Думайте скептически. Думайте как на войне

Можно считать ее забавной — если бы сам я не пал жертвой юридических сил, которые постоянно вьются вокруг агентств и их клиентов. Всего через год или два работы в бизнесе я давал показания суду по поводу написанной мной рекламы, которую Chiat готовило для нью-йоркской авиакомпании. Я был невиновен, клянусь.

В мире маркетинга юристы играют большую роль. Они очень полезны, когда компании предъявляется иск на несколько миллионов долларов. Они также очень полезны, когда нужно отследить, чтобы чокнутые парни из отдела креативных разработок не выкинули чегонибудь, о чем потом пожалеют все. На самом деле на креативщиков часто обрушиваются тумаки с двух сторон, потому что обычно юридические службы есть и у агентства, и у заказчика. Любая реклама должна получить одобрение обеих юридических служб, каждая из которых защищает собственные интересы.

И хотя я был хорошо знаком с процессом, все же удивился, получив мейл от юристов Apple касательно газетной рекламы, уходившей в печать через три дня. Юристы Chiat ее одобрили. Стив Джобс ее одобрил. Но в последний момент юристы Apple объявили, что обнаружились некоторые проблемы. Реклама утверждала, что новый Power Macintosh опережает по скорости самый быстрый PC на основе процессора Intel, и в качестве доказательства предлагала результаты некоего оценочного испытания (тогда Apple еще не перешла на процессоры Intel). У юристов возникли вопросы по четырем пунктам. Они опасались, что у нас могут возникнуть юридические проблемы с Intel.

Выполняя свои обязанности, я написал Стиву письмо о том, что его же собственные юристы вставляют палки в колеса и не дают работать. Вкратце изложил все четыре проблемных пункта и спросил его совета. К счастью, Стив не дал Сложности cделать ее грязную работу. Уже через пять минут в мой почтовый ящик упало ответное письмо. Не самый многословный мейл из всех, что я получал. Но первый, столь красноречиво расставивший все по местам: «К черту юристов».

Слушайте советы, а не приказы

Остановимся на минутку и насладимся значением этих слов. Я нахожу их вдохновляющими на многие годы вперед. В них прекрасно отражается врожденный скептицизм Стива — свойство характера, отлично служащее принципам Простоты. Назову его скептицизм здоровым, поскольку многие советы в мире бизнеса несут ненужные ограничения, и это — факт. Их дают люди, которые не до конца разобрались в ситуации, или же не понимают ее нюансов, или же просто чересчур осмотрительны, — как считал Стив в случае с его юристами. Многие из вас имеют разочаровывающий опыт работы с лидером, даже близко не обладавшим здоровым скептицизмом — с человеком, который, к примеру, слепо следовал советам юридических служб, воспринимая их скорее как готовое решение суда, а не экспертное суждение.

Впрочем, нельзя сказать, что скептицизм Стива заставлял его полностью игнорировать советы экспертов. Но он всегда рассматривал их в контексте других данных, с учетом больших целей, которые он ставил перед компанией, с учетом Здравого Смысла.

Когда Apple стала успешной компанией, серьезным игроком в конкурентной борьбе, Стив, скорее всего, решил, что юристы нужны так же, как и инженеры. Он полагался на их оценку и суждения, с помощью которых Apple защищала свою интеллектуальную собственность и торговые марки по всему миру. Однако мы знаем, Стив также опирался на собственное видение и суждения. И даже при большом уважении к мнению юриста не считал, что тот обладает особыми познаниями в маркетинге или разбирается во всех аспектах, которые могут повлиять на конкретное решение. Поэтому он без всяких колебаний отметал консервативные советы, если полагал, что риск себя оправдывает — как сделал в случае, о котором рассказ ниже. Лично меня восхищали его стремительность и стиль.

Приверженец Простоты вместо того чтобы автоматически следовать совету эксперта, всегда оставляет для себя возможность, взвесив остальные факторы, отказаться от него. Если вам любопытно, к каким последствиям привело решение Стива отвергнуть рекомендации юристов и запустить рекламу анти-Intel без изменений, могу сказать: ни к каким. Реклама вышла, как и было запланировано. Apple достигла своей цели, Intel немного покипятилась, но в тюрьму никто не попал. Стив снова оказался прав.

iPhone против iPhone

Предстоял один из самых важных моментов в истории Apple. Стив с нетерпением ждал, когда выйдет на сцену и скажет: «Это — iPhone».

Изделие готово. Реклама готова. Все идеально, за исключением маленького, но досадного факта — Cisco уже продавала телефон с таким названием. Разумеется, тогда мы мало что слышали об iPhone от Cisco. Но Стив применил всю силу своего скептицизма, узнав, что торговая марка Cisco встала на пути его планов. iPhone от Cisco назван был метко. Этот интернет-телефон использовал беспроводные домашние сети, позволяя совершать звонки через Skype и посредством сходных сервисов. Он также был способен и на другие штуки, например, проигрывать музыку и делать фото.

Стив, как вы догадываетесь, не впал в восторг от того, что Cisco использует название "iPhone" для своего устройства, которое мало кто видит. Это название идеально подходило его устройству, призванному изменить мир. Неважно, что Cisco делала то же самое, что делали многие другие компании — заимствовала у Apple "i", чтобы состричь выгоду с i-волны. Разумеется, в офисе Стива спорили, как быть дальше. С приближением дня запуска мнение тех, кто работал в маркетинге, менялось с «нам нужен iPhone» на «нам быстро нужна альтернатива». По всем признакам выход на презентацию с названием "iPhone" должен был повергнуть Apple в бездну судебных разбирательств.

Опубликованы утверждения источника из Cisco: соглашение с Apple было достигнуто, и бумаги были переданы на подпись за день до презентации iPhone. Но Apple бумаги не подписала. На следующее утро Стив начал свою революцию с премьерного показа нового устройства — так и не уладив проблемы с Cisco. В Cisco рассказывают эту историю так: они были абсолютно шокированы подобным поворотом и занялись составлением судебных исков. Однако до нас дошла и другая версия: Cisco зарегистрировала торговую марку iPhone в 1999 году, но в 2005 году лишилась права на нее, так как не начала ею пользоваться. То есть — еще до по ступления своего телефона в продажу. Возможно, именно из-за неопределенности ситуации Стив, достигший соглашения с Cisco, в последний момент его не подписал. Решил сначала выстрелить, а уже потом задавать вопросы.

Cisco действительно приступила к судебным разбирательствам сразу после выхода iPhone. Но затем заключила с Apple соглашение «конфиденциального характера». Как сообщалось, Apple пошла на некие взаимные с Cisco действия в области маркетинга, хотя никто нигде не заметил, чтобы подобное происходило. Если Стив Джобс на самом деле участвовал в переговорах, было бы очень интересно за ним понаблюдать.

Однако главное здесь в том, что Стив считал название "iPhone" необыкновенно ценным и был готов преодолеть нелегкую дорогу юридических разбирательств, чтобы сохранить его за собой. Он оценивал, что получит, выпустив в продажу устройство под таким названием, а также выгоду от длительного использования суббренда iPhone. Стив проявил твердость и настойчивость там, где большинство предпочло бы безопасный путь, выбрав другое название.

Конец истории хорошо известен. Сегодня ценность названия iPhone практически неисчислима, что позволяет не считаться с издержками на решение юридических вопросов. Суббренд iPhone почти столь же силен, как и бренд Apple, — по тем же причинам, которые побудили Стива остановить на нем выбор. Он прост, очевиден, легко запоминается. И все это благодаря тому, что Стив верил в достижимость цели — даже когда многое говорило об обратном.

