23 сентября 2019 г. Понедельник | Время МСК: 05:38:16
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Воспитаем в своем коллективе, или Как выбрать наставника для новичков



Людмила Александрова
Источник: Газета "Учет, налоги, право"
добавлено: 01-03-2006
просмотров: 10759
Новое место работы - серьезное испытание для работника. В конечном итоге от того, как пройдет адаптация, зависят будущие трудовые свершения специалиста. Поэтому так важно помочь новобранцу влиться в коллектив и занять достойное место в компании. Один из вариантов решения этой задачи - поручить новичка наставнику. Секретами создания эффективной системы наставничества с нами поделились руководители компаний и бизнес-тренеры.

Кому доверить?

Прежде чем выделить молодому специалисту проводника по профессиональной жизни, менеджер, отвечающий за выбор наставника, должен определиться с желаемыми результатами этого сотрудничества, советует Анастасия Астанаева, менеджер проектов московской консалтинговой компании AXES Management: «Во-первых, наставничество - это возможность обучить новичка в реальной рабочей ситуации специфике деятельности данной компании. Во-вторых, наставники являются своего рода проводниками «правильных» с точки зрения руководства идей, носителями корпоративной и управленческой культуры».

При выборе наставника следует учесть то, что ему придется много общаться с новичком. Поэтому коммуникативные навыки также немаловажный критерий для отбора человека на роль наставника, отмечает директор столичного Центра обучения «КЛАСС» Леонид Кроль.

В результате выбор наставника надо проводить по двум критериям: профессиональному и социально-психологическому. Важность обоих подчеркивает Андрей Серов, психолог петербургской тренингово-консалтинговой компании «Мобиле». По его мнению, наставнику мало быть хорошим специалистом, он должен быть готов поделиться своими знаниями с подопечными: «Дело в том, что у менеджера есть три условных жизненных этапа: юность, зрелость, выгорание. Так вот, на этапе зрелости, когда человек уже многому научился, а работа приносит радость, он охотно делится своим опытом и готов обучать новичков. Причем их успех будет для сотрудника лучшей мотивацией».

Как поощрить?

Кстати, о мотивации. Как показал наш опрос, не все руководители готовы поощрять наставничество деньгами. «Прямого материального поощрения для таких сотрудников мы не вводим», - делится опытом руководитель петербургской инвестиционно-строительной группы «Балтекс» Алексей Новик. - На мой взгляд, наилучшей мотивацией в данном случае являются результаты работы новичка. Чем лучше он освоит свой участок работы, тем эффективнее будет действовать конкретное подразделение, увеличатся обороты, повысится статус отдела в организации. Значит, повысится и статус наставника. Кроме того, не надо забывать и о том, что с появлением нового профессионального сотрудника у руководителя-наставника появляется большая возможность делегирования полномочий. Все это и является дополнительной мотивацией».

Сходной позиции придерживается генеральный директор петербургской клиники «ЕМС» Татьяна Романюк: «Наставничество дает возможность человеку по-новому взглянуть на свои профессиональные обязанности, реализоваться в новой для себя деятельности».

Однозначного ответа на вопрос, «поощрять или нет», не существует, комментирует Анастасия Астанаева из AXES Management: «Некоторые компании оговаривают работу по развитию подчиненных в должностных инструкциях линейных менеджеров, а размер вознаграждения наставника ставят в зависимость от успешности подчиненного. Другие компании (зачастую производственные) оплачивают работу наставника дополнительно к основному заработку. Вариант решения этого вопроса обычно зависит от корпоративной культуры и установок первых лиц».

Тест на совместимость

Любому руководителю важно проверить результат работы подчиненных. В случае с наставничеством это не так сложно сделать, считает психолог Андрей Серов. Поручая нового сотрудника заботам менеджера-наставника, руководитель может поинтересоваться, как будущий «опекун» описывает своему протеже предстоящую работу: «Наставник должен сформулировать человеку его задачу на время испытательного срока. И подробно объяснить, по каким критериям будет оцениваться результативность этого испытания. Кроме того, он должен обратить внимание новичка на те сложности, которые могут возникнуть во время выполнения этой работы, скажем при контакте с другими подразделениями. Возможно, новому сотруднику нужно что-то изучить за время испытательного срока. Значит, это также нужно формулировать в виде задачи».

В процессе обучения также можно полюбопытствовать, как идут дела с воспитанием смены. Достаточно прислушаться, как общаются наставник с подопечным, отмечает Леонид Кроль из Центра обучения «КЛАСС»: «Заведомо неэффективной будет та система, где наставник обращается со своим протеже как взрослый с ребенком, не стараясь наладить диалог». Ну а самой действенной проверкой будет аттестация новобранца по результатам испытательного срока, подытоживает Алексей Новик.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.262 сек.
Яндекс.Метрика