23 января 2022 г. Воскресенье | Время МСК: 03:19:14
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Взлет и падение генерального директора



Алексей Гостев
Источник: E-xecutive
добавлено: 10-09-2004
просмотров: 11044

Реферат статьи Джея Конджера и Дэвида Нэдлера “When CEOs Step Up To Fail”, (Jay Conger and David Nadler, MIT Sloan Management Review, весна 2004, # 3)

Замена генерального директора (CEO) может быть крайне болезненной для любой, даже самой успешной компании. Вот только неполный список прямых издержек: огромные компенсации и страховки уходящему руководителю, выплаты по судебным искам акционеров к прежнему руководству, гонорары рекрутинговым агентствам за подбор нового CEO. Все это, в целом, составляет крупную сумму саму по себе, а к этому надо еще прибавить репутационные потери и неразбериху в руководстве в период передачи власти. Казалось бы, компании должны стараться любыми способами предотвратить ситуацию, при которой замена генерального директора становится неизбежной. На самом же деле, сплошь и рядом происходит так: новый генеральный директор, едва приступив к выполнению своих обязанностей, уходит из-за того, что его работу оценивают как недостаточно эффективную. В последние годы таким образом лишились должностей Ричард Томан в Xerox, Дерк Егер в Procter & Gamble, Ричард Макджин в Lucent Technologies, Дуглас Ивестер в Соca-Cola, и Джилл Барад в Mattel.

И это только самые яркие примеры. Получается, что компании иногда вынуждены менять генерального директора по три раза в год. Происходит это явно не от хорошей жизни. Может быть, компании недостаточно осторожны в отборе кандидатов на должностьCEO? Но, учитывая риски при возможной ошибке в выборе, это предположение сразу придется отвергнуть как абсурдное. Легче верблюду пройти в игольное ушко, чем человеку, не зарекомендовавшему себя реальными достижениями, стать генеральным директором. Так почему же тогда вновь назначенные директора так часто оказываются неэффективными? Легче всего обвинить в этом их самих и их собственные промахи. Но почему человек, зарекомендовавший себя как в высшей степени талантливый и компетентный (иначе не быть ему CEO), вдруг начинает на новом месте делать одну ошибку за другой? По мнению Джея Конджера и Дэвида Нэдлера , существуют более глубокие, структурные причины, которые часто предопределяют неудачу нового руководителя независимо от степени его способностей или компетентности.

Проклятое наследство

Среди этих причин не последнюю роль играет дурное наследство, оставшееся от предыдущего генерального директора. Есть целый ряд предпосылок, подталкивающих уходящего CEO на совершение ошибок, расхлебывать которые придется его преемнику. Эти предпосылки можно было бы назвать «психологическими» в широком смысле, хотя они имеют отношение не только к человеческой психологии, но и к структуре современной бизнес-организации.

Во-первых, часто директора, руководя компанией на протяжении достаточно долгого периода времени, уже не думают о решении вновь возникающих проблем. Их единственное желание – завершить работу и перебраться в теплые края, в «тихую гавань» своей мечты. Даже если конкретного решения об уходе еще не принято, психологический настрой руководителя таков, что он больше думает о своем новом загородном доме или яхте, чем о бизнесе компании.

Согласно подсчетам авторов статьи, средняя продолжительность службы генерального директора в американских компаниях составляет 6-7 лет. При возросшем динамизме рынков за это время организации потребуется, по крайней мере, две крупных волны изменений. Довольно часто CEO проводит крупные реформы в самом начале своего пребывания на должности. Однако на вторую волну изменений у многих не хватает ни энергии, ни мотивации, особенно если для директора приближается время ухода на пенсию. Естественно, новому CEO вдвойне тяжело провести реорганизацию, оптимальное время для которой уже упущено.