А теперь задумайтесь на минуту о своей компании или о компании, где вы работаете. Если она попадет в такое положение накануне презентации ожидаемого многими продукта — без шанса оставить за собой название, не столкнувшись с риском судебных разбирательств, — каково будет решение? Вот именно.

Это был тот самый случай, когда Стив хотел того, чего хотел. Могло ли Сhiat или его специалисты придумать менее рискованное название? Разумеется. И действительно предлагалось несколько вариантов. Но для Стива название "iPhone" было идеальным, он не мог от него отказаться, и то, что Apple теперь им владеет, произошло только благодаря волевому решению Стива. Хотя Apple играет по-крупному, такие принципы применимы и к нашим повседневным решениям. Суть в том, чтобы взвешивать получаемые советы исходя из контекста и иметь в себе силы идти вперед, когда награда превышает риск.

В знак благодарности юристам-скептикам

Творческие люди, работающие в рекламе, не очень любят юристов. Много великих идей загублено (или серьезно покалечено) юридическими умами, и боль от потерь долго не утихает. И все же мы испытываем к ним глубокую благодарность за то, что их скептицизм пускает под откос набирающие обороты плохие идеи.

Примерно через год после запуска iMac проходила одна из регулярных встреч с агентством, на которой Стив появился, пребывая в состоянии восторженного головокружения по поводу новой идеи. Если бы она принадлежала кому-то еще, он не позволил бы отступить от правил. Но на этот раз идеей делился он, а не с ним. Приближалась продажа миллионного iMac. Великая новость. Вспомните, что Apple пережила трудные времена, и iMac стал первым новым компьютером, выпущенным в продажу с момента возвращения Стива. Миллион проданных iMac за относительно короткий период доказывал, что корпорация на верном пути и заслуживает победных фанфар.

Идея Стива заключалась в том, чтобы устроить празднование в духе Вилли Вонки. Стив хотел положить золотой сертификат миллионного iMac в одну из компьютерных коробок и придать этот факт огласке — как сделал Вилли Вонка со своим шоколадом. Тому, кто приобретет счастливую коробку с iMac, вернут сумму покупки. Кроме того, его пригласят в Купертино, где для него (и, по-видимому, сопровождающей его семьи) проведут экскурсию по кампусу Apple. Стив уже дал распоряжение дизайнерской группе Apple разработать прототип золотого сертификата. Задание выполнили, и он делился с нами результатами. Самое большое впечатление на нас произвело желание Стива самому участвовать во всем: он хотел встречать счастливчика лично, в полном костюме Вилли Вонки. Да-да, в цилиндре и фраке. Идея вызвала у всех находящихся в комнате усмешку — вероятно, в большой степени из-за того, что Стив был ею совершенно очарован. Он видел в ней огромный потенциал для PR-кампании iMac и Apple и был готов внести личный вклад, надев костюм Вилли Вонки. Однако в отличие от фильма, счастливый обладатель сертификата не становился новым владельцем Apple. Он не получил бы даже должности младшего помощника CEO. Просто забава — сопровожденная броскими газетными заголовками.

Стив поручил нам продумать организационные вопросы и проверить легальность идеи. К счастью, насчет легальности ответ был отрицательный. Законы Калифорнии требовали признать такую акцию рекламной лотереей, а это означало, что покупка какого-либо товара — не обязательное условие участия в ней. По этим нормам использовать золотой сертификат нельзя, все должно быть похоже на вытягивание билетика. А значит, выигрыш мог пасть на любого человека с улицы, и существовала вероятность, что победителем окажется тот, кто никогда не покупал iMac. Ознакомившись с материалами юристов, Стив решил, что дело того не стоит. Мы вздохнули с облегчением, — а мир лишился возможности посмотреть на Стива в костюме Вилли Вонки.

Под игом юристов

Одна из самых сомнительных рекламных кампаний, в которых я участвовал, превратилась в один из самых прекрасных примеров беспрекословного выполнения рекомендаций юристов.

Когда я работал в агентстве, сотрудничавшем с Intel, нас попросили разработать идею «зонтичной» кампании для поддержания всей линейки процессоров. К тому времени отношения между Intel и агентством обрели признаки напряженности. Ставки росли, а возможностей для маневра у агентства оставалось все меньше, и наш CEO решил не полагаться на случай. Он расширил нашу маленькую группу, состоящую из умных людей, пригласив одного из своих самых любимых креативщиков. Начался мозговой штурм. Мы предпринимали все возможное, чтобы «на этот раз все сделать правильно».

Спустя неделю лихорадочной работы вся команда — креативные разработчики, менеджеры по работе с клиентом и руководство агентства — собралась за круглым столом в президентском офисе. Поднялся наш приглашенный креативщик, чтобы изложить свой план. Его шотландский акцент ласкал слух и вносил свою лепту в его репутацию ловкого парня. Килта он не надел, хотя известно, что иногда носил.

Он разворачивал свою презентацию так, как видят рекламную презентацию в Голливуде — хотя это редко соответствует действительности. Наш шотландский друг рассказывал историю Intel, описывал ее позитивный подход, ее способность преодолевать трудности и отвечать даже самым трудновыполнимым желаниям своих клиентов и т. д. Логический вывод: предназначение Intel — предоставлять возможности, и она полностью справляется с этим, вопреки любым неблагоприятным обстоятельствам. Дух кампании можно описать одним единственным словом. Это — одно из самых распространенных в английском языке. В нем заключена сила, способная обновить бренд Intel. И это могущественное, суперубедительное слово… «да».

Присутствовавшие креативщики отреагировали так же, как, возможно, отреагировали вы. Впечатление, будто из воздушного шара выпустили воздух. Однако наш президент и CEO клюнули. Им очень полюбилась идея обладания словом «да», им очень полюбилось его графическое изображение. Волшебное слово начертали на большой голубой круглой кремниевой пластине (основе для производства процессоров). Картинку предполагалось показывать в полный кадр в конце каждого рекламного ролика.

Идею разработали, утвердили и воплотили в серию рекламных телевизионных роликов. К сожалению, в самом начале возникли юридические проблемы в Германии. Некая безвестная компания утверждала, что обладает правами на идею со словом «да». (Что забавно, поскольку многие из нас ради собственной репутации в креативном сообществе делали все возможное, лишь бы не признаваться в своей причастности к ней.)

Это, конечно, была одна из проблем, которые возникают у крупных международных корпораций. Intel, как и Apple, притягивала к себе судебные тяжбы. Тот, кто выставляет претензии, часто руководствуется надеждой, что богатая корпорация предпочтет разрешить дело, приоткрыв бумажник.

Intel не разочаровала. Немецкая компания получила свою дань, а Intel продолжила развеселый путь. Рекламная акция шла и в Германии, и по всему миру. Однако теперь обеспокоился юридический отдел самой Intel. Летом нам сообщили, что юристы зарубили проект. По окончании текущего года реклама не должна выходить. Юристы Intel квалифицировали претензии немецкой компании как безосновательные, но не исключали, что ее примеру могут последовать другие. Хотя именно они ранее провели комплексную оценку и объявили рекламную кампанию юридически безопасной, неуязвимой для любых притязаний на авторские права.

Решение стало неожиданным как для рекламного агентства, так и для маркетинговой группы Intel. Корпорация столкнулась с юридической проблемой, откупилась малой ценой, получила разрешение продолжать рекламную кампанию, в которую вложила деньги, и испугалась дальнейшего возможного риска.

