Нетайный советник

В настоящее время многие специалисты в области управления персонала отмечают, что роль и место эйчара в крупной компании меняются. HR-директор уже не может выполнять все обилие основополагающих функций: курировать рекрутмент, обучать сотрудников, а также отвечать за стратегическое развитие фирмы, используя последние HR-технологии. Его уже нельзя рассматривать как всеобъемлющий мультизадачный механизм. Что связано, скорее всего, не столько с ростом объемов бизнеса российских компаний, сколько с повышением понимания значимости самого эйчара для организации. Поэтому появление HR-adviser в структуре службы управления персоналом кажется вполне логичным. О сути данного явления рассказал Константин Борисов, директор Ancor Energy Services.

Выше только звезды

Когда специалист по персоналу приходит в компанию, он позиционирует себя как некую бизнес-единицу, которая должна помогать организации эффективно работать. Поначалу на нем лежат базовые функции: наем персонала, ведение необходимой документации, начисление заработной платы и т.д. Собственно, HR-департамент выступает как сервисное подразделение, административно-хозяйственный отдел, под управлением которого находятся не инструменты, а живые люди. Нужно компании провести аттестацию – провели, не более того.

Постепенно эйчар профессионально развивается, овладевает специальными знаниями, и рамки административной работы становятся ему малы. Появляется потребность управлять большими бюджетами, быть на равных с финансовым директором или директором по продажам. HR-специалист приходит к пониманию того, что задачи, которые он решает, носят стратегический характер, и он уже действует скорее как управляющий, бизнес-партнер, нежели как исполнитель.

Если посмотреть на современный HR-департамент крупной российской компании, то можно увидеть миллионные бюджеты, армию сотрудников, разнообразие целей и задач. Налицо финальная стадия развития, большего желать, кажется, уже и невозможно. Но если взглянуть на прозападные компании, послушать их вице-президентов по персоналу, то получается, что тот самый эйчар, который стремился к осознанию себя как стратега, по сути отошел от оперативной деятельности. HR-ценности и HR-навыки переведены на линейных менеджеров. И если это сделано грамотно, то возникает ситуация, когда компании эйчар становится практически не нужен.

Проанализируем простой пример. Главный инженер предприятия выполнил план производства. Считается, что это его личное достижение, он правильно выстроил процесс работы. А вот если он план провалил, потому что у него рабочие уволились или у них низкая производительность труда, то в этом, несомненно, будет виноват отдел персонала. Здесь и кроется основное расхождение в понимании того, что должен делать эйчар, а что – линейный руководитель. Не может HR-директор заниматься анализом причин текучести персонала, это должен делать линейный руководитель. Именно «линейщик» приходит к эйчару и обозначает, например, пробелы в образовании сотрудников. И уже вместе они ищут пути решения проблемы. Однако зачастую уровень HR-компетенций подавляющего большинства отечественных руководителей весьма невысок. Главный инженер воспринимает свою задачу только в рамках производства продукта. То, что она достигается при помощи людей, никого, как правило, не волнует. Разрыв между линейными менеджерами и персоналом необычайно широк.

Руководящий советник

Образцом идеальной HR-структуры, по моему мнению, можно считать систему в компании Shell. У организации есть корпоративный центр, который объединяет небольшую группу людей, отслеживающих последние HR-тенденции, придумывающих новые рекрутинговые программы, сотрудничающих с вузами. На самом верху пирамиды находится HR-business partner с помощниками в лице HR-adviser, которые прикреплены к определенному департаменту и блюдут его HR-интересы. HR-adviser не интервьюирует людей сам, он выступает «тенью» линейного руководителя, постепенно транслируя ему HR-ценности. В течение определенного времени он выступает для руководителей каждого отдельного бизнес-подразделении наставником, обучая их организации работы со своими подчиненными. У корпоративного советника по работе с персоналом должна быть четко выраженная обучающая направленность и при этом управленческий опыт и понимание бизнес-процессов организации, в которой он работает. HR-adviser должен быть хорошим коммуникатором, это специалист, находящийся в шаговой доступности для линейных руководителей.

Вот пример их взаимодействия: HR-adviser инициирует тренинг для персонала своего подразделения, но только в том случае, если линейный руководитель докажет необходимость его проведения. Точно так же дела обстоят и с рекрутментом: за наем сотрудников отвечает руководитель того подразделения, которому нужны свежие головы, а HR-adviser играет лишь координирующую роль.

