20 лет НПО «ЭТАЛОН». Интервью с Игорем Геннадьевичем Залюбовским

– Игорь Геннадиевич, как изменилась сфера Human Resource за последние годы?

– Изменилась и количественно, и качественно, причем в различных своих сегментах.

Прежде всего стало другим видение руководителями роли и места HR как средства повышения эффективности предприятия в целом. Вернее, возникло понимание, что работа с персоналом может кардинальным образом влиять на показатели организации, в том числе экономические. Напомню, что у предприятия сегодняшнего дня не так много путей для повышения эффективности, организация может влиять на это: через экономику  и финансы, юридически, через работу с персоналом. Перечислю вкратце особенности этих подходов в российских условиях.

Повышение эффективности через экономику и финансы – наиболее затратный путь, к тому же требующий выведения из оборота предприятия значительных средств – их необходимо «заморозить», закупая новейшее оборудование и т. п.

Повышение эффективности через создание высококлассной юридической службы (то есть минимизация налогов, поиск лазеек в законодательстве и т. п.) – путь менее затратный, но в условиях России не слишком эффективный, поскольку наше законодательство трудно назвать стабильным. К тому же для получения реальных результатов группа высококлассных юристов должна быть посвящена во все тонкости работы организации, и где гарантия, что полученная информация будет использована только во благо?

Повышение эффективности через работу с персоналом наиболее экономически выгодно (наименее затратно) и перспективно, поскольку до недавнего времени этим вопросам не уделялось должного внимания, скрытые резервы работы с персоналом в России весьма высоки.

И, перепробовав все возможные пути, руководитель рано или поздно приходит к выводу, что персонал, по сути, его единственный резерв в развитии. Причем резерв универсальный – и для крупных, и для мелких организаций, и для успешных, и для прозябающих. Представьте себе: закуплено новое оборудование, наняты превосходные юристы – дальше что? На этом оборудовании и с этими юристами одна команда обеспечит предприятию расцвет, а другая – при тех же условиях – стагнацию. Поэтому выбора, по сути, нет. Данный этап многими предприятиями уже пройден. Но возникает следующий вопрос: для того чтобы создать дееспособную команду, отобрать талантливых специалистов и обеспечить рост, нужен специальный инструментарий.

И это еще одна область крупнейших изменений в сфере Human Resource за последние годы. До тех пор пока «работа с людьми» была как бы сама по себе, а стратегические задачи предприятия сами по себе, вполне можно было обойтись одним психологом с несколькими тестами. Да и тот во многих организациях существовал «для мебели». Но, как только работа с персоналом стала превращаться в одну из составляющих эффективности, понадобились принципиально более точные и многогранные технологии. Сначала это были разного рода тренинги, ассесменты, затем деловые игры, в 90-х – компетенции, и вот сейчас бал все больше правят прецедентные экспертные системы (ПЭС).

 – Встречается мнение, что бурное распространение экспертных систем обусловлено в том числе грамотным менеджментом, в частности у НПО «ЭТАЛОН».

– Спасибо, однако никакой менеджмент не способен вызвать ту волну востребованности, которая сопровождает в настоящее время ПЭС. Кроме того, ПЭС победно шествуют по миру и в самых развитых странах Запада. В частности, ваш журнал ранее уже описывал результаты исследования авторитетного американского издания Staff news, показывающие преимущество компьютерных экспертных систем как основного инструментария кадровой службы в ведущих фирмах США. Я бы сказал, что здесь сошлись несколько факторов – и требование времени, и бурный прогресс персональных компьютеров, и, наконец, превосходные традиции России в области создания таких систем.

Еще один важнейший момент: ПЭС – это, по сути, «компьютерные жернова», они могут обрабатывать любую поступающую информацию. Поэтому ПЭС сегодня не только наиболее точный, но и наиболее универсальный инструмент для кадровой работы. В силу этого он не отрицает, а развивает иные технологии. Например, вы можете продолжать проводить ассесменты или формировать компетенции, затем заливаете их результаты в ПЭС – и получаете на выходе информацию совершенно иного уровня «полезности», чем просто результаты этих технологий. Но при этом вы еще и можете дополнять результаты одного метода результатами другого, устраивать перекрестный анализ и многое другое. Так что в итоге можно получить намного более точный и многогранный результат, чем используя только тесты или только компетенции.

