Вы уволены!

Научившись нанимать людей на работу, мы до сих пор не умеем увольнять. Фото: Куксин Сергей

Научившись худо-бедно грамотно нанимать на работу, мы до сих пор не умеем по-человечески расставаться. Развод с работодателем по-прежнему обставлен травлей со стороны коллектива и молчанием начальства. Почему? На этот вопрос "РГ" отвечает доктор психологических наук Марина Мелия, которая помогает "разруливать" сложнейшие ситуации "приема-увольнения" владельцам крупнейших бизнес-корпораций. К слову, ее клиенты входят в список богатейших людей мира, публикуемый журналом "Форбс".

Марина Мелия: К несчастью, у нас ситуации, когда людям даже не сообщают о том, что они уволены, когда они узнают об увольнении совсем уж из странных источников, случаются очень часто. Почему это происходит? Это показатель незрелых отношений между работодателем и подчиненным. Даже, я сказала бы, инфантильных. Сам по себе процесс увольнения труден не только для того, кого увольняют, но и для того, кто увольняет.

Если зрелый взрослый человек, будь то президент страны, министр культуры, редактор большой газеты или директор завода собирается от кого-то избавиться, он обязан пойти с ним на контакт, четко обосновать свое решение и сообщить об этом обязательно лично человеку. Но мой опыт говорит: "избеганий" очень высокий процент. Люди не хотят лично сообщать неприятное. Но ведь это входит в обязанности руководителя. Он же лично ставил перед сотрудником задачи, когда брал на работу. Но срабатывает психологическая защита, надо сказать, достаточно примитивная - избежать ситуацию, в которой не знаешь как себя вести. Вместо того чтобы пойти на встречу, продумать и четко все обговорить, некоторые руководители предпочитают "спрятаться".

Вторая стратегия: навешивание разных ярлыков на человека, который до увольнения в общем-то удовлетворял требованиям начальства. И вдруг стал "балластом", "дармоедом", "бездельником", таким-сяким-разэтаким... Масса всяких возникает претензий, которые, если быть объективным, частично, может быть, и соответствуют истине. Но если все так плохо, почему сотрудник так долго у вас работал? Опять инфантилизм и незрелость руководителя, которому таким образом легче снять с себя ответственность и избавиться от чувства вины. Он как бы сам себя убеждает, что абсолютно прав, что ничего плохого никому не сделал, а поступил (ведь от "балласта" принято избавляться) логично.

Но вина-то все-таки присутствует, ведь когда "балласт" столько лет вкалывал, никто ему даже намеком не давал понять, что он делает это недостаточно энергично. Но вот в корпорации изменилась ситуация, кто-то из нужных людей метит на место "дармоеда", а, может быть, увольняемый наделал ошибок (я вовсе не думаю, что все уволенные пострадали несправедливо). И найден "крайний".

Российская газета: Для чего нужны эти ярлыки? Почему обязательно унижать, обижать, травить? Ведь хозяин-барин, уволил и все?

Мелия: Когда на человека навешивается ярлык, он в миг перестает быть тем нужным, полезным и талантливым сотрудником, которого принимали на работу. Был человек из плоти и крови, а стал неодушевленный "балласт". Так легче без чувства ответственности за его судьбу с ним расстаться. Объясню на не совсем, может быть, приятном примере из реалий концлагерей. Изуверы рассуждали так: передо мной человек, за издевательства над которым бог накажет, но вот я даю ему номер, он превращается просто в "зэка", и теперь я могу с ним делать все, что угодно. Это хорошо известная психологам защита ярлыком.

РГ: Интересно ведет себя в этот момент окружение (коллеги, СМИ): как чуткое животное чувствует ослабшую, потерявшую опору особь и начинает ее травить...

Мелия: Таких примеров мне встречалось очень много. Особенно в крупных корпорациях или в министерствах вдруг человек становится "зачумленным". Если раньше у него в приемной толпился народ, забегали сотрудники с вопросами по работе или просто поболтать с секретаршей, то теперь пустыня. Это хорошо показано в советских фильмам. Окружение боялось заразиться несчастьем. К сожалению, если говорить об уровне агрессии, о других примитивных реакциях, таких как добивание и травля, то он вырос. Это отмечают и психологи, и социологи. Примитивные реакции группы, не коллектива, который объединен на позитивные дела, а толпы, нацеленной на разрушение, распространены. Масса заботится не о том, чтобы смягчить уход сотрудника, наоборот, чтобы сделать ему побольнее. Это психология толпы, а не коллектива. С удовольствием за компанию бросим в упавшего камень, или, если вспомнить Горького, наступим на горящее сердце Данко. К сожалению, люди так устроены.

РГ: И что с этим делать? Каким должен быть цивилизованный ритуал увольнения?

Мелия: Задача хорошего руководителя актуализировать, вытащить на свет божий лучшие черты своих работников. Ведь ситуация увольнения является стрессовой для всех сотрудников без исключения: они примеривают ее на себя. Как приемы на работу, так и увольнения неминуемы. Они всегда были и будут. Поэтому культуре этого процесса руководитель должен учиться сам и прививать ее подчиненным. Это его обязанность. Если увольнение абсолютно оправдано, подойти к нему нужно так же серьезно, как и к приему человека. Есть известное выражение: "Бизнес - ничего личного". Оно очень верно и поможет выйти из сложной ситуации с минимальными потерями.

Вот несколько советов. Руководитель должен контролировать свои эмоции и концентрироваться лишь на деле. Четко обозначить человеку, что им было выполнено и поблагодарить за это. Объяснить, почему грядет увольнение. Например, поменялись задачи организации. Сказать, аккуратно, об ошибках. С позиции дела. И не переходить "на личности". И главное, о решении руководства в первую очередь должен знать увольняемый, а не охранники и уборщицы. Информация работнику должна поступить от того, кому он напрямую подчинялся. Это азы цивилизованного увольнения.

Второе. С помощью средств электронной внутрикорпоративной рассылки сообщить об увольнении всем сотрудникам. Дать возможность увольняемому написать письмо коллегам. Это культура. Как свадьба и развод, так и прием на работу и увольнение могут быть по-человечески обставлены. Это определенный бизнес-процесс.

РГ: Вы долго работали в американской консалтинговой компании. Как с этим обстоит дело за рубежом?

Мелия: Почему эти вопросы легче решаются за границей? Да потому, что там более рационально построены рабочие отношения. Существует определенный алгоритм увольнения. Я не могу представить, что сотруднику о таком решении руководства сообщает кто-то иной, кроме самого руководства. Не могу себе представить, что при этом не выплачиваются какие-то полагающиеся по этому поводу компенсации. Или причина увольнения не объясняется всем сотрудникам. Мы, конечно, народ эмоциональный, но в ситуации высокого негативного накала нужно эмоций поменьше, а конкретных действий побольше. И при этом уважать и себя, и руководителя, и увольняемого, и коллектив.