22 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 12:59:53
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Мнение питер ф. Друккера о задачах менеджмента в xxi веке



Питер Ф. Друккер
добавлено: 16-12-2003
просмотров: 9615

Тема 2. Лидер

Перемены неуправляемы

Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать.

Центральная задача менеджмента в XXI веке заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций.

Для этого требуется следующее:

  • Политика, направленная на создание будущего.
  • Методика поиска и прогнозирования изменений.
  • Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.
  • Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

    Основные принципы политики перемен

    Подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

    Политика, создающая будущее.

    Принципы такой политики:

  • Первый принцип - надо перестать жить вчерашним днем.

    Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности.

  • Второй принцип политики перемен выражается в плановой, организационной ликвидации.

    Лидер перемен регулярно проверяет на жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования.

    Первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать?

    Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация?

    Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, т. е. опробовать с помощью пилотного проекта.

  • Третий принцип - плановое, организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен")

    Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

    Непрерывное улучшение в любой области в конечном счете преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете, непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.

  • Четвертый принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.

    Чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности.

  • Следующий принцип, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.

    Чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. Главная причина в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к лидеру перемен, другими словами, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности.

    Окна возможностей

    Каждые полгода или год - изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые называются "окна возможностей". Вот эти окна:

  • Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.
  • Изменения, особенно в процессах (например распространения), или изменения в поведении потребителей.
  • Нужды производственного процесса.
  • Изменения в структуре отрасли и рынка.
  • Демографические изменения.
  • Изменения в смысле и воспитании.
  • Новые области знания.

    Инновационная деятельность - это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого работника подразделения предприятия и на каждом уровне управления.

    Что следует избегать

    Несколько слов о трех ловушках

    Первая ловушка - это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии.

    Вторая ловушка: подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением". Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает только повод для восхищения или ликования. Для проверки новизны, а равно и качества, проекта не годится вопрос "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?"

    Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Никто не спорит, реализация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т. е. проводиться после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в отрыве от этих вопросов реорганизация - всего лишь "движение" и не заменяет собой действие.

    Существует только один способ избежать ловушки: организовать подготовку к изменению, или пилотный проект.

    Ни теоретическое исследование, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).

    Два бюджета лидера перемен

    Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Одно требует двух самостоятельных бюджетов.

    У лидера перемен должно быть два бюджета.

    Первый - это обычный бюджет:

    смета текущих расходов, которые есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.

    Второй - это специальный бюджет

    расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

    Перемены и стабильность<

    Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

    А) Один из способов - сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений. Именно на это направлена японская система кейрецу, в основе которой лежит партнерство между поставщиком и производителем. Развивается партнерство в изменениях как фундамент стабильных взаимоотношений между производителем и распространителем.

    Б) Но и взаимоотношения внутри организации тоже все больше начинают напоминать партнерство - и со штатными сотрудниками, и с представителями независимых компаний, работающими по договору, и с независимыми приглашенными специалистами.

    В) Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении, даже самом минимальном: "Кого следует информировать об этом?".

    Г) На любом предприятии, которое хочет преуспеть в качестве лидера перемен, должен стать правилом отказ от каких бы то ни было сюрпризов. Никаких неожиданностей! Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов.

    Д) Наконец, равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Уже давно замечено, что организация не преуспеет во внедрении инноваций, если новаторы определенным образом не вознаграждаются.

    Строительство будущего

    Единственная политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего.

    Браться за строительство будущего довольно рискованно. Не браться - еще хуже.

    Очень многие из тех, кто попытается реализовать принципы, которым посвящена эта глава, потерпят поражение. Но будут и те, кто добьется успеха.

    А вот среди тех, кто не станет пытаться, победителей не будет.

  • Группа компаний "ИПП"
    Группа компаний Институт проблем предпринимательства
    ЧОУ "ИПП" входит
    в Группу компаний
    "Институт проблем предпринимательства"
    Контакты
    ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
    191119, Санкт-Петербург,
    ул. Марата, д. 92
    Тел.: (812) 703-40-88,
    тел.: (812) 703-40-89
    эл. почта: info@ippnou.ru
    Сайт: http://www.ippnou.ru


    Поиск
    Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
    © 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
    При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
    Гудзик Ольга Владимировна,
    генеральный директор ЧОУ «ИПП».
    Страница сгенерирована за: 0.229 сек.
    Яндекс.Метрика