Это принципиальное преимущество ПЭС как универсальной технологии первыми осознали военные, однако и гражданские разработки не заставили себя долго ждать.

Мне приятно отметить, что ваше издание было одним из первых в СНГ, кто выступал с позиций комплексности в работе с HR. Безвременно ушедший от нас А. Ушаков, чьи идеи, на мой взгляд, опередили время на десятилетия, не раз формулировал подход соединения ПЭС с адресным обучением карьере. Что сейчас фактически и происходит в ведущих российских компаниях. 

– Не могли бы вы вкратце охарактеризовать особенности нынешних ПЭС для работы с персоналом?

– Экспертные системы (ЭС) – особые компьютерные программы, моделирующие действия эксперта-человека при решении задач в какой-либо предметной области на основе накопленных знаний, составляющих БАЗУ ЗНАНИЙ (БЗ).

Современные экспертные системы 5-го и 6-го поколений для работы с персоналом – ПРЕЦЕДЕНТНЫЕ ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ (ПЭС). Они в корне отличаются от своих предшественниц тем, что их базу знаний образуют не только логические правила, а и так называемая БАЗА ПРЕЦЕДЕНТОВ – результаты обследования реальных людей и информация о последующей успешности/неуспешности их деятельности. Иными словами, ПЭС, кроме базы знаний, имеют еще и базу прецедентов (БП). А поскольку ПЭС имеют развитый искусственный интеллект, они способны также соединять прецеденты различных областей в одной БП и учитывать корреляцию между ними при принятии решений.

Помимо этого, лучшие ПЭС могут сами выделять наиболее характерные для группы работников качества, степень их выраженности и т. п. и создавать нелинейные модели должностей (так называемые многомерные многофакторные профили).

Судя по публикациям и моим личным встречам, ученые, руководители предприятий и кадровики, работающие с ПЭС, едины во мнении: эта технология в состоянии решать такие задачи, которые в принципе невозможно решить с помощью иных программ, например, компьютерная прогностика состояния персонала в реальном времени, определение тенденций в развитии организации и пр.

Такие системы приходят к своим решениям во многом на основе человеческих наблюдений и фактически наряду с математическими алгоритмами используют человеческую логику для принятия решений. И в этом их огромное и принципиальное преимущество.

Замечу, что принцип «прецедентов» оказался эффективным не только в кадровых экспертных системах, но и в других областях, в частности, бортовой компьютер американского самолета-невидимки «Стелс» содержит прецедентную экспертную систему на случай нештатных ситуаций, а профессиональные модели продвинутых цифровых фотоаппаратов – прецедентную экспертную систему с десятками тысяч реальных съемочных ситуаций.

– Почему же ранее мы не имели в своем арсенале столь могучего инструментария?

– Почему же? Военные имели, причем довольно давно. Ваш журнал писал об истории ЭС и о революционных разработках советских ученых в этой области. Но все это делалось несколько для других задач (отбор космонавтов, спецназ и т. п.) и на очень больших и неуклюжих по сегодняшним меркам монстрах, именуемых ЭВМ.

Но появились мощные персональные компьютеры – и во многом перевернули нашу жизнь. Стало возможным измерять то, что еще в недавнем прошлом измерению не поддавалось, это породило целые новые области деятельности, например лазерную микрохирургию, радиоастрономию, производство полупроводников… Список этот можно продолжать и продолжать. ПЭС относятся к той же категории новых компьютерных технологий. Очень непростых внутри, но очень легких в работе и максимально дружественных к пользователю.

– Неужели специалистов-кадровиков не отпугивает сложность ПЭС?

– А вся сложность спрятана внутри ПЭС, поэтому они не испытывают никаких затруднений. Поясню: мы с вами постоянно сталкиваемся в быту с внутренне весьма сложными интеллектуальными устройствами, но они стали настолько привычны, что об этом мало кто задумывается. Кого сегодня страшит внутренняя сложность DVD-проигрывателя – а ведь он просто конгломерат сложнейших технологий. Но вы как пользователь нажимаете одну-две кнопки – и все. Это как раз является отличительной чертой нынешней технологической революции – крайняя простота в работе сложнейших, по сути, устройств. Именно интеллектуальные функции нынешних ПЭС позволяют сделать работу с ними простой и удобной.