Плюсы и минусы

Первая предпосылка для появления HR-adviser в структуре фирмы – понимание топ-менеджментом организации необходимости перемен в работе с персоналом. Ни HR-специалист, ни какой-либо другой сотрудник изменить складывавшуюся годами структуру не смогут. Как только генеральный директор компании поймет, что HR-ценности должны быть транслированы линейным руководителям, а не узурпированы огромным механизмом HR-департамента, сразу произойдут изменения. К сожалению, в России подавляющее большинство организаций живут на второй стадии развития HR-структуры, когда все функции находятся в руках отдела по персоналу.

Плюсы децентрализованной HR-структуры заключаются в том, что у линейных руководителей появляется возможность «навести порядок» в их отдельно взятом подразделении, куда генеральный директор даже и не заглядывает. Однако подобную организацию сложнее мобилизовать на быстрые изменения. В российских реалиях такая система является менее управляемой, поскольку у многих руководителей сложилось свое понимание, как необходимо действовать, поэтому ломка устоявшейся формы работы неизбежна.

Точка зрения

Владимир Киселев, управляющий партнер компании EXDEV

С моей точки зрения, в децентрализованной HR-структуре гораздо больше минусов, чем плюсов. Во-первых, при таком подходе очень многое зависит от квалификации HR-советника, а как известно, грамотных эйчаров на отечественном рынке труда сегодня крайне мало. Во-вторых, это способствует размыванию ответственности. Если в компании за ту или иную функцию не отвечает конкретный человек, значит, за нее не отвечает никто. Также важной HR-задачей является укрепление продуктивной корпоративной культуры в организации. Она едина для всех подразделений и не может формироваться в каждом департаменте отдельно.

Кстати, линейные руководители и так участвуют в реализации HR-функций, но только в тех вопросах, которые не требуют дополнительной подготовки. Без этого ни одна такая функция в организации работать не будет. Зачем тогда нужен HR-adviser – не совсем понятно.

Руслан Никифоров, генеральный директор AMT Consulting Group

Когда руководство компании принимает решение о том, каким образом необходимо выстроить структуру службы управления персоналом, прежде всего надо руководствоваться здравым смыслом, логикой и учитывать специфику бизнеса организации. Здесь нет единственно верного решения. Так, например, если организационная структура построена на основе бизнес-единиц, то HR-служба может иметь следующий вид:

– построение по дивизиональному принципу, когда специалисты службы закреплены за конкретными департаментами;

– в случае территориальной разбросанности дивизионов часть HR-функций должна быть отдана в подразделения (либо там создается соответствующий отдел, либо вводится должность). В головной компании HR-служба может иметь вид функционального подразделения. Специалисты отвечают за отдельные функции: наем, обучение, оценку, оплату и т.д. Они оказывают экспертную поддержку менеджерам на местах.

Что касается распределения HR-функций между линейными подразделениями и HR- менеджерами, то на практике у «линейщиков» возникает путаница в этом вопросе. Случается так, что HR-специалисты выполняют работу линейных руководителей или, что еще хуже, несут полную ответственность за их деятельность. Роль эйчаров – это экспертная поддержка решений линейных руководителей в области управления персоналом, помощь в достижении поставленных перед ними бизнес-задач. Приведу простой пример. Ответственность за своевременный выход сотрудника на работу должна лежать на непосредственном руководителе, HR-служба отвечает только за предоставление подходящих кандидатов, выбор технологии поиска и оценки претендентов, разработку программы первичной адаптации нового работника в коллективе и его обучения для быстрого вхождения в должность.

Алексей Бордин, управляющий партнер Bordin & Partners

В любой компании основной объем работы по управлению персоналом осуществляют линейные руководители. Они проводят собеседования с кандидатами и принимают окончательное решение о найме. Они поощряют и наказывают сотрудников, то есть мотивируют их. В этом смысле управление персоналом всегда проводится децентрализованно.

В корпорациях, где численность персонала в подразделениях доходит до сотни и более человек, децентрализация часто осуществляется в явном виде. В департаментах создаются должности HR-специалистов, а иногда и свои отдельные кадровые службы. Подчинение этих менеджеров по персоналу почти всегда двойное: функционально – HR-службе компании, а организационно – руководителю подразделения. Такой структурой труднее управлять, ведь получается, что HR-специалисты находятся в двойном подчинении. Но с другой стороны, линейные руководители уже не могут оправдывать свои промахи тем, что в компании слабо работает служба по персоналу. Ведь у них есть свои собственные менеджеры по работе с персоналом!

Разумеется, HR-специалист в подразделении должен консультировать и обучать менеджерский состав правильной работе с персоналом. Но, как показывает опыт, это далеко не основная часть его деятельности. Гораздо больше времени он тратит на исполнение функции регулярного кадрового менеджмента, особенно на подбор персонала