Оценить, прежде чем развивать: определяем, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность
Источник: Журнал "Кадровое дело"
Какие компетенции необходимы на руководящей должности
До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно компетенции вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор компетенций будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.
Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций и личных качеств (фото: Russian Look)
Определяем уровень владения компетенциями
Для того чтобы понять, какие компетенции кандидата на руководящую должность вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой компетенции критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться компетенции на примере делегирования и стрессоустойчивости.
Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эта компетенция является важнейшей для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.
Показатели высокого уровня владения компетенцией: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
Показатели низкого уровня владения компетенцией: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.
Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):
«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по компетенциям, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»
Совет
Рекомендуем при оценке компетенций кандидата на руководящую должность также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент
Пример кейса для оценки навыка делегирования
|
Элементы кейса
|
Пример
|
|---|---|
| Описание ситуации | Дарью В. назначили руководителем отдела по расчетам с клиентами, помимо всего прочего в ее обязанности входила проверка расчетов зарплаты для руководителей подразделений. Она делала проверку очень тщательно и никогда не доверяла это никому из подчиненных. В итоге она не успевала выполнять свои обязанности и постоянно задерживалась. От предлагаемой помощи она отказывалась |
| Задание | Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как Дарья может оптимизировать свою работу? Как она может подстраховать себя, если доверит проверку расчетов другим сотрудникам? |
| Ответы, которые должны насторожить | «Проверять работу подчиненных всегда нужно скрупулезно, ведь ответственность лежит на руководителе»; «Проверку расчетов лучше не делегировать»; «Нужно попросить тех, кто делает расчеты зарплаты, сдавать их раньше» |
Стрессоустойчивость. Компетенция достаточно важная, так как руководящая должность предполагает достаточно высокий уровень стресса, ведь необходимо все успевать делать в срок, нести ответственность за действия подчиненных, принимать решения в условиях давления, общаться с расстроенными или разозленными сотрудниками и т. д.
Показатели высокого уровня владения компетенцией: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.
Показатели низкого уровня владения компетенцией: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.
Анна ФОМИЧЕВА, к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):
«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих компетенций»
Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости
|
Проективные вопросы
|
Ответы, которые должны насторожить
|
|---|---|
| Что вызывает стресс на работе? | «Ошибки подчиненных»; «Резкое изменение планов»; «Давление со стороны вышестоящего руководителя, партнера или клиента»; «Жесткие сроки» |
| Какие чувства может вызвать у человека резкое изменение деловых планов? | «Беспокойство и раздражительность»; «Сильное волнение, особенно если от этого зависело решение важных вопросов» |
| Что делать руководителю, если на него оказывается давление со стороны, что вызывает стресс и мешает выполнить работу? | «Выяснить, почему давят именно на него и по какой причине»; «Перестать выполнять работу, пока давление не прекратится» |
Выбираем способ оценки управленческих компетенций и личных качеств
Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными компетенциями. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.
Анна ОВЧИННИКОВА, руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:
«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих компетенций и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И компетенции, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент компетенций, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».
Лига БЛАНК, руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):
«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по компетенциям” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все компетенции, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных компетенций. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»
Оценивая управленческие компетенции, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент(фото: Russian Look)
Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.
Эльдар САЛАХЕТДИНОВ, начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):
«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».