– Игорь Геннадиевич, вы как специалист консультируете руководство крупнейших российских и зарубежных компаний. Что, на ваш взгляд, сегодня сопоставимо с ПЭС по точности и удобству в работе?

– Как вы знаете, я занимаюсь широким спектром проблем – управленческое консультирование, диагностика, ПЭС и пр. Я множество раз пытался использовать иные технологии, но каждый раз убеждался – на сегодня ПЭС нет альтернативы по комплексности в сочетании с высокой пропускной способностью и простотой в работе. Сформулирую иначе: сегодня получить некоторые результаты вне ПЭС либо крайне затруднительно (значительно дороже, протяженнее во времени), либо вовсе невозможно. Если бы я видел сегодня более продуктивную и более универсальную технологию, я бы на нее переключился. Но пока такая технология мне не встретилась.

– Вы хотите сказать, что время тестов ушло?

– Ни в коем случае. Я очень люблю «классические» тесты, например тест Люшера. Это потрясающая методика. Но когда тест Люшера работает с должной точностью? Когда специалист использует оригинальные «накраски» – сложнейшие по структуре и эталонные по цветопередаче. Где их взять в нужных количествах для обследования, скажем, предприятия (не говоря уже об их цене), и какова будет пропускная способность такой диагностики… А мы с вами говорим об обследованиях организаций, то есть о потоковой, по сути, работе. В том-то и суть, что ПЭС позволяют с должной точностью обследовать не десятки, а сотни и тысячи работников. В моем представлении работа психолога высокого класса с использованием традиционных средств индивидуальна по определению. И именно в этом ее уникальность, которой никто не отменял. Но использование такой технологии на предприятии приводит к тому, что диагностикой охвачены в лучшем случае топы. А нам нужно обследовать и линейный персонал, и миддл-топ-менеджеров. Это как с томографом: он заменяет целые бригады врачей разных направлений, к тому же выдает на выходе диагностику невиданной точности.

Тем же являются ПЭС – только в иной области, чем HR. Кстати, за рубежом ПЭС для работы с персоналом нередко сравнивают именно с томографами.

– Давайте теперь поговорим о разработках юбиляра – НПО «ЭТАЛОН». Вызывает удивление, но это факт – что за последнее время ваша компания выиграла ВСЕ тендеры, в которых принимала участие. Как вам это удалось?

– Мне не хотелось бы превращать это интервью в рекламный материал. Это неинтересно ни мне, ни читателю. Поэтому постараюсь ответить по сути – не знаю. Я думаю, это просто стечение обстоятельств. Вот уже несколько лет мы действительно не имеем неудачных тендеров и конкурсов. Тому, на мой взгляд, есть несколько «сутевых» причин.

1. Родоначальником экспертного подхода является, как известно, наш выдающийся соотечественник – чемпион мира по шахматам М. Ботвинник. Именно он первым пришел к выводу, что в работе с человеком такое направление наиболее продуктивно. Мы очень внимательно изучаем его работы, вновь и вновь открывая в них идеи для движения вперед. 

2. НПО «ЭТАЛОН» по-прежнему использует в своих решениях военные наработки и труд военных программистов. Это не только уникальная кладовая алгоритмов и решений, но и особенный подход к делу. Я бы сформулировал его так: «Делай как угодно сложно внутри, но с максимальной надежностью в работе и максимальной простотой для конечного пользователя». Как бы военнослужащие смогли работать, например, с ракетным комплексом С-400, если бы он был сложен или неудобен в работе? Это привело бы (не дай Бог!) к ошибкам, и в результате – даже не хочу говорить к чему, сами понимаете.

Простота, точность и надежность – три незыблемых условия каждого нашего решения. Именно за это за рубежом наши системы называют «автомат Калашникова», чем мы очень гордимся.

3. Нынешнее поколение наших разработок – открытые системы, в разработке которых принимают участие десятки кадровиков, менеджеров по персоналу и руководителей ведущих российских предприятий. Невозможно, сидя в Москве, знать, что требуется организации в Новосибирске, какие вопросы для реального практика сегодня наиболее актуальны и что для него удобно и неудобно в интерфейсе наших компьютерных экспертных систем. Я думаю, это одно из главнейших слагаемых нашего сегодняшнего успеха. И мы крайне признательны всем специалистам, которые вкладывают свой опыт и свой менталитет в наши разработки.