Стив отверг советы своих юристов, чтобы продолжать кампанию, в которую верил, и взял название "iPhone", когда права на него были под вопросом. А Intel, наоборот, приняла решение юридической службы не как рекомендацию, а как закон. Чтобы Простота одержала верх, должен быть человек, готовый ради нее поставить себя под удар. В случае с Intel участники готовы были не рисковать, а потратить еще месяцы на разработку, утверждения и согласования, чтобы подобрать замену. Похоже, никого не волновало, что смена рекламной кампании в течение года вредна бренду Intel. Для публики Intel не выглядела фанатом Простоты.

Здесь Сложность записывает в свой актив два момента. Из-за бесконечных утверждений креативная команда превысила лимит умных людей для маленьких групп. Разработанная акция попала под политическое давление. А потом ее пустили под откос корпоративные юристы, которые могли и не видеть маркетинговой картины в целом. Сложность дала этой кампании жизнь и одновременно стала причиной ее гибели, что большая редкость. У истории есть и счастливый конец: Intel никогда не будет законным обладателем слова «да». Вы можете свободно пользоваться им в разговоре и не платить Intel за авторские права.

Угроза смерти творит чудеса

Достаточно про «да». Перейдем к «нет».

Человек, продвигающий в бизнесе свою идею, слышит это слово очень часто. Всегда находится тысяча причин, из-за которых что-то нельзя сделать. Впрочем, многие можно обойти с помощью креативного подхода. Поэтому когда ваши коллеги или поставщики говорят «нет», надо принимать их слова с известной долей скепсиса. Чаще всего они имеют в виду, что ваша просьба потребует серьезных усилий, что обычно они не делают дела таким образом, что это слишком дорого или что-нибудь еще в этом роде.

Иногда невозможное — действительно невозможно. В другой же раз — маловероятно. Поэтому стоит внимательно приглядеться к отрицательному ответу, прежде чем признать поражение. Некоторые из нас обладают уникальным даром мгновенно определять в невозможном возможное. Стив Джобс им обладал.

Когда он хотел что-то сделать, то почти не терпел отрицательные ответы. Если только вы бесспорно не доказали наличие непреодолимого препятствия, Стив ждал от вас исполнения работы. Не способны — находил того, кто способен, и ваше будущее в его команде оставляло желать лучшего.

Мы с коллегами иногда отправлялись куда-нибудь посидеть, и часто разговор скатывался к импровизированному психоанализу — к попыткам понять, как Стив приобрел хроническую неготовность принимать «нет» в качестве ответа. Одно объяснение кажется очевидным. Стив основал Apple в 1977 году, когда ему было всего двадцать два. До этого он успел немного поработать в HP и Atari. Поэтому, в отличие от большинства людей в нашем мире, Стив мало времени провел, отчитываясь перед начальниками. Практически всю свою взрослую жизнь он был тем, кто отдает приказы. И ожидал, что все будет выполнено.

Требовательность была ему свойственна всегда, вне зависимости от того, с кем он имел дело. Не потому, что Стив — притеснитель от природы. А потому, что так проявлялся его принцип — никогда не довольствоваться меньшим, непременно добиваться того, что, с его точки зрения, вполне достижимо. Стоило единожды пойти вразрез с его ожиданиями, чтобы понять, чего от тебя ждут в действительности и дать себе зарок больше такого не повторять. Мне повезло: свой урок я получил достаточно рано, и повторять его не пришлось. Еще на заре iMac мы планировали представить новые модели в шестнадцатистраничном вкладыше журнала Time. Процесс разработки, подбора фотографий и подготовки текста завершился, вкладыш был практически готов. Стив сказал, что хочет увидеть его в Time ровно через две недели. Менеджер по работе с прессой долго смеялась, когда я передал ей это указание. Мы могли повлиять на процесс печати вкладыша, но не более — дальше все было во власти Time. У еженедельников строгий график выпуска, требуются недели для согласования, доставки миллионов вкладышей и включения их в тираж. Обогатившись новыми знаниями, я доложил Стиву, что нет ни единого способа попасть в Time в эти сроки.

В лучшем случае уйдет несколько недель.

— Чушь собачья, — сказал Стив. Он не хотел ничего слушать и зая вил, что Time каждую неделю выпускает журнал в шестьдесят страниц, имея на подготовку лишь несколько дней.

Я объяснил, что с вкладышами ситуация иная. Хотя чувствовал, что мои аргументы становятся все более шаткими. И тут Стив метнул гранату: «Если вы, ребята, не можете, то могу поспорить, что Arnold разберется с этим достаточно быстро».

Arnold — наши конкуренты, то самое агентство, сотрудничество с которым Стив также рассматривал, вернувшись в Apple. И нам, конечно, меньше всего хотелось пускать их на свое поле. Дать им выполнить эту работу — последнее для нас дело. Именно так агентства и теряют клиентов. Через несколько минут я говорил сотруднице агентства, что ситуация из срочной превратилась в критическую. Надо придумать способ быстро разместить вкладыш в Time, иначе мы проиграем конкурентам из Arnold. Она вышла, чтобы сделать звонок, и я скрестил пальцы.

Искусной комбинации мольбы, угроз и слез оказалось достаточно, чтобы в Time дали нам поблажку. «Быстро сдавайте материалы, и мы напечатаем их через две недели», — велели они. Отличные новости, но теперь у меня образовалась другая неприятность. Я подорвал доверие Стива к себе — положился на мнение эксперта и, не прислушавшись к собственному Здравому Смыслу, совершил ошибку. Я еще сильнее укрепил в нем веру, что никогда не следует принимать «нет» в качестве ответа. И к тому же дал весомый повод впредь сомневаться в заключениях нашего агентства о том, что возможно, а что — нет.

Мы склонны хранить в памяти моменты эмоциональных травм, и эта история засела во мне на многие годы. Услышав «нет» теперь, я настораживаюсь. Получив негативный ответ, надо тщательно его обдумать, в интересах Простоты. Может, вы просите кого-то выйти за пределы принятых норм, но ведь только так мы получаем результаты, превосходящие принятые нормы. Есть правила, есть и шанс их обойти. Позволяя кому-то избежать сложностей, вы уничтожаете не чью-нибудь, а вашу собственную идею. Через несколько лет историей, очень похожей на мою, поделился со мной один из генеральных конструкторов Dell. Назовем его Мик.

Его рассказ относится ко времени злополучного Dell Adamo, который должен был составить конкуренцию супертонкому MacBook Air. И хотя ему суждено было пару лет отчаянно бороться за свое существование, чтобы в итоге с треском провалиться, в самом начале вокруг него возник настоящий ажиотаж. Dell впервые разработала подобный компьютер.

Я только что вышел с первой презентации Adamo нашему агентству. Ждал такси, чтобы доехать до отеля, но столкнулся с Миком, и мы присели немного поболтать в вестибюле. Заговорили о невозможных рабочих графиках которые, тем не менее успешно выполняются. Я рассказал Мику, как набил себе синяки с размещением вкладыша Apple в Time. «То же самое случилось со мной с Adamo», — ответил Мик. И поведал, как рождался в Dell ультратонкий компьютер. Много месяцев назад Мик встретился с Роном Гаррикесом, тогда — главой подразделения Dell, выпускающего компьютеры для массового пользователя. Как и многие в этом бизнесе, Рон мечтал создать устройство, которое потрясло бы всех. Он решил, что Dell следует разработать ультратонкий лэптоп, поскольку теперь, когда Apple выпустила свой MacBook Air https://stylus.ua/macbook/god-vypuska:2017_model:macbook-air/, тонкие устройства стали новой крутой штукой в индустрии. (А у Dell тогда и в мыслях не было лидировать в этой категории.)

