Разрушитель пирамид

Крупнейший по обороту автодилер в РФ "Рольф" в 2012 году оказался, по данным рейтинга "Секрета фирмы", самым эффективным в отрасли — после полной смены топ-менеджмента и радикальной реорганизации, затеянной новым генеральным директором.

Генеральный директор розничного подразделения ГК "Рольф" Татьяна Луковецкая — ветеран "Рольфа". Она начинала в компании еще в 1992-м рядовым диспетчером по сервису одного из дилерских центров, и за 16 лет продвинулась по службе до директора по развитию операционной деятельности. Однако в 2008-м, перед самым кризисом, ее успешная карьера в родной компании прервалась. Луковецкая ушла из "Рольфа" на должность гендиректора ТД "Соллерс". Вместе с ней компанию покинули десяток ключевых менеджеров.

"Мы не могли жить в состоянии несвободы",— объясняет Луковецкая. К тому времени в "Рольфе" сложилась авторитарная вертикально интегрированная система с жестким контролем сверху и отсутствием права принятия решений на местах, то есть в дилерских центрах. Все идеи надо было согласовывать, писать множество обоснований. Инициативные руководители либо уходили из компании, как Луковецкая, либо делали все на свой страх и риск, получая разносы. Зато неинициативному большинству жилось вполне комфортно.

Отсутствие инициативы оказалось наказуемо. В 2009-2010 годах "Рольф" показал динамику продаж ниже рынка, убытки (7,25 млрд руб. в 2009-м и 978 млн руб. в 2010-м) и накопила огромный долг, который в конце 2009 года достигал $1 млрд. В конце 2010-го Луковецкой позвонил основатель "Рольфа" Сергей Петров и позвал ее обратно — операционным директором.

"Мы пришли командой и начали чистку. Задача была вернуть компании эффективность,— вспоминает Луковецкая.— Неэффективно было все: оргструктура компании и все бизнес-процессы тормозили поиск новых путей развития".

Луковецкая и ее команда перевернули эту пирамиду. В результате реформы "Рольф" обзавелся децентрализованной моделью управления, где большая часть полномочий находится у руководителей дилерских центров, которые получают долю от прибыли своего центра. Таких центров в "Рольфе" насчитывается 37, они продают машины 17 брендов.

32% маржи розничного подразделения "Рольфа" в 2013 году пришлось на прибыль от продажи новых машин. Еще 30% — на бонусы от автопроизводителей

Луковецкая перевела под контроль дилерских центров дополнительные направления бизнеса. До ее возвращения дилерские центры занимались продажей новых автомобилей, отвечали за обслуживание и выкуп подержанных автомобилей у клиентов по схеме trade-in. Продажей подержанных авто занималось подразделение trade-in. "Это была коррупция и постоянные конфликты: эти не так выкупили, эти не умеют продавать, огромные убытки,— вспоминает Луковецкая.— Мы упразднили такую структуру, сократили людей и передали все функции по продаже подержанных машин, выкупленных у клиентов, самим дилерским центрам. То же самое мы сделали с финуслугами". "Рольф" предлагает клиентам услуги страхования автомобилей и кредитования (в составе компании свой страховой и кредитный брокер "Рольф-финанс"). Но прежде подразделение финансовых услуг было отдельной структурой и с дилерскими центрами никак не взаимодействовало.

Команда Луковецкой придумала и новый показатель эффективности для дилерских центров — кумулятивную маржу. Речь идет о том, что каждому клиенту предлагаются четыре разных сделки. Он может купить собственно машину, воспользоваться финансовыми услугами, приобрести дополнительное оборудование и, наконец, продать свою старую машину в зачет стоимости новой. Совсем как "Хэппи Мил" в McDonald's, когда потребитель покупает пакет из игрушки, гамбургера и молочного коктейля. Все четыре сделки имеют свои нормы прибыли. Дилерские центры получили право самостоятельно регулировать маржинальность по каждому виду сделок с тем, чтобы итоговая (кумулятивная) маржа росла. "Центр может выкупить у вас подешевле вашу старую машину, но дать при этом скидку на новую, либо выкупить машину подороже, но скидку на новую машину не дать; подарить вам страховку или сигнализацию, но скидку не дать, это игра. Когда все компоненты маржи складываются вместе, это дает хорошую экономику",— говорит Татьяна Луковецкая.

В ходе реформ "Рольф" расстался с половиной руководителей дилерских центров: они, по словам Луковецкой, привыкли работать по старой системе. Внешнего директора взяли лишь одного, все остальные новые руководители — это возвращенные сотрудники "Рольфа", которые уходили вместе с Луковецкой из компании в 2008 году.

Результат перестройки, начавшейся в 2011-м, проявился лишь через два года. В 2012-м продажи автомобилей в натуральном выражении у "Рольфа" выросли почти на 15% (при 11-процентном росте рынка в целом). Выручка розничного подразделения увеличилась на 22% — до 81,1 млрд руб. Но настоящий взлет "Рольфа" произошел в 2013 году, когда рынок упал на 8%, а продажи компании в натуральном выражении выросли на 18% (выручка составила 103,5 млрд руб., чистая прибыль — 1,6 млрд руб.).

145 млрд руб. составила выручка ГК "Рольф" в 2012 году. В 2013-м — лишь 103,5 млрд руб.: часть подразделений "Рольф" продал японским партнерам

Если на все руководящие должности в "Рольф" вдруг придут люди недалекие или ленивые, бизнес все равно будет развиваться, уверена Луковецкая. Компанию спасет система. Свобода принятия решений в "Рольфе" подкреплена постоянным мониторингом. С 2012 года "Рольф" внедряет у себя ИТ-продукт собственной разработки "Шторм 49" ("Не спрашивайте меня, почему он так называется, не знаю",— говорит Луковецкая). Каждый участник продаж заносит сюда всю информацию о ходе процесса. Ежевечерне продажники обсуждают с начальником все контакты с клиентами. Старший продавец расспрашивает: а что это за девушка звонила? Почему она звонила, но не приехала? Она хотела Q5 в горошек, а его не оказалось? Почему ты не взял ее телефон? Почему не удалось уговорить этого мужчину на тест-драйв? Такой разбор позволяет получать из клиентского трафика максимум, говорит Луковецкая. После вечерней летучки старший продавец закрывает (то есть признает отработанным и подлежащим оплате) рабочий день каждого подчиненного. Цель тут не в том, чтобы лишить людей зарплаты, замечает Луковецкая, а в том, чтобы заставить их делать все возможное для привлечения и удержания клиента.

Тяготит ли сотрудников тотальный контроль? Конечно, тяготит, говорит Луковецкая. Текучесть кадров? Высокая. "Но все говорят, если в "Рольфе" год продержался, потом будешь работать долго",— замечает директор.