Так что наши ПЭС «с нуля» вместе с нами делают эйчары, юристы, экономисты, врачи. Я подчеркиваю, не на уровне, что мы сделали готовый продукт, пришли на предприятие и говорим: «Давайте мы тут обсудим наши изумительные программы пять минут», а на уровне постановки задач. «Мы не знаем, как сделать систему более полезной и удобной вам. Давайте делать ее вместе» – вот что мы говорим. И это находит живой отклик, поскольку они в конечном итоге делают систему, на которой потом сами же будут работать.

Мне кажется, огромный недостаток множества нынешних разработчиков и специалистов – некое скрытое самолюбование и неумение слушать пользователя. «Я с блеском окончил университет, дипломированный психолог (экономист, юрист). Что мне может рассказать какой-то работяга…» И это рождает в определенных кругах байки про то, что пользователям не нравятся программы (тренинги, ассесменты и т. д.), поскольку сами пользователи изначально недалекие. Допустить мысль, что неумны, неквалифицированны они сами, специалисты с подобным образом мышления просто не могут. В Москве и нескольких столичных городах на это накладывается еще и некое изначальное «столичное превосходство». Такой «комплекс наоборот», который был прекрасно сформулирован: «Что может происходить принципиально значимого вне пределов Садового кольца?!»

Я сам по одному из образований психолог, поэтому говорю с горечью, что психологам это нередко свойственно в очень большой мере. Конечно, есть великолепные специалисты, лишенные этой «накипи», но их меньше, чем хотелось бы.

– А можно об этом поподробнее, с примером?

– Пожалуйста. Один из наших пользователей – Выксунский металлургический завод (ВМЗ). Производит трубы. Недавно выиграл тендер на поставку своей продукции по проекту Nord Stream. На мой взгляд, потрясающее достижение. НПО «ЭТАЛОН» выигрывал международные тендеры, и в силу этого я не понаслышке знаю, какая это тяжелейшая борьба, тем более на таком уровне. На этом заводе персонала многие тысячи. Перед обучением у нас группы HR-специалистов ВМЗ, в разговоре с одним из известнейших наших психологов-консультантов заходит речь о том, как наилучшим образом провести их обучение. И тут я слышу от него, что это же «непродвинутые», «некреативные» работники, поскольку они делают ТРУБЫ. Можно ли себе представить большую глупость? Получается, коли специалист занят не в твоей области или не владеет в совершенстве компьютером, то он неуч. И ведь мыслит так не рядовой специалист… Глубоко убежден: люди с такой установкой ничего предприятию дать не могут. И взять у предприятия – в смысле научиться – тоже не хотят.

– Но вы же не будете отрицать низкую компьютерную грамотность многих отечественных HR-специалистов? 

– Во-первых, по моим наблюдениям, это стремительно сходит на нет, а во-вторых, если фирма позиционирует свои программы для кадровой работы, то должна делать их с учетом уровня обычного HR-специалиста. Если он не понимает программу, то плоха программа, а не специалист. Конечно, в пределах разумного сделать программу для эйчаров много хлопотнее, чем для программистов, но это, на мой взгляд, единственный путь.

– Мы подошли к вопросу идеологии ваших программ…

– Идеология очень простая: кадры сегодня – огромный резерв для роста предприятий. И к нам приходят предприятия, которые разделяют эту идеологию. То, что нашими клиентами являются в том числе Газпром, Рособоронэкспорт, РЖД, администрации городов, Лукойл и т. п., говорит прежде всего не об исключительности НПО «ЭТАЛОН», а о том, что все большее число ведущих организаций проникаются идеологией ПЭС. Такой подход позволяет руководителю смотреть совершенно по-другому на службу персонала. И недаром нам говорят эйчары: первое, что происходит после работы с нашими системами, – это то, что меняется статус структур по работе с персоналом. Руководство начинает относиться к ним с большим уважением. А ведь эти специалисты не изменились – просто получили инструмент, который позволяет им более эффективно выполнять свою работу.

– В продолжение разговора об инструментах: перечисление возможностей систем НПО «ЭТАЛОН» занимает несколько страниц. Но мне хотелось бы посмотреть на это под другим углом: что главное, содержательное, дают ваши системы конечному пользователю – руководителю, эйчару?

