Большой бюджет для маленькой такой компании

Министр без портфеля — явление вполне нормальное.
HR-менеджер без бюджета — явление, противоречащее законам бизнеса, но пока еще не редкое для России.
Но и в тех случаях, когда расходы на персонал вписываются отдельной статьей в бюджет компании,
ситуация далека от идеальной.

Определение HR-бюджета про­сто: это расходы на персонал компании, которые планируются зара­нее и соотносятся с общими задача­ми, стоящими перед бизнесом. Так происходит в идеале. На практике же зачастую оказывается, что затраты на персонал определяются не системно, а по мере необходимости, недоста­точны либо, наоборот, раздуты. Тра­диционными являются жалобы мене­джеров по персоналу на то, что руко­водство держит их в черном теле, уре­зая расходы и не давая развернуться в полной мере. Недостаток бюджета и, как его следствие, невозможность осуществить задуманные программы, является распространенной причиной высокой текучести кадров среди спе­циалистов по персоналу. Как это ни парадоксально, но даже полное отсутствие продуманной политики работы с персоналом и эконо­мия на нем является в определенном смысле стратегией компании. За­держки зарплаты, наем дешевых низкоквалифицированных сотрудников, отсутствие социальных льгот иногда кажутся решением вопроса HR-бюджета. В таких компаниях он просто не нужен. Однако подобные случаи становятся все более редкими. Летом 2004 года компания Begin Group провела опрос российских ме­неджеров по персоналу, посвящен­ный планированию HR-бюджета в их компаниях. В опросе приняли участие 79 человек, из которых 13 предоста­вить информацию отказались. 21 че­ловек представлял компании разме­ром до 200 сотрудников, 22 - от 200 до 1000 сотрудников, 23 - более 1000 сотрудников. Результаты исследова­ния доказали то, что эмпирически можно было предположить заранее: отдельный HR-бюджет имеется толь­ко в 76% компаний, а планирование деятельности службы персонала про­изводится в 87,2% организаций.

Hаличие отдельного бюджета HR-службы

Данные результаты также законо­мерны: если в сравнительно неболь­шой компании HR-менеджер так или иначе может обойтись без отдельно­го бюджета, то в крупных корпора­циях это уже связано со значитель­ными проблемами (еще раз подчер­кнем, что в целом отсутствие проду­манной политики расходов на пер­сонал несовместимо с успешным бизнесом).

Примерно половина респондентов отметили, что в их HR-бюджет закла­дывается обычно 4-5 статей, осталь­ные упомянули про 10-15 статей. При этом минимальное число статей - 3, максимальное - 15. Наиболее распространенными ста­тьями являются: подбор и обучение персонала, корпоративные меропри­ятия, корпоративная культура, оцен­ка персонала.

Кроме них, назывались также такие статьи, как: адаптация новых сотруд­ников, стажировки посторонних спе­циалистов и студентов в компании, мотивация персонала, командиров­ки, привлечение внешних консуль­тантов, охрана труда, увольнение, представительские расходы, работа с вузами, оборудование рабочих мест, благотворительность.

Опрос принес и неожиданные ре­зультаты: по словам HR-менеджеров небольших и средних компаний, вы­деленного им бюджета было скорее достаточно для решения кадровых проблем. Лишь 3,8% респондентов (в большинстве своем представители крупных компаний) назвали выделя­емые им средства недостаточными. По всей видимости, столь незначи­тельная цифра свидетельствует ско­рее не о достаточном бюджете, а о нежелании респондентов признавать имеющиеся проблемы. Но даже в том случае, когда средств, выделенных HR-департаменту, на первый взгляд достаточ­но, о благополучии ситуации можно говорить далеко не всегда. Причина здесь кроется в том, что отвоеван­ные «с боем» финансы расходуют­ся не на те нужды, которые требует бизнес. Ситуацию комментирует Вадим Афанасьев, директор учеб­но-консалтингового центра ИЭФ «Синергия»:

- HR-бюджет во многих компаниях России, вне зависимости от их вели­чины, имеет важнейшую характер­ную черту: он принимается без пол­ноценного системного подхода к дея­тельности предприятия. HR-бюджет должен обеспечивать реализацию потребностей компании в развитии собственного персонала. В действи­тельности же можно проследить та­кую тенденцию: в бюджет включают­ся «интуитивные» статьи, что исто­щает его и лишь питает рынок сла­бых провайдеров. В рамках сильно ограниченного бюджета HR-мене­джер вынужден для оправдания сво­ей позиции в компании создавать ил­люзию активной деятельности, прио­бретая дешевые продукты. Зачастую они не отвечают потребностям ком­пании в обучении персонала и не яв­ляются профильными в специализа­ции сотрудников. В результате вме­сто подбора ключевого персонала покупаются не соответствующие по­требностям компании тренинги, а вместо вдумчивого консалтинга -корпоративные праздники. Анна Матвеева, старший тренер-кон­сультант компании CBSD, отмечает,

что HR-менеджер должен четко пони­мать стратегию компании для того, чтобы сверстанный им бюджет был не только реалистичным, но и давал возможность организации решать насущные вопросы. «Я часто сталки­ваюсь с тем, что менеджер по персо­налу не может ответить на вопрос о миссии своей компании и обижается на него. Между тем многие ответы заключены уже в этом понимании», -отмечает она.

