если дергается с одной работы на другую, то выходит, что гонится за двумя зайцами.

Я на каждую неделю составляю список задач, которые мне необходимо выполнить, классифицирую их по срочности и трудоемкости. В первую очередь лучше выполнять срочные и нетрудоемкие задачи, а потом уже переходить к другим. При этом я не использую новомодные органайзеры, вместо них – самый обычный блокнот-ежедневник. Таким образом, когда начинается новый день, я уже примерно знаю, чем буду заниматься.

Еще важный момент – не надо стараться нагружать свой день на 100%, так как всегда возникают непредвиденные обстоятельства, который нельзя спланировать. В итоге, какие-то дополнительные дела выполнить не успеешь. Я считаю, что необходимо планировать 50-70% времени.

Также важно контролировать своих сотрудников, которым выдаешь поручения, особенно долгосрочные. Необходимо периодически проводить аудит – на какой стадии находится задача, есть ли трудности и превышение графика выполнения. Потому что если не будет контроля, то в день Х окажется, что он и не приступал к задаче, так как либо забыл, либо не успел, либо у него объективно не было времени, чтобы ее выполнить.

Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям?

Ли Якокка. «Карьера менеджера». В книге очень интересно рассказывается о методах планирования времени и сотрудников, а также о том, что плохой план лучше, чем отсутствие плана. Также автор рассказывает о важности семьи и том, что необходимо забывать о работе в пятницу вечером. И вспоминать в понедельник, разумеется.

Есть еще одна книга,  называется «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса. Очень поучительная история о разработке информационных систем, написана в середине 70-х годов. Тем не менее, многие тезисы остаются актуальными до сих пор.