– Можно выделить несколько основных позиций, которые, на мой взгляд, являются важными для пользователей. Давайте разделим эти позиции, поскольку содержательная ценность результатов для руководителя и эйчара может различаться в силу разности решаемых ими в организации задач. Итак (для краткости по пунктам): 

Важно для руководителей:

• возможность решать стратегические задачи – оптимизация структуры, расчет тенденций развития организации и отдельных подразделений и пр.;
• максимально высокая степень защиты информации (программные и аппаратные защиты);
• гибкая структура комплекса и наличие дополнительных вынесенных рабочих мест «Филиал» дает возможность руководству холдинга, предприятия с филиалами и т. п. охватить работой всю организацию при минимальных затратах;
• возможность выполнения так называемых скрытых обследований – проверки на криминал, лояльность и т. п. любого работника;
• многоуровневая система доступа дает возможность установить для каждого сотрудника соответственный уровень допуска к информации комплекса и доступным процедурам;
• в каждую поставку включено индивидуальное очное обучение сотрудников пользователя специалистами-практиками высокого класса. Индивидуальный характер этого обучения позволяет обсуждать реальные проблемы организации, не опасаясь «чужих ушей».

Важно для специалистов:

• выполнение в единой системе практически всех HR-задач: профотбор, аттестация, формирование резерва, прием на работу, сокращение штатов, построение компетенций и т. д. и т. п.;
• возможность добавлять в комплекс более 1000 (тысячи) своих собственных параметров (кадровых, результатов иных тестов и пр.) и дальнейшей работы с ними – расчетов и пр.;
• привязка к российскому менталитету;
• высокая пропускная способность при диагностике персонала;
• максимальное соответствие специфике организации: экспертная система комплекса может выполнять построение компетенций, а также формировать профили всех требуемых профессий и должностей, с учетом результатов обследования работников вашего предприятия;
• высокая точность – значительно выше, чем в обычных системах;
• простота и удобство в обращении.
• уникальный характер сопровождения – «все включено», бессрочно и бесплатно.

Это, естественно, мое видение, для некоторых пользователей может оказаться принципиально важным что-то еще.

– Прямо не система, а какое-то абсолютное решение! Хотя, если вспомнить о тех многочисленных международных наградах и дипломах, которые собрала ваша разработка на ведущих мировых конгрессах за последние годы, – в ее возможностях сомневаться не приходится. И все же, какие главные недостатки у этих ПЭС? Или это «тайна фирмы»?

– Нет, не тайна, недостатки есть у любой системы и любой технологии. В первую очередь я бы назвал такую вроде бы очевидную вещь: от самого факта приобретения ПЭС работа с персоналом не станет лучше. Что-то изменится, когда будут проведены обследования, из них сделаны выводы, в том числе и оргвыводы. Иными словами, нельзя  в одночасье получить идеальный персонал и повышение эффективности. Так бывает в сказках, а в реальной жизни нужна планомерная работа, в которой наши системы могут стать подспорьем в руках руководства и специалистов предприятия.

Что касается самих систем, то я могу процитировать известный своей строгостью каталог Softel, в котором о минусах наших ПЭС сказано следующее: «Замеченные недостатки – не выявлены». 20 лет работы – за такое время можно создать систему и без критических изъянов! Хотя это очень субъективно. Например, одни пользователи говорят: «Зачем у вас так много цветной графики?», а другие хотят ее еще больше и т. п. Подытожу следующим образом: если нам указывают на действительный недостаток – мы жадно на него набрасываемся и искореняем. И так 20 лет.

– Возглавляя одну из самых «титулованных» фирм в своей области, каким вы видите квалификацию отечественных эйчаров относительно мирового уровня? Почему так мало российских разработок получают международное признание?

– Квалификация наших эйчаров очень высока! Не имея и десятой доли тех средств и внимания, что имеют HR-специалисты на Западе, российские эйчары умудряются успешно решать сложнейшие задачи.

Что до международного признания, то ответ прост: нас там не ждут. Сферы влияния давно определены, и прорваться в этот круг можно, только будучи на несколько голов выше остальных. На научных конгрессах – пожалуйста, а когда дело доходит до готовых коммерческих решений, – никто не хочет создавать себе конкурентов. Ведь западное общество статусное. Многих не интересует содержание, главный вопрос – сколько у тебя наград. Слава Богу, в России это пока еще по-другому.   

– Существует ли, на ваш взгляд, специфика отечественного персонала?