Гаррикес попросил Мика составить график для проекта, Мик проконсультировался со своими инженерами. Специалисты знают: от разработки и производства сверхтонкого лэптопа до продажи - путь не менее года. Создать ультратонкий лэптоп гораздо труднее, чем настольный PC. Серьезная миниатюризация требует сложных инженерных решений, а следовательно — времени. Мик поделился полученным заключением с Гаррикесом, которому эти новости сильно не понравились. Хотя у Гаррикеса и Стива Джобса было мало общего, Рон так же хотел того, чего хотел, и не любил слышать в ответ «нет». А хотел он получить ультратонкий лэптоп за половину времени, какое обычно для того требовалось. Мику, который сделал все возможное, чтобы поторопить своих инженеров, оставалось только стоять на своем. Он однозначно заявил: сокращение сроков невозможно.

Разочарованный Гаррикес пустился на ухищрения. Раньше он работал в группе Motorola, где миниатюризация — образ жизни. Если инженеры Motorola способны упаковать волшебные технологические штучки в нечто, помещающееся в кармане, то почему бы им не сотворить чудо лэптопа — думал он. И привел в Dell несколько инженеров из Motorola. Они обещали ему лэптоп через полгода. Когда Гаррикес получил то, что хотел, Мик очутился в хорошо знакомом мне положении. Он стал тем парнем, который утверждал, будто дело сделать нельзя, а оказалось — можно. Но, если Гаррикес справился и заполучил модный лэптоп в желанные сроки, почему же проект Adamo провалился?

Я уже говорил, что Простота предлагает всё или ничего, и с ней вы не можете вести себя, как за шведским столом. Гаррикес не был последователем Простоты, он был лишь руководителем, который хотел того, чего хотел. И захлопнув дверь перед носом Сложности в начале проекта, он все же оставил ей ключ. Проект Adamo утонул в море Сложности, в нем все было не так — от ценовой политики и доступности до маркетинговой кампании и надежности устройства. Adamo стоил 2500 долларов, при том, что другие лэптопы компании — 800 долларов. Чтобы оценить компьютер по достоинству, его надо подержать в руках — Adamo продавался по интернет-заказу. Реклама ультратонкого и ультрамодного лэптопа смотрелась бы уместнее в журналах типа Vogue, а размещалась в бизнес-прессе - и традиционной, и онлайн. Через месяцы после выпуска Adamo количество продаж измерялось тысячами, тогда как MacBook Air продавался миллионами. Спустя год проект переработали, но это уже не помогло, и в конце концов Dell отказалась от Adamo окончательно. Однако его сумели разработать быстро.

Борьба за детали

Люди часто рассказывают об особых чувствах, которые испытывают, распаковывая купленные изделия Apple. YouTube заполонен видеороликами, где показан процесс открытия коробки от Apple — шаг за шагом, деталь за деталью. Для человека непосвященного подобное кажется еще одним примером фанатизма. Это всего лишь коробка, так ведь?

Однако для Apple коробка — не «всего лишь коробка». Момент, когда покупатель вскрывает ее, — первый опыт встречи с качеством. И компания прикладывает огромные усилия, чтобы и этот опыт укреплял ее отношения с клиентами.

Сказать, что Apple относится к упаковке серьезно, — ничего не сказать. Группа, ответственная за дизайн, работает в закрытом и защищенном от прослушивания помещении внутри большого офиса. Чем она там занимается — такая же тайна, как и инженерные разработки, ведущиеся в святая святых Apple. Взглянув на упаковку, можно получить столько же информации о спецификациях продукта, что и при беглом взгляде на само изделие. В прошлом упаковка от Apple пережила нелегкие времена. Некоторые помнят: пока Стив находился в изгнании, расходы на нее сокращались. Исчезли глянцевые белые коробки с полноцветной печатью, на их место пришли грубые коричневые — в один или два цвета. На моем чердаке есть одна такая, и я не выбрасываю ее — прекрасное напоминание, насколько изменился вкус Apple. Это старая коробка из-под PowerBook, где лежат несколько кусков прессованного картона, похожего на тот, что используют для упаковки яиц. Они предназначены отделять друг от друга различные части устройства. Образец наименее элегантной и наиболее скучной упаковки, какую только можно себе представить.

По мере эволюции ценностей и приоритетов Apple — благодаря возвращению Стива Джобса — такие детали вновь станут важными. Настолько, что люди, рациональные в других ситуациях, испытывают непреодолимое желание снять на видео процесс распечатывания изделия от Apple. Специалисты, разрабатывающие упаковку от Apple, удивительно талантливы. Но они в своей секретной комнате не занимаются собственно производством и вынуждены полагаться на производителей, которые воплощают их замыслы. Они вынуждены решать вопросы с людьми, которые говорят: «Простите, но это сделать нельзя». Несколько лет назад главный разработчик упаковки рассказал весьма показательную историю.

Максимализм Apple преследует одну цель — клиент должен ощутить качество продукта с первого прикосновения к коробке. Возможно, специфические детали и не слишком заметны, но у людей возникает чувство, что все «круто», и их желание добраться до содержимого становится еще острее. То есть упаковка работает во многом так же, как дизайн магазина Apple Store. Люди могут не обратить внимание на отдельные моменты, но ощущают общую продуманность и элегантность. Важна каждая деталь, вне зависимости от того, видите вы ее или нет. С огромной гордостью дизайнер вспоминал, как Apple отказалась принимать «нет» производителя, сообщившего, что часть коробки вызывает проблемы при изготовлении, и потому нужны изменения в конструкции. А упаковка была разработана роскошная, достойная нового устройства от Apple. Устройство помещалось в углубленной ячейке, защищенной тончайшей прослойкой стирофома. Тонкой настолько, что из-за этого возникли проблемы в производственном процессе. Она плавилась под воздействием тепла в форму ющей машине. Производитель сообщил Apple, что проблема нерешаема — и дизайн следует пересмотреть в соответствии с законами физики.

Дизайнерской команде это не понравилось. Она прекрасно выполнила работу, а внешние силы ее портили. Стив Джобс уже утвердил их проект, как утверждал каждую деталь самого устройства. Теперь кто-то должен либо сообщить Стиву, что упаковку надо переделать, либо вступить в противостояние с производителем. Оставаясь верными принципам Apple, дизайнеры не пошли на компромисс. В их ответе звучала плохо скрываемая угроза: Apple не будет пересматривать дизайн — пусть изготовитель пересматривает свои машины. Если пресс-формы так сильно нагреваются, почему бы не сделать их из другого металла?

Изготовитель заменил, потратив большие деньги. Вскоре тончайшие прослойки из стирофома начали штамповать без проблем. Владельцы устройства от Apple наслаждались идеальным процессом извлечения своей покупки из коробки — хотя весьма сомнительно, что кто-нибудь из них обратил внимание на маленький кусочек стирофома, спрятанный внутри. Дизайнеры Apple поняли, что когда производитель говорит: «Это невозможно сделать», — в действительности он имеет в виду, что это невозможно сделать без экстраординарных усилий. Поразительно, что способны совершить люди, когда видят, что выгодный клиент готов хлопнуть дверью.

Игнорирование скептиков: создание магазинов Apple Store

Стэнфордская речь Стива Джобса нашла отклик в душах многих. Было понятно, что говорит он искренне, от сердца. Стив рассказывал, как важно найти свой путь, ведущий к полной реализации в жизни. Для него выступление было задачей особенно сложной, потому что его слушали люди, только что закончившие колледж, который сам он бросил, едва начав учиться. Однако его слова, обращенные к тем, кому еще предстояло войти в бизнес, имеют равную ценность и для тех, кто провел в бизнесе десятилетия:

«Не позволяйте шуму чужих мнений заглушить ваш внутренний голос. А самое главное — имейте смелость следовать собственному сердцу и чутью».