Второй способ, которым прежний руководитель может подготовить почву для неудачи нового, - это попытка с его стороны как можно дольше оттянуть время своей отставки. Руководители, стремящиеся любым способом остаться у власти, обычно обладают нарциссическим психотипом, и редко готовят себе преемников. Их протеже- это, как правило, не очень талантливые, но психологически зависимые от них люди. В то же время талантливые менеджеры, видя нежелание генерального директора уходить со своего поста, часто покидают компанию в поисках других карьерных возможностей. В результате кандидаты на пост CEO внутри компании либо не имеют достаточных возможностей для развития, либо отобраны не по своим реальным достижениям. Естественно, что их неудача на новом посту во многом предопределена.

Наконец, третья причина неудач нового генерального директора – это желание прежнего CEO ознаменовать завершение своей карьеры какой-нибудь масштабной сделкой. Это может быть приобретение новой компании, рекордная прибыль (стремясь добиться ее, руководитель начинает экономить на самых необходимых капиталовложениях), инвестиция в новый рискованный проект. Если все эти действия проводятся в спешке, и уходящий CEO стремится совершить их любой ценой, результат для компании, скорее всего, будет негативным, если не катастрофичным. И очевидным он станет только в период работы нового CEO.

Выбор преемника

Одна из самых распространенных причин неудач нового генерального директора – ошибки в управлении процессом преемственности. Чтобы «воспитать» нового генерального директора внутри компании, необходима хорошо продуманная стратегия карьерного планирования. Кандидат, обладающий необходимой квалификацией для должности генерального директора, должен до этого поработать на предприятии, по крайней мере, на двух должностях высшего уровня. Если учесть, что для приобретения управленческого опыта на каждой должности требуется не менее трех лет, успешный кандидат должен иметь минимум 6 лет работы на управленческой должности высшего уровня.

Вместо этого, часто потенциальный преемник обладает только знаниями, которых не хватает первому лицу компании. Его знания и навыки, однако, могут быть совсем не теми, которые требуются для исполнения должности генерального директора. Например, Даг Ивестер из компании Coca-Cola считался превосходным руководителем, пока отвечал за корпоративные финансы. Однако, когда, после неожиданной смерти генерального директора Гизуэты Совет Директоров в спешке назначил его CEO, он оказался не в состоянии справиться с маркетинговыми проблемами компании на европейском рынке, и был уволен со своей должности всего через два года. Финансист по образованию и по складу характера, Ивестер потерпел крах, потому что «оказался неспособен управлять самым ценным активом компании Coca-Cola – ее имиджем».

Ориентация генерального директора: контент и контекст

Руководителей можно разделить на два типа – тип, ориентированный на контекст, и тип, ориентированный на контент (содержание) бизнеса. Контекстные руководители способны хорошо управлять командой, выстраивать отношения с подчиненными и другими организациями, их сильная сторона – управление человеческими отношениями, а не собственно бизнес-процессами (или, лучше сказать, они управляют бизнес-процесссами через человеческие отношения). Контентные руководители, наоборот, заняты прежде всего самой сущностью бизнеса: корпоративной стратегией, технологией, финансами. Их сильная сторона связана с пониманием формы и структуры бизнеса.

Рассмотрим ситуацию, когда контентный лидер приходит на смену контекстному. Это происходит довольно часто, поскольку контекстные руководители стремятся найти себе преемника, способного дополнить их контекстный стиль управления своим пониманием структуры бизнес-процессов. Пока оба лидера работают в паре, дела в организации идут хорошо. Однако, как только контекстный CEO уходит, проявляется неспособность его преемника выстраивать отношения в организации и вокруг нее. Сталкиваясь со все новыми и новыми трудностями, контентный директор ищет их причину не в своей неспособности к «менеджменту отношений», а в неправильной организации бизнес-процессов. В результате неизбежны ошибки, и организация попадает в порочный круг, из которого нет другого выхода, кроме замены CEO. Авторы статьи рекомендуют назначать контентного руководителя в случае, если организация находится в кризисе или принципиально меняет свой бизнес. В остальных случаях предпочтителен контекстный руководитель.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.099 сек.
Яндекс.Метрика