– Среди тех, кого я видел, имея строгие результаты диагностики, – Западной Европы, Америки, арабского мира, наши люди абсолютно талантливы. Причем не на уровне русской идеи, а на уровне результатов. И мне очень приятно, что руководство журнала «Управление персоналом» всегда разделяло эту позицию. С нашими людьми непросто работать – да. Нашему алмазу нужна другая огранка, нежели упорядоченному европейскому камню. В «Управлении персоналом», если не ошибаюсь, была большая статья, которая называлась «Алехин всегда одолеет Касабланку». В том смысле, что наши принципиальные плюсы – великолепная интуиция, умение решать нетрадиционным способом известные задачи. Впрочем, как и придумывать задачи там, где их не должно быть, – я не нивелирую минусы. Я говорю лишь о том, что плюсы колоссальные. Сегодня, например, в представительствах ряда крупных западных компаний в России главными менеджерами по персоналу становятся россияне – это совершенно естественный ход, потому что это продуктивно.

Приведу еще пример. У американцев есть интересная статистика: какое количество людей какой диаспоры занимают высокие посты, чего-то достигли. Имеется в виду культура, образование и пр. В списке традиционно первое место занимают ирландцы.

А на втором месте – россияне. Не было такого в истории Америки, чтобы волна эмиграции в течение 15–20 лет так сильно поднимала людей на уровень топов в самых разных областях.

Все больше наших руководителей начинают по-настоящему ценить и уважать свой персонал – и эта тенденция очень позитивна.

– В чем вы находите главное удовлетворение от работы по созданию ПЭС?

– Нынешняя модель производства построена таким образом, что человек должен иметь огромное орало, всех расталкивать локтями и кричать; «Смотрите, какой я талантливый!» Мне ненавистна эта модель. И я вижу на предприятиях, что есть много прекрасных специалистов, но у них не хватает то ли наглости, то ли этичности, чтобы прийти и сказать: «Я самый лучший!» Хотя этому сейчас учат в бизнес-школах. Но я все равно считаю, что это преходяще. И вот таким людям «без орала» наши системы дают шанс быть замеченными, сделать успешную карьеру и пр. – поскольку у них высокие результаты, они могут оказаться на первых ролях при формировании резерва с помощью наших ПЭС и т. п. У меня есть немало тому примеров, например, одна скромная девушка почти соответствовала профилю должности юриста высокого уровня. Фирма, где она работала, никогда ее не замечала, но, увидев высокие результаты, направила ее на серьезную учебу… Сейчас она один из лучших российских юристов. Вот от таких ситуаций я испытываю огромное удовлетворение, чувствую, что что-то реально сделал для других. Замечательное чувство!

– География ваших пользователей – это в основном Центральный регион?

– Наоборот, НПО «ЭТАЛОН» работает по всему СНГ, кроме Эстонии и Таджикистана. В Таджикистане не с кем нам работать, а в Эстонии мы не работаем принципиально. Примерно 30% наших поставок приходится на Москву, около 70% приходится на  регионы. 

Если вспомнить «Красное колесо» А. И. Солженицына, то земство – оно никуда не исчезло, и нередко именно в регионах сегодня реализуются наиболее интересные решения. Например, масштабный проект, превративший КамАЗ в эффективное предприятие, которое продает машины по всему миру. Или перестройка Адмиралтейских верфей в Санкт-Петербурге, которая делает их одними из самых современных предприятий в своей области. Буквально на наших глазах ОАО «Лебедянский» – производитель соков и т. п. – стало предприятием международного уровня. Очень большие положительные изменения в структуре военных предприятий. Интереснейшая (возможно, наиболее интересная на сегодняшний день) работа с персоналом в Рособоронэкспорте… А ведь это только малая часть, известная мне, поскольку  делается при непосредственном участии наших ПЭС...

В регионах в персонал зачастую начинают вкладывать от отчаяния, потому что не было денег на станки, а потом втягиваются. В Москве жизнь богаче, организации могут больше купить. И пока еще этот механизм работает, к персоналу приходят позже. Нередко – позже регионов.

– А в Москве вы видите подобные интересные примеры?

