Сохранить финансовый контроль над бизнесом и повысить эффективность работы подразделений

Проблема

Слишком много времени уходит на решение срочных финансовых вопросов

Кадровый холдинг «АНКОР» представлен 43 офисами в России и странах СНГ. В 2004 году началось активное вы-страивание холдинговой структуры. Было принято решение о централизации финансовой функции. Руководство группы стремилось объединить разрозненные «дочки», внедрить единые стандарты управленческого учета и отчетности, регламентировать планирование инвестиционных проектов, ввести систему бюджетирования. Такая модель помогла построить региональную сеть, заметно увеличить обороты, но в 2009 году холдинг подошел к этапу, когда стало ясно, что централизацию нужно приостановить. Причин было несколько. Во-первых, важные финансовые вопросы решались чрезвычайно долго. Во-вторых, менеджеры на местах во всем полагались на решения управляющей компании. В-третьих, централизованная система управления денежными потоками привела к тому, что менее эффективные подразделения постоянно «проедали» выручку более успешных. Стало ясно, что сеть из 43 офисов не может эффективно управляться из одной точки.

Решение

Децентрализованная система управления холдингом

Суть предложенных изменений сводилась к превращению бизнес-подразделений в максимально самостоятельные структурные единицы, каждая из которых обладает не только расходами, но и доходами. Реформы начали с создания стратегических бизнес-единиц, руководители которых взяли на себя ответственность за финансовые результаты их работы. Всего в холдинге «АНКОР» создано восемь таких бизнес-единиц, выделенных по направлениям деятельности. Изменения также затрагивают некоторые принципы работы централизованного казначейства. Его функции разделили на два блока: операционно-сервисное обслуживание и управление финансированием. Все расчеты по-прежнему проводятся казначейством, но решение о необходимости оплачивать тот или иной счет принимает директор бизнес-единицы. Параллельно из состава бухгалтерской службы был выделен отдел расчета зарплаты и объединен с кадровой службой. В результате создан единый кадрово-расчетный центр.Теперь бизнес-подразделения самостоятельно оплачивают управ-ляющей компании услуги внутренних сервисных подразделений бэк-офиса. Результаты проделанной работы сложно оцифровать. Но уже заметно, как поменялось отношение к работе руководителей стратегических бизнес-единиц. Кроме того, снизилась нагрузка на бэк-офис.