Стив не просто дал рекомендации к выбору пути. Он поделился важным правилом ведения бизнеса, которому всегда следовал сам. Одним из правил, помогавшим ему отгонять злой дух Сложности практически всю жизнь. Нужна особая сила, чтобы прорубать дорогу к цели, когда скептики утверждают, что вы двигаетесь к собственной гибели.

Наглядный пример — магазины Apple Store.

В те дни, когда Apple только выздоравливала от болезни, приведшей ее на грань гибели, впереди высились вершины, которые предстояло покорить. Стив был уверен: если покупателю дать возможность сесть за Mac, и рядом будет продавец, готовый показать, насколько просто этим компьютером пользоваться, — убеждать клиентов станет гораздо легче. Вопрос в том, как реализовать идею.

Очень мало магазинов, куда можно зайти и познакомиться с Mac поближе, и еще меньше магазинов, где продавцы грамотно покажут Mac. Компания только что открыла интернет-магазин Apple Store, вполне удобный для покупателя, но процесс покупки в нем не был персонифицирован. Он не позволял Apple вступить в непосредственное общение с покупателем. Поэтому в 1997 году Стив объявил о заключении соглашения с CompUSA, по которому эта национальная торговая сеть обязалась создавать для Apple «магазины внутри магазинов». Покупатели встретили весть с энтузиазмом, поскольку теперь у них появилась возможность познакомиться с продуктами Apple в любой точке страны, в магазинах, удобно расположенных для клиента.

Но, увы, не получилось, как планировалось. В магазинах CompUSA продукты Apple обычно размещали в дальнем углу. Вам надо было их еще разыскать и, чтобы добраться туда, пройти сквозь лабиринты PC и их комплектующих. И если бы вы спросили продавца CompUSA, чем отличается iMac от PC, он был бы счастлив показать вам новый компьютер HP, стоящий гораздо дешевле, чем iMac. У продавцов отсутствовал стимул продавать iMac.

CompUSA не собиралась решать проблем Apple. В мире компьютеров PC, управляемых Windows, Apple держали за гадкого утенка. Для демонстрации покупателям высшего качества изделий от Apple требовалось нечто большее, чем место в углу CompUSA и безразличный торговый персонал. Чтобы вернуть долю рынка, утерянную в тяжелые времена, надо было серьезно «подумать иначе».

Так родилась идея магазинов Apple Store. Стив нанял Рона Джонсона, известного тем, что превратил Target в классное место для совершения покупок. Рон возглавил департамент Apple по розничной торговле и разработал концепцию магазинов Apple Store. Сегодня надо хорошенько поискать, чтобы найти хоть одного человека, который не видит достоинств магазинов Apple Store. Эта сеть признана одним из самых значительных успехов в истории ритейла. Она стала золотым стандартом в розничных продажах, получая с квадратного метра денег больше, чем Tiff any. Сегодня все очевидно, а тогда была лишь теория.

Стервятники, кружащие в небе над миром розничных продаж, существовали всегда. В то время они готовились попировать за счет сети магазинов Gateway Country, которая открылась в 1996 году. Нетруд но представить, как их взоры переключатся на магазины Apple при первом приступе голода. Требовались стальные нервы, чтобы с энтузиазмом устремиться в путь, когда у всех на глазах рушилась другая сеть компьютерных магазинов. У Apple был нулевой опыт в сфере розничных продаж и лишь около 3 процентов рынка компьютеров (столько же, сколько у Gateway). Поэтому неудивительно, что такой человек, как Дэвид Голдштейн, президент Channel Marketing, в интервью BusinessWeek предрек:

«Я даю им два года, прежде чем они погасят свет, признав свою ошибку, крайне болезненную и дорогую». Эта широко разошедшаяся цитата стала образцом чудовищной ошибки прогнозирования.

У Bloomberg Businessweek получилось не лучше. Они опубликовали статью под заголовком: «Прости, Стив: вот почему идея с Apple Stores не сработает».

Теперь Apple имеет более 350 магазинов, расположенных в самых дорогих точках по всему миру. Уму непостижимо, но количество людей, ежегодно входящих в двери Apple Store во всех концах света, превышает количество ежегодных посещений четырех крупнейших парков Walt Disney в совокупности. К середине 2011 года годовой доход магазинов превышал 3 миллиарда долларов. Дополнительный факт: почти половина посетителей Apple Store впервые знакомится с Mac, поэтому розничная сеть стала мощнейшим оружием расширения доли Apple на рынке. Всего два года назад мысль о том, что Apple может как-то подвинуть PC в продажах, вызывала только улыбку. Однако в середине 2011 года наблюдалось двадцатое последовательное превышение — на четверть — отгрузки компьютеров Mac над отгрузкой компьютеров PC.

Apple была уверена: если она построит свои храмы Простоты в местах с высокой посещаемостью, то обретет тот индивидуальный подход к клиенту, которого раньше недоставало. Целью было обеспечить для совершения покупок условия, отвечающие качеству продукта. И если вы убедились, что создание розничной сети стало верным шагом, то методы осуществления все же показались бы вам удивительными и рискованными. Вместо того чтобы последовать примеру Gateway и строить магазины, недвусмысленно напоминающие Sears, Apple сразу пошла по пути создания магазинов высшего класса.

Были наняты блестящие архитекторы и дизайнеры. Использовались только высококачественные материалы, даже если их требовалось доставлять из отдаленных стран. Apple была последовательна. Появились десятки новых магазинов, построенных по высочайшим стандартам, а флагманы этой эскадры потрясали воображение. К примеру, магазин Apple на Пятой авеню в Нью-Йорке заметен и известен даже в городе небоскребов, хотя и поднимается ввысь всего на десять метров.

Здесь пол выложен плиткой из материала, который можно найти только в одном месте на планете — в каменоломнях Италии. Нержавеющая сталь опорных колонн — продукт технологического процесса, который применяется только в Токио. Стеклянные компоненты — творения дизайнерской фирмы из Германии. Критики Apple в ужасе закатывали глаза: компания столько инвестирует в проект, несущий очевидные риски! Они не понимали, что делает Apple, а Apple возводила физическое воплощение своего бренда. Бренда, фундамент которого Качество, Дизайн и Простота. В магазинах Apple Store реализованы все три основы. Оформление и устройство магазинов лаконичны и притягательны, каждая деталь тщательно продумана.

Если Apple ставит в центр внимания нечто неосязаемое, перевешивающее все остальное, то это — впечатления, которые остаются у клиентов от взаимодействия с компанией. Цель — сделать так, чтобы каждый раз, когда человек встречается с Apple, у него возникали только самые лучшие ощущения. И телевизионная реклама, и сайт, и продажа, и упаковка, и ежедневная эксплуатация, и службы поддержки — все подчинено общему плану: транслировать одни и те же ценности и говорить в одной тональности.

До появления сети Apple Store из этого перечня выпадало единственное звено — условия совершения покупки. Не только выпадало — полностью выходило из-под контроля Apple, что ставило компанию в неприятную зависимость от усердия продавцов. Система поддержки также оказывалась неидеальной, поскольку клиенты могли общаться с Apple только посредством телефона или же через независимых поставщиков услуг.

Раз Apple хотела дать своим клиентам лучшие условия для совершения покупок и эксплуатации устройств, следовало взять решение вопроса в свои руки. Apple Store были призваны восполнить то, чего не хватало компании. Apple пренебрегла мнением скептически оценивших ее шансы на успех — ни одна сила на земле не могла пошатнуть ее веру в план организации розничных продаж. В бизнесе редкая идея не сталкивается с тем или иным противодействием — из самой корпорации или извне. Стив Джобс рано пришел к убеждению: если у тебя есть великая идея, надо игнорировать негатив и сконцентрироваться на движении вперед. Вы тоже должны идти на крайние меры, чтобы обеспечить выживание своей великой идеи.