– Конечно, например, проект по превращению сети магазинов «Детский мир» в международный холдинг крупнейшего продавца детскими товарами в Европе. Тот «Детский мир», который вы знаете, доживает буквально последние дни. Он будет превращен в многоэтажный супермагазин. Вообще то, что делает сейчас в «Детском мире» команда эйчаров под руководством В. Потребича, Н. Кузнецова и др., – работа, не побоюсь этого слова, подлинно мирового класса.

Мы все-таки устроены по принципу «Нет пророка в своем отечестве». И когда рядом происходит что-либо действительно высокопрофессиональное, недоверчиво ищем подвоха.  Вот спадет эта «пелена» окончательно – и сразу станет заметно, сколько сложнейших начинаний с успехом реализуют нынче наши HR-специалисты по всей стране.

– Как набирают персонал в НПО «ЭТАЛОН»?

– Топов отбираю лично я, смотрю результаты ПЭС, беседую. Мне не столь важна квалификация, сколько отношение человека к жизни. Потому что любую квалификацию можно отточить, если человек разумен, его можно научить, но обучить этике, порядочности, воспринимать чужие проблемы как свои – этому научить нельзя. И, может быть, поэтому от нас ни разу не утекала информация в хэдхантерские организации. Представьте себе, сколь «горючи» результаты обследования топ-менеджмента крупной компании. С минусами, плюсами, особенностями здоровья, интересами, особенностями личности. Более или менее толковый психолог тут же растолкует хэдхантеру, какой «крючок» нужен для данного человека.

Так что в смысле порядков, можно сказать, мы очень старомодная организация. Я перечитал недавно дневники Елисеева. И понял, насколько у нас совпадают подходы. Елисеев пишет: «Я не так уж много сделал. У меня просто обученные продавцы, чистые прилавки и свежие продукты. Но, смею заметить, у меня очень хорошо отобранные продавцы, которых я выбираю душой». Мне очень понравилось это выражение. Я тоже могу сказать про себя, что я как личность, выбираю персонал душой (и по результатам ПЭС). Никакой профессиональный уровень не перевесит для меня склонность человека вначале считать деньги, а потом думать о работе. Сначала – дело. Наши сотрудники разделяют этот подход, и я в такой степени, в которой это может сделать руководитель, сплю спокойно. Мы ведь так и не перешли в разряд коммерческой машины, которая, как «блинчики», «печет» неважно что, и при этом потребитель интересует ее только до того момента, пока он заплатил деньги. НПО «ЭТАЛОН» позиционирует себя как научная фирма, которая зарабатывает себе на науку. Чисто коммерческие проекты делаются не так, там поток и унификация. Но нам это неинтересно.

– Возникают ли в НПО «ЭТАЛОН» конфликты?

– Конечно, но конфликты у нас случаются главным образом на профессиональной почве, из-за разности подхода. На личностном уровне очень редко. Когда собираются вместе люди, чем-то одержимые, хорошие профессионалы, просто нет времени на это. Нам настолько интересно то, чем мы занимаемся, это настолько живое созидание, что тратить время на конфликты друг с другом… По крайней мере, до меня личностные распри не доходят.

– Как вы реагируете на ошибки? Ведь они случаются?

– Случаются, без ошибок ни в одной области не обходится, увы… Плохо реагирую, бурно. Я все время напоминаю команде, что есть некая незримая связь между медициной и эйчаром. Если настоящий врач сделал лекарство с ошибкой – перед ним всю жизнь стоят  лики тех, кому он не помог. То же самое и здесь. Я говорю: поймите, вы ошиблись в математическом коде, а где-то из-за этого человек  не попал на стажировку. Второй раз из провинции его никогда больше не пошлют на это место. Возможно, вы сломали человеку жизнь. Поэтому тысячу раз проверяйте, что делаете. Но у нас все просто помешаны на качестве и точности, поэтому ошибки быстро исправляются без лишних напоминаний.

Human Resources – великолепная область для работы, в мире таких интересных направлений немного. Если уж ты этой областью занимаешься, будь любезен работать так, чтобы потом тебе эти лики, о которых я говорил, не являлись. 

– Благодарю вас.

– Спасибо вам и всяческой удачи и процветания вашему журналу, к которому я всегда относился с уважением. Успешный руководитель, у которого на столе не лежал бы номер «Управление персоналом», сегодня редкость. Но я знаю много таких руководителей, кто даже не слышал о журналах, у которых, как они утверждают, тираж больше 50 тысяч. Время идет, и ваш журнал из года в год держит марку – это очень здорово.