Закон руководства: чем выше, тем мягче

Вы можете знать и уметь больше других, но это еще не повод брать на себя руководство. Одна ваша манера объясняться и доносить мысли способна развалить компанию и распугать лучших сотрудников. Доктор философских наук, профессор школы бизнеса МИРБИС Александр Сергеев специализируется на организационном поведении и профессиональных навыках менеджеров. В беседе с корреспондентом E-xecutive он называет важнейшие «мягкие» навыки для российского управленца, объясняет нынешний облик Москвы привычкой сваливать всю власть на одного человека и призывает глубже вглядываться в подчиненных, а не строить графики.

E-xecutive: Существует ли некий список «мягких» навыков, необходимых руководителю?

Александр Сергеев: Эти навыки на то и «мягкие», что жестких списков не существует. В каждой культуре, экономике и бизнесе важнее оказываются разные навыки, но есть ключевые — лидерство, командная работа и коммуникации, способность решать управленческие задачи и принимать управленческие решения, умение управлять конфликтами, влиять и воздействовать на других людей. Без этих навыков управленец вряд ли справится со своими прямыми обязанностями.

E-xecutive: Можете назвать наиболее важные «мягкие» навыки для России?

А.С.: Как мне представляется, их два. Первый — коммуникации: человек должен уметь доносить свои мысли и уметь слушать других. Второй — лидерство и командная работа. Я умышленно объединяю лидерство и командную работу в пару, хотя многие их разделают.

Надо понимать, что компания нуждается в лидере только в особых случаях, а не каждый рабочий день. Часто для бизнеса оказывается лучше, если лидер сливается с командой, становится одним из участников. Хороший руководитель чувствует, в какой роли он нужен компании прямо сейчас и прямо здесь. Это особенно важно в России, потому что у нас люди привыкли думать, что управлять должен только один человек, лишь этот избранный принимает решения, за все отвечает и несет знамя лидера при любых обстоятельствах. Привычка сваливать все руководство на одного человека приводит к трагедиям.

Напрашивается пример с бывшим мэром Юрием Лужковым. Говорят, что Москва выглядит неряшливо, потому что Юрий Михайлович отличается плохим архитектурным вкусом. Но причина нынешнего облика столицы кроется в системе. Представим совещание в мэрии, где обсуждают, ставить некую колонну или не ставить. Участники заседания могут рассуждать сколько угодно, но в какую-то секунду все взоры участников сходятся на мэре, все ждут его слова. И Юрию Михайловичу приходится что-то говорить, даже если он мало смыслит в этом вопросе. Трудно представить, чтобы он сказал: «Я не специалист, лучше вы разберитесь и примите коллегиальное решение». Нет, он высказывает собственное мнение, пусть и ошибочное, заседатели соглашаются, и Москва приобретает свои нынешние черты. В российских компаниях часто поступают так же, и это ошибка.

E-xecutive: Градируются ли «мягкие» навыки по типам деятельности? Для бухгалтера и начальника филиала важны разные?

А.С.: Безусловно, чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем важнее для него «мягкие» навыки. Работа бухгалтера на 90% завязана на «жестких» навыках, финансист заполняет бумаги так, как велит закон, тут не до творчества. Руководитель гораздо меньше зависит от стандартизированных алгоритмов, в его работе важна вариативность, подвижность, он каждый раз приспосабливается к обстоятельствам.

E-xecutive: Надо ли рядовым сотрудникам обучаться «мягким» навыкам?

А.С.: Все зависит от того, чем занимается сотрудник в компании, надо индивидуально решать, учить или нет. Но есть навык, который необходим работнику любого современного бизнеса, — умение работать в команде. Весь сегодняшний бизнес строится на командной работе. К сожалению, российские компании часто устроены так, что подразделения плохо понимают друг друга: люди работают в соседних кабинетах, но не знают, чем занимается коллега за стенкой. Один мог бы встать на место другого, чтобы взглянуть на задачу под другим углом, но люди не умеют. А страдает от всего этого бизнес.