Думайте, как на войне

— Знаешь, на нас действительно могут подать за это в суд, — сказал Стив Джобс. — И, возможно, это не так уж плохо. Шел 1998 год. В зале заседаний совета директоров на столе перед Стивом лежала новая реклама, она, по расчетам, должна была вызвать нечто большее, чем вопросы. Две полные газетные полосы занимало гигантское изображение улитки, которая несла на своей спине быстрейший на то время процессор от Intel для PC. За рекламой в газетах выходила обвальная реклама на ТВ — в эфире крупнейших телекомпаний. Тридцатисекундные ролики в основном показывали крупным планом ту же улитку, нагруженную тем же процессором от Intel, — ползущую через весь экран.

Каждая из реклам содержала беззастенчивое утверждение, будто процессор нового Mac вдвое быстрее, чем процессор от Intel. Стив был прав. Intel восприняла рекламу, разумеется, без восторга — в этом и состоял план. Простота находится в состоянии постоянной войны со Сложностью, и бывают моменты, когда она должна действовать агрессивно. Примите во внимание: события происходили всего через несколько месяцев после возвращения Стива в Apple, задолго до того, как Apple решила перевести все свои компьютеры на процессоры производства Intel.

В то время на долю PC приходилось 97 процентов мирового рынка компьютеров. Практически все PC работали на процессорах от Intel, тогда как в Mac использовался процессор PowerPC совместного производства IBM и Motorola. Кроме публичного заявления Apple и факта, что предыдущие PowerPC по быстроте и близко не подходили к процессору от Intel, еще присутствовало и общее мнение: PC по скорости на десять очков впереди любого Mac. Однако инженеры Apple только что дали нам в руки могущественное оружие — процессор нового Power Mac G3 превосходил по скорости процессоры от Intel.

Мы четко осознавали: если Intel решит ответить, у нее для этого масса возможностей, и номер один из них — обращение в суд. «Представляешь себе эту историю в BusinessWeek?» — спрашивал Стив. Он рисовал в воображении журнальную статью: посередине, в центре разворота, большая фотография процессора от Intel на улитке и к ней — рассказ о том, что Intel подает на Apple в суд. Стив это любил. Он понимал также, что Intel с осторожностью отнесется к запугиванию бедной маленькой Apple, которая изо всех сил цепляется за жизнь. Долго и тщательно будет думать Intel, прежде чем начнет любое юридическое преследование, поскольку это привлечет к Apple еще больше внимания. «Улитка» стала первым залпом войны против Intel, объявленной в одностороннем порядке. Креативная команда — арт-директор Майкл Риландер и автор текстов Том Витт — обдумывала еще две атаки. Вскоре появилась реклама «Горящий кролик», в которой мы в буквальном смысле подпалили одного из «людей-кроликов» Intel — колоритный образ человека в белом спецкостюме, напоминающем костюм кролика, который Intel использовала в своей рекламе. В этом ролике Apple извинялся перед Intel за «публичное поджаривание» с предварительной оценкой производительности. И завершал трилогию ролик «Паровой каток», где паровой каток проходил по выложенным в ряд лэптопам, символизируя мощь лэптопа PowerBook от Apple, сокрушающего PC.

Поклонники PC, разумеется, разозлились. «Как Apple осмеливается на подобные утверждения?» «Все знают, что Mac не такой быстрый, как PC!» «Они, должно быть, подделали результаты!» Intel все же ответила, но лишь тем, что опубликовала на сайте свою оценку производительности, опровергающую данные Apple. Обращений в суд не последовало. Споры, поднявшиеся вокруг, только помогли Apple достичь цели. Даже если люди не верили данным, они теперь воспринимали Mac как полноправного участника обсуждений. Просто так осмеять Mac больше никогда не удастся.

Задача выполнена. По крайней мере, для Стива. Он продемонстрировал техническое совершенство Apple и показал миру, что его компания остается такой же дерзкой, какой была всегда. Впереди ждала великая революция, которую начнет iMac. Однако развязанная война с Intel теперь, когда у руля компании снова встал Стив, была только легкой разминкой. Предстояло еще множество славных сражений.

Иметь врагов — это хорошо

Простота позволяет людям сосредоточитьcя на чем-то одном. Или, наоборот, концентрация на чем-то одном помогает достичь Простоты. Развязывание войны против Intel заставило людей обратить все внимание на одно — на Mac как альтернативу PC. У Apple богатая история ведения прицельного огня по особому противнику. Одни ее атаки оказывались эффективными, другие — нет. Из последних примеров — акция, о которой я рассказывал выше. Тогда Apple нападала на Microsoft, сравнивая «простой путь» Macintosh и «сложный путь» Windows. Однако переманить пользователей было трудно, и, несмотря на все попытки, в стане Apple не наблюдалось нашествия перебежчиков из лагеря поклонников Windows.

В 1997 году, вернувшись в Apple, Стив Джобс сказал сотрудникам, что они должны изменить образ мышления. В другой великий для Простоты момент Стив подытожил сказанное ранее: «Мы должны выбросить из головы мысль, что условием нашего выигрыша должен быть проигрыш Microsoft … Битва за настольные компьютеры закончена. Мы проиграли».

Главным врагом Apple в то время была она сама. Ей нужно было сосредоточить всю энергию на создании великого компьютера и не беспокоиться о том, что делают другие. Возможно, впереди для этого найдется время, но только если Apple выживет. Вычеркнув компанию Microsoft из списка врагов, Стив приложил все усилия, чтобы заключить ее в дружеские объятия. На первой же выставке Macworld, проходившей после возвращения Стива, он объявил о новом партнерстве Apple и Microsoft. В качестве ответного шага в сторону Apple, которая прекратила текущее судебное разбирательство против Microsoft, Билл Гейтс торжественно по обещал выпускать Microsoft Office для Mac в течение пяти лет и инвестировать в Apple 50 миллионов долларов. Некоторых шокировал сопровождающий это заявление видеоряд (они даже громко стонали): Стив Джобс говорил, стоя перед огромным экраном, на который выводилась картинка видеосвязи с Биллом Гейтсом, из Сиэтла.

Билл выглядел как Большой брат в знаменитом видеоролике Apple «1984», а Стив радостно заключал с ним сделку. Многие сочли их договор капитуляцией Apple. Действительно, в биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, Стив характеризует это как самую грубую ошибку в презентации — из всех, которые он допускал. Огромный лик Гейтса, мерцающий над Стивом, создавал впечатление, что Microsoft гораздо весомее, чем Apple.

В дни после возвращения Стива в Apple, многие сомневались, что даже ему удастся изменить положение к лучшему. Среди них и был Майкл Делл. Когда его спросили, что бы он делал, окажись на месте CEO Apple, Майкл ответил: «Я бы закрыл компанию и раздал деньги акционерам». Apple не было нужды искать врага — своим высказыванием Майкл сам поставил себя под прицел. Всего месяц спустя во время большого совещания в Apple Стив вывел на проекционный экран большую фотографию Делла и наложил на нее мишень с кругами. «Мы идем за тобой, дружок», — заявил Стив. Войско Apple воодушевилось.

