Злая собака как часть бренда: как вовлечь персонал в реализацию стратегии компании

По материалам выступления Михаила Гулейкова, M.D., Эксперт-преподавателя ГУ-ВШЭ на конференции "Конкурентоспособный менеджмент. Стратегия оргразвития: практики HR".

- В идеале многие функции эйчар-департаментов могут эффективно дополнятся работой других отделений, обычно являющихся заказчиками эйчаров. Любая стратегия упирается в людей, на чьи плечи ложится её претворение в жизнь. Необходимо определить саму структуру организации, набрать в неё персонал, каким-то образом привлечь их в систему, удержать, в том числе и с помощью бонусов, и различных иных мотивирующих факторов.

Очень показательно, как компания реагирует на кризисные ситуации. Очень важно, чтобы политикой компании в такие периоды оставалась максимально возможная прозрачность, чтобы компания открыто сообщала сотрудникам, о том какие меры будут приняты в дальнейшем, даже если речь идёт о сокращении численности штата. Некрасивое расставание всего с десятью сотрудниками в десятитысячной организации будет предметом обсуждения на последующие десять лет.

Создание внутреннего бренда и вовлечение персонала

Бренд – то, что клиенты видят со своей стороны прилавка, но не менее важно то, как его видят сотрудники компаний, какой негатив и минусы они видят в нём, и как их видение транслируется на внешнюю аудиторию. Порой различие между позиционированием и восприятием бренда клиентами может быть просто вопиющим. Выражаясь образно, если на входе в магазин, позиционирующий себя в качестве клиентоориентированного места, вы видите мрачного охранника и злую собаку, которая норовит укусить вас или порвать вам штаны – это диссонанс. Если эта собака охраняет бренд, то спрашивается, от кого? Самые лучшие стратегии и тактики разбиваются на этапе столкновения фронт-офисов с клиентами. Это большая проблема не только для торговли, но и для финансовых структур, производственных компаний и для FMCG, - во всех конкурентных областях, где зачастую успех предприятия зависит от качества общения сотрудников с клиентурой. Для всех внутренних сотрудников рано или поздно наступает момент истины, когда они сами для себя отвечают на простой вопрос: рекомендовали бы они своим друзьям то место, в котором они работают. Иногда, чтобы выяснить это, компании проводят анонимные опросы среди сотрудников своих сотрудников и партнёров. Результат такого опроса может оказаться для многих компаний холодным душем. Решающим может оказаться тот факт, что при звонке в компанию сотрудники в течение десяти минут безрезультатно переключают с одного отдела на другой.

Когда на предприятиях начинаются забастовки, руководители в первую голову думают о том, что вопрос должен быть решён деньгами, но люди часто думают не только о материальных ценностях. Безусловно, до тех пор, пока люди не приобретут квартиру, дачу, автомобиль и мобильный телефон, их сложно будет заинтересовать и привлечь только идеологией, какой бы хорошей она ни была. Даже по российскому опыту мы можем наблюдать, что на рынке выживают компании с идеологией, если люди, работающие в компании верят в слова, которые говорят. Идеология – это стратегия, и это умение сказать "нет". Другими словами, то, что из себя представляет компания, и чего она никогда не будет делать – это скорее маркетинговый, нежели эйчаровский аспект бизнеса.

Идеальных людей нет, и это становится особенно заметно на этапе рекрутинга. Можно изменить человеческие знания, а можно в корне изменить отношение к делу. Принято считать, что дать людям знания гораздо проще, потому что на изменение устоявшегося отношения к работе уходит в среднем от 6-ти до 8-ми лет. Это говорит о том, что в открывающийся магазин выгоднее набрать людей без опыта работы с хорошими личными качествами и за несколько недель или месяцев дать им необходимые знания и навыки. Вне зависимости от его желания, любой работодатель будет иметь дело с проблемой внутреннего брендинга и вовлечения персонала. Разница лишь в том, насколько хорошо он будет это делать. Можно не иметь обустроенной развитой системы внутренней коммуникации или каких-либо специальных программ, но любая компания, имеющая внешний бренд, обязательно будет транслировать на клиентов своё внутреннее обустройство. Это объективный процесс, и его невозможно игнорировать.

Если раньше большинство западных компаний ориентировалось на тимбилдинг, на второй стадии устраивались так называемые family events, когда членов семей сотрудников приглашали в офисы и объясняли мужьям, жёнам и детям сотрудников, чем занимаются их близкие, то сегодня компании занимаются благотворительностью, организуя сотрудников на уборку мусора или строительство скворечников. Это очень похоже на те мероприятия, которые устраивались при социализме, но сегодня сменились флаги, декорации и идеологическая подоплёка. Когда коммерческий директор не чурается пообщаться во время перекура с водителем компании, это важно не только для водителя, но и для топа, который может видеть, кто именно выполняет его поручения. На самом деле, участие руководства необходимо на всех перечисленных стадиях.

Ещё одна задача бизнеса – сделать своих клиентов своими фанатами. Примером такой компании может быть Apple. Легально купить iPhone в России до недавних пор было практически невозможно, но, несмотря на это, у каждого пятого офисного работника в руках вы увидите именно этот коммуникатор. Напрасно продавцы некоторых сетей объясняют своим клиентам, что коммуникаторы других фирм умеют то же самое, люди хотят iPhone, потому что они – фанаты бренда. Если с айфоном будет что-то не так, люди спишут эти проблемы на кого угодно, начиная с торговой сети, но не на бренд, которому они доверяют. У таких компаний, как Apple огромный кредит доверия, дающий им колоссальные просторы для эксперимента.