Однако это, к сожалению, не един­ственное упущение. «Бюджет надо использовать с максимальной отда­чей, - продолжает Анна Матвеева. -Я и мои коллеги иногда наблюдаем такую картину: в аудиторию, запы­хавшись, вбегает человек и усажива­ется на свободное место. Во время перерыва выясняется, что он прибе­жал на «чужой» тренинг. То есть че­ловек абсолютно не был подготовлен к предстоящему мероприятию». По­добную проблему отмечают предста­вители всех тренинговых компаний: нередко, как только у организации появляются деньги, она начинает обучать первых попавшихся сотруд­ников. При этом средств не хватает на другие, действительно насущные нужды.

Между тем при составлении бюдже­та, а значит, и планировании про­граммы работы с персоналом на сле­дующий год, HR-менеджер должен учитывать множество факторов. «Техническая сторона этого процес­са, то есть подсчет затрат по тем или иным статьям, сложностей не вызы­вает. Намного сложнее связать в единое целое конкретные мероприя­тия по развитию персонала, затраты на обучение и мотивацию и те стра­тегические цели и задачи, входящие в стратегическую карту целей компа­нии, которые будут решены успешно только в результате нужного обуче­ния и грамотной системы мотивации. Именно на этом этапе планирование бюджета становится стратегически ориентированным процессом, а не планированием мероприятий «от до­стигнутого», - комментирует Вяче­слав Неудачин, директор компании «Атомик-консалт».

Анна Матвеева выделяет множество критериев, которые должны учиты­ваться при составлении бюджета. Так, например, в зависимости от эта­па жизнедеятельности компании бу­дет меняться как ее стратегия, так и направления развития персонала. После периода роста на первый план выйдут вопросы повышения внутрен­него качества, постоянного совер­шенствования, а значит, компания бу­дет вкладывать деньги в развитие персонала уже по-новому. Другой пример: система компенсаций в орга­низации должна рождаться также не сама по себе, а с учетом ее потреб­ностей, возможностей и экономиче­ской ситуации в стране. Поэтому HR-менеджер совместно с руководите­лем компании должен определить стратегию компенсаций. Они могут быть чуть выше и чуть ниже рыночно­го уровня или равняться ему. Главное - чтобы эта стратегия была осознан­ной. В таком случае для компании не будет проблемой, например, высокая текучесть кадров вследствие низкого уровня зарплаты.

Отдельным вопросом, волнующим HR-менеджеров, является урезание сверстанного ими бюджета.

На сколько процентов урезается предложенный вами бюджет?

По мнению специалистов, урезать грамотно сверстанный бюджет руко­водству компании и финансовым службам очень сложно. «Вряд ли можно отказаться от каких-то статей, если их необходимость аргументиро­вана. Если весь бюджет встроен в единую бизнес-систему компании, то спорить тут не с чем, разве что с рас­ценками на те или иные мероприя­тия», - считает Вячеслав Неудачин. Анна Матвеева отмечает, что в слу­чае необходимости сократить бю­джет обязательно должны быть учте­ны приоритеты, а не урезаны все статьи «по чуть-чуть»: - Можно провести следующую ана­логию. Под строительство дачных до­миков было выделено 100 участков, по одному на каждый дом. Однако средств на одновременную построй­ку не хватает. Есть два варианта: ли­бо ежегодно возводить по десять до­мов, либо строить все сразу «по чуть-чуть». То есть в первый год на каждый участок кладется по одному бревну, во второй еще по одному, а на третий год выясняется, что все бревна уже сгнили. Так же происхо­дит и с финансированием HR-npoграмм: в условиях недостатка средств лучше развивать какое-то одно приоритетное направление, чем браться за все сразу, не доводя ничего до конца.

Итак, понятия «большой» и «ма­ленький» HR-бюджет очень относи­тельны. Даже при большом HR-бюджете компания не обязательно ре­шит свои бизнес-задачи, а малень­кий бюджет вполне может помогать ей ежегодно продвигаться на шаг ближе к поставленной цели. Секрет здесь кроется не в количестве ну­лей, а в мастерстве специалиста по персоналу и успешности его со­трудничества с топ-менеджерами компании.

Кадровый менеджмент, октябрь 2004