Выбрать во враги Intel было несложно. Процессоры Intel — основа компьютеров для большинства производителей PC. Шло огромное количество рекламы в рамках кампании Intel Inside. В ней Intel эффектно представляла себя уполномоченным лицом всей индустрии PC. Атака на Intel позволяла нам поставить под огонь всех производителей PC разом, даже не упоминая конкретных имен. И она привлекала внимание к Apple, в чьи утверждения на первый взгляд невозможно было поверить. Дальнейшие события показали, что в выборе врагом Intel присутствовала изрядная доля иронии судьбы. Ведь через несколько лет Стив отказался от платформы PowerPC и перешел в лагерь Intel. Когда он объявил о решении, кстати, одном из самых драматичных, к нему на сцене присоединился CEO Intel Пол Отеллини. В том самом костюме, напоминающем костюм кролика. Так он показал, как изменились обе компании со времен той едкой рекламной серии.

И доказал: у Intel тоже есть чувство юмора. И хотя война против Intel была требованием Простоты, переход Mac на процессоры Intel стал колоссальным упрощением для самого Стива. Внезапно между Mac и PC установился паритет на уровне процессоров. И Apple сосредоточилась на рекламе своих сильных сторон — инноваций, дизайна и Простоты.

Позднее Apple выйдет на охоту еще на одного врага, на этот раз — старого. Точно так же как Intel, которая раньше была образом, воплощавшим всю индустрию PC, теперь в эти рамки идеально вписывалась Microsoft . В конце концов, сделка между Биллом Гейтсом и Стивом Джобсом утратила силу много лет назад. Новая война против Microsoft приняла конкретные очертания в кампании «Mac против PC», стартовавшей в 2006 году. Слабые места Windows, а затем и Vista, выкладывались одно за другим в прекрасно проработанных диалогах двух героев — Mac и PC. Вирусы, системные сбои, проблемы с апгрейдом — Apple не знала жалости. Кампания приобрела невероятную популярность, каждый эпизод превращался в тему для обсуждений в офисах и на дружеских посиделках.

Популярность «Mac против PC» так раздражала Microsoft , что та откликнулась своей серией роликов: самые разные люди с экранов бодро восклицали: «Я — PC!» Сегодня о них помнят немногие, а «Mac против PC» все еще притягивает новых зрителей на YouTube. Apple за эти годы поняла: когда есть враги — это весело. А если поставить дело правильно — то и выгодно.

Используйте любое доступное оружие

Однажды субботним вечером я позвонил Стиву Джобсу, чтобы обсудить рекламу, находящуюся в разработке. Стив был дома, и во время нашего разговора его вызвали по другой линии. Он попросил меня подождать, затем вернулся и сказал: «Давай я перезвоню тебе через десять минут».

Ровно через десять минут я снова услышал его.

— Знаешь, кто это был? — спросил Стив. По его тону было ясно, что а) я никогда не догадаюсь, и б) ему не терпится мне сказать. Я вежливо подыграл.

— Нет, а кто?

— Билл Клинтон.

Даже сегодня это было бы круто, а тогда — Клинтон был действующим президентом Соединенных Штатов. Стив и Клинтоны поддерживали хорошие отношения. И хотя семья Джобсов жила в довольно скромном доме, у Стива было и большое имение, где Клинтоны останавливались, приезжая в город на какое-нибудь мероприятие. Имение располагалось на вершине холма, окруженное открытым пространством, — удобное место сильно облегчало работу службы безопасности.

В тот день Клинтон перезвонил Стиву в ответ на его просьбу. Однако чтобы по достоинству оценить участие Клинтона в наших делах, вернемся назад, к ситуации, которая сложилась за несколько недель до той субботы. Кампания «Думай иначе» в самом разгаре, наша реклама повсюду на щитах, во множестве журналов. Каждая реклама в отдельности посвящалась одному герою. Встречаясь со Стивом, мы часто обсуждали , кого еще привлечь, чтобы добавить в нашу кампанию свежую струю. Предложения о новых героях появлялись с разных сторон. Агентство находилось в постоянном поиске. А когда кампания приобрела известность, на нас стали выходить знаменитости, которые хотели участвовать в ней. Но на одной из встреч Стив выложил на стол свою идею: Нельсон Мандела. Стив говорил о его неординарной личности и о том, какой честью было бы для нас заполучить его в качестве героя кампании. Стив искренне желал воздать должное человеку, которым восхищался. В то же время никакой другой хитрый тактический ход не создал бы больше шума вокруг Apple.

Одна маленькая проблема. На тот момент Мандела был президентом Южно-Африканской Республики. Как ни напрягали мы воображение, но не могли представить, что лидер какой-нибудь страны появится в рекламе Apple. Однако пообещали Стиву навести справки и узнать, попадает ли вообще эта затея в пределы возможного. На то, чтобы получить «нет, спасибо» из штаба Манделы, много времени не ушло, ответ мы немедленно передали Стиву.

Оснований злиться не было, но Стив явно разочаровался. Оставаясь верным законам Простоты, он отказывался принимать «нет» и придумал ход.

— Попробую спросить Билла Клинтона, не поможет ли он нам, — сказал Стив. Отлично. Президент. Разумеется. Как мы сами об этом не подумали? Стив хотел узнать, не обратится ли Клинтон к Манделе от лица Apple. И это было последнее, что мы услышали по данному вопросу, — на многие дни вперед.

А теперь вернемся в тот субботний вечер, когда мы со Стивом говорили по телефону, а по другой линии ему звонил лидер свободного мира, чтобы отчитаться о выполнении задания.

Не знаю, обращался ли Клинтон к Манделе напрямую или же только связался с «его людьми», — но ответ вновь был отрицательный. Как объяснил Стив, Мандела, возможно, когда-нибудь и рассмотрит наше предложение, но не раньше, чем через полгода после того, как сложит президентские полномочия. О намерении оставить пост он уже объявил публично, до конца его президентского срока оставалось несколько месяцев. Таким образом, кампания «Думай иначе» продолжалась без Нельсона Манделы. Бедному Нельсону предстояло быть замененным кемнибудь вроде Чарли Чаплина. Разочарованный Стив мог утешаться тем, что совершил воистину президентскую попытку.

А главное, он выполнил одно из важнейших требований Простоты — не колебался. Чтобы достичь цели, пустил в ход все орудия своего арсенала. Да, не добился успеха, но не потому, что не использовал все возможности.

Полагайтесь на превосходящие силы

Если мои догадки верны, то вы доступа к президенту не имеете. К сожалению, скорее всего, вы не можете позвонить с просьбой об одолжении и спикеру Палаты представителей. Однако того, что вы можете сделать, обычно бывает вполне достаточно. Вы способны не пускать ничего на самотек, начиная продвигать свою идею. А это значит, вы должны действовать с предельной силой. Не сдерживая себя, применяя самое мощное оружие из вашего арсенала, вы обеспечите своей идее шансы на выживание. Думайте об этом, как о войне (а это и есть война), и наступайте по законам военного искусства — полагаясь на превосходящие силы.

Когда вы имеете дело с армией Сложности, не рассчитывайте на равную борьбу. Полный разгром противника гораздо убедительнее победы с небольшим преимуществом. Кроме того, победа открывает новые горизонты. Подведем итог: никогда не пользуйтесь винтовкой, если у вас есть гаубица.

Обстоятельства у всех разные, потому только вы знаете, какие ресурсы подключаете. Возможно, перед важной встречей привлечете на свою сторону серьезных союзников, и ваш голос не будет звучать одиноко, а сольется с мощным хором. Возможно, вы располагаете результатами солидных исследований или доказательствами, подкрепляющими вашу точку зрения, — достаточными, чтобы блокировать аргументы противника. Возможно, у вас есть прямой контакт с CEO, и его утвердительный кивок устранит заторы еще до их образования. Возможно, чтобы увеличить свою огневую мощь и повысить доверие к себе, вы приведете с собой эксперта.