E-xecutive: Как развивать командную работу?

А.С.: Учите людей работать сообща. Откуда появится команда, если вы контролируете и оцениваете весь бизнес через индивидуальные показатели, а не командные? Устанавливайте общекорпоративные параметры. Приближайте сотрудников к управлению. А для этого надо хотя бы увязать зарплату с прибылью компании. Причем оклады не только менеджеров, но и простых работников. Так что если хотите, чтобы люди работали как команда, мало дать им навыки совместной работы, надо менять менеджмент в сторону командной работы.

E-xecutive: Каким образом можно оценить «мягкие» навыки?

А.С.: Наблюдайте за человеком, любые навыки проявляются в действиях. Но навыки ― это не самоцель бизнеса, умения важны для нас не потому, что нравятся нам, а потому что помогают или мешают делать бизнес. Если человек плохо справляется с работой, вы видите какие-то недочеты в его решениях, значит, ему недостает навыков. Правда, тут таится другая опасность. Часто руководители разочаровываются в сотруднике, потому что не видят у него нужных навыков, и увольняют его. Сейчас это особенно распространенно, потому что на рынке труда после кризиса, вроде бы, много свободных талантов. Но, возможно, навыки у него есть, просто корпоративная среда мешает проявить их на деле. Поэтому, прежде чем уволить, разберитесь, почему человек ошибается или не проявляет тех качеств, что вы от него ждете. Вполне возможно, проблема не в сотруднике, а в корпоративной культуре.

E-xecutive: Какие методики помогают оценить «мягкие» навыки?

А.С.: Методики есть, их любят использовать тренинговые и консалтинговые компании. Это их бизнес, они хотят показать заказчику, что принесли пользу, для этого им нужны цифры. Но я отношусь ко всем этим методикам достаточно осторожно, не стоит усложнять диагностику графиками и делать ее более запутанной, лучше опереться на здравый смысл. Просто задумайтесь, насколько «мягкие» навыки важны для вашего бизнеса, как они помогут решить насущные проблемы? Когда ответите на этот вопрос, тогда и поймете — надо что-то менять или оставить как есть.

E-xecutive: Выпускники школ бизнеса рассказывают, что «мягкие» навыки изучаются на программах весьма поверхностно. Почему так происходит? Школы бизнеса не видят ценности в таких умениях?

А.С.: Нет, загвоздка в другом. Чтобы сформировать навык, недостаточно просто добавить в курс предмет «Мягкие навыки». Умения должны нарабатываться на каждой дисциплине программы, а сил на это хватает далеко не у каждой школы, так что это беда бизнес-образования в целом. Но у нас такая система есть, мы называем ее матричной и видим отдачу от нее, люди раскрываются, лучше общаются, она помогает им чувствовать себя лидерами.

E-xecutive: Существует ли статистика, как работа над «мягкими» навыками отражается на производительности труда или эффективности управленца?

А.С.: Эта одна из болевых точек темы «мягких» навыков. Исследования проводятся, но их сложно назвать репрезентативными. Часто слышу от управленцев: «Мы занимаемся бизнесом, зачем нам тратить деньги и время на бесполезное переучивание людей? Главное ― прописать бизнес-процессы, остальное приложится». Но сотрудники без элементарных навыков общения загубят любые ваши бизнес-процессы. Я говорю о высшем управленческом звене, ведь «мягкие» навыки важны именно в их работе. Допустим, у вас работает начальник отдела, который отлично доносит свои мысли в кабинете лицом к лицу, но вот вы поручаете ему возглавить более сложное и крупное подразделение, где в его подчинении уже сотни, а может, тысячи людей. Теперь он должен те же мысли высказывать не с глазу на глаз, а перед толпой. Но с навыками публичных выступлений у него беда, он сбивается в объяснениях и теряет внимание слушателей. Как это сказывается на бизнесе? Конечно, отрицательно. Поэтому находите пробелы в навыках сотрудников и заполняйте их знаниями, тогда получите эффективность и успешность в работе компании.