Но самое необходимое — делать все, что в ваших силах, самому представлять и защищать свою работу на всех этапах пути, до самого верха. Вряд ли кто-то другой, представляя вашу работу — на высшем уровне компании-клиента или на высшем уровне вашей собственной компании, — продемонстрирует ту же страсть, что есть у вас. Если люди, защищающие вашу работу, наталкиваются на противодействие, обычно они сдаются значительно легче, чем сдались бы вы, или же идут на компромисс, на который вы никогда не согласились бы. Такова человеческая природа.

Поэтому правило «никогда не уступать» должно стать частью вашего характера. Вы не захотите равенства в силах с противником — игра вничью ведет к появлению Сложности. Вы не захотите втягиваться в ружейную перестрелку. Сложность нельзя брать в плен, ее нужно сметать мощным огнем. На кону стоит и идея, которую вы представляете, и ваше положение в компании. Если вы не воспользуетесь своими превосходящими силами, то столкнетесь с двумя последствиями, ни одно из которых нельзя назвать приятным. Прежде всего, велик риск провала. А затем придут бессонные ночи, когда вы будете представлять, как бы все обернулось, примени вы тяжелую артиллерию. Каждый новый план и новая идея вынуждены пробиваться сквозь препятствия. Это могут быть скептики, не желающие менять устоявшееся положение вещей, те, кто не верит, что новое — осуществимо, или те, кто просто не тратит на воплощение идеи необходимые усилия.

Преодолевать сопротивление легче, если вы полагаетесь на превосходящие силы. Не стесняйтесь признать, что вы не можете сделать что-либо самостоятельно. Даже Стив Джобс осознавал пределы своей власти. Когда он хотел добиться желаемого, он без проблем брал телефонную трубку — даже если ему приходилось звонить парню, вечно занятому управлением страной.

Простота — абсолютное оружие в войне

Мы знаем: Простота — хрупкая штука. Чтобы она невредимой прошла через процессы, лежащие в основании любого проекта в любой сфере деятельности, ей нужен паладин. Несколько военизированный подход сильно помогает, с его помощью вы преодолеете преграды, которые на вашем пути возводит Сложность. Определение противника и использование превосходящей силы — эффективные орудия вашего арсенала. Цель, ради которой вы будете использовать все это, одна — дать Простоте воссиять, поскольку сегодня она сама по себе — самое могущественное оружие в мире бизнеса. Чтобы доказать это, обращу внимание высокого суда на историю первого iPhone.

iPhone, буквально вложивший в наши пальцы новые технические возможности, стал материальным воплощением Простоты. Его изобрела компания, которая только что прекрасно зарекомендовала себя благодаря другому революционному портативному устройству. К тому времени в этой категории давно установился статус-кво, которым, кстати, покупатели были сыты по горло.

То есть iPhone был настоящим «девятым валом» Простоты. Все могло сложиться иначе, если бы Apple годами штамповала Mac, а потом вдруг переключилась бы на смартфоны. Но за шесть лет до появления iPhone компания не только добилась успеха с iPod и iTune — она фактически изменила мир. Она завоевала сердца и пользователей Mac, и пользователей PC своим мастерством в создании портативных устройств, которые пробуждали желание ими обладать. Вместе iPod и iTunes изменили жизнь и открыли миллионам людей глаза, на что способна Apple.

Технологически Apple утвердила себя в качестве компании, искусной в сфере миниатюризации. С философской точки зрения, она утвердила себя в качестве мастера Простоты. Поэтому, когда пошли слухи, что Apple работает над смартфоном, поднялся шум, подпитывающий сам себя. Но это был не обычный шум. Он усиливался в несколько раз в силу отношения покупателей к своим телефонам и компаниям, их выпускающим. По большей части модели были неэлегантными или скучными, а их изготовители казались закаменевшими и мало заботящимися о своих клиентах. Люди жили со своими телефонами, но не любили их.

Шум нарастал, и iPhone уже не воспринимали как очередную модель, выходящую на рынок. Его ждали как спасение от угнетающей серости. В мире, куда Apple готовилась вторгнуться с iPhone, доминировал BlackBerry. Этот телефон достиг высокого статуса, потому что одно делал действительно хорошо: он обеспечивал доступ к электронной почте в любом месте и в любое время. В компании Apple, как и повсеместно, очень многие зависели от своего BlackBеrry, который позволял оставаться в курсе дел. Однако команда Apple, состоящая из истинных последователей Простоты, видела как на ладони эти слабые места BlackBеrry.

Он был чересчур сложен. Да, многофункционален, но все его возможности были так глубоко запрятаны в разветвленном меню, что даже технически грамотные люди не слишком часто ими пользовались. Идея Apple — безупречная Простота. Создать телефон, который будет принимать звонки и электронные письма, работать как iPod, а также обеспечивать полноценный доступ в интернет. Самое главное — сделать так, чтобы пользоваться им было невероятно просто, настолько удобно, чтобы он стал чем-то вроде второго «я» своего владельца. Типичный образчик продукции Apple, которому даже не нужно руководство.

Apple уже доказала свой профессионализм и искусность, дав людям iPod и iTune. Мировой рынок исчисляется миллиардами потенциальных покупателей, разочарованных или недовольных своими телефонами. На таком фоне грядущее появление устройства, превосходившего любой из смартфонов по любым параметрам, предвещало бурю в мире бытовой электроники.

И iPhone явился. Эффективным его сделала технология, но располагающим к себе — Простота. Apple сумела достичь прекрасного сочетания — и обрела супермощное оружие. Мощь пришлась кстати, потому что Apple собиралась сразиться не только с гигантом под названием BlackBеrry. Она готовилась объявить войну титанам, вложившим огромные средства, чтобы добиться нынешнего статус-кво. В их число входили Motorola, LG и Nokia, а также телефонные сети.

Вскоре после выхода iPhone мы увидели, насколько сокрушительное оружие — Простота. Даже слово «революция» полностью не отражало происшедшего. iPhone с восторгом приняли не только фанаты техники — он покорил и людей, боявшихся компьютеров. Возможно потому, что они понимали, как им пользоваться, еще не взяв его в руки. Работа iPhone, рожденного любовью к Простоте, воспринималась не как функционирование компьютера, хотя именно компьютером он по сути и был. Его просто полюбили. Он сочетал изумительный дизайн и удивительную функциональность. Это было то самое устройство, которое заставляет вас улыбаться, когда вы к нему прикасаетесь.

Разумеется, iPhone — лишь продолжение того, что делала Apple на протяжении всей своей истории. В 2006 году, за два года до появления iPhone, Стив говорил в интервью Newsweek:

«Когда вы только беретесь за какую-то задачу, первые решения, которые приходят вам в голову, оказываются слишком сложными, и большинство людей на этом останавливается. Но если вы продолжаете, если сживаетесь с задачей, слой за слоем снимая шелуху, вы зачастую находите очень элегантные и простые решения».

Всего несколькими словами Стив обозначил разницу между Apple и множеством других компаний. Когда Apple находит решение, это скорее начало, а не конец. Apple способна творить «волшебство», потому что слой за слоем снимает шелуху Сложности. Этот принцип применим ко всему, а не только к выпуску некоего продукта. Например, при подготовке презентаций. Я еще не встречал текста, из которого нельзя было бы выбросить пару лишних слов, даже если он уже неоднократно редактировался. Если вы будете усерд ны и внимательны, то всегда найдете, от чего можно избавиться.

И когда дойдете до сути своей идеи, у вас непременно появится то, чем можно гордиться.