21 сентября 2019 г. Суббота | Время МСК: 10:28:51
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Мы команда неравнодушных профессионалов




Источник: Журнал "Top-Manager"
добавлено: 25-03-2008
просмотров: 7819
Интервью с Игорем Евгеньевичем Говядкином, Заместитель Генерального Директора ОАО «ГИВЦ Москвы»,Руководитель «Центра развития кадровой службы ОАЗИС»

В прошлом году мы с Вами встречались накануне выхода вашей новой HRM- системы КИС «Управление персоналом». Почему вы решили сделать еще одну кадровую программу?

Это решение не случайно. Компания ОАО «ГИВЦ Москвы» имеет большой опыт создания информационных систем в области кадрового учета. Еще десять лет назад под торговой маркой «ОАЗИС» нами были разработаны программные продукты «Менеджер по персоналу», «Расчеты с персоналом», «Персонифицированный учет для ПФР» и некоторые другие. Это были простые программы, рассчитанные на небольшие предприятия, и они нашли своего пользователя за счет обеспечения базового функционала при минимальных требованиях к аппаратному обеспечению.

Но быстрое развитие информационных технологий и возрастающие требования пользователей к информационным системам привели к тому, что данные программные продукты морально устарели. Поэтому три года назад встал вопрос о создании новой системы. Анализ бизнес процессов в области кадрового учета, расчетов с персоналом, управления трудовыми ресурсами показал, что все эти процессы взаимосвязаны и основываются на одних данных. На основании данного анализа было принято решение о создании комплексной информационной системы, решающей задачи по сбору, накоплению и обработке информации во всех процессах, в которых в качестве объекта учета выступает сотрудник предприятия (бывший, действующий, потенциальный). Таким образом, была определена ширина функционального охвата будущей системы. Комплексный подход к вопросам автоматизации процессов управления персоналом наиболее востребован на средних и крупных предприятиях и их объединениях (холдингах), по той простой причине, что на них уже используются или планируется использовать большую часть бизнес процессов в области управления персоналом. И, действительно, решение задач по кадровому учету с соблюдением всех требований трудового законодательства, расчетов с персоналом в рамках законодательства, применение современных методик в вопросах подбора, оценки, обучения, мотивации персонала на предприятии с численностью сотрудников хотя бы 500 человек приводит к огромному объему информации, эффективно использовать которую без информационной системы невозможно. Несмотря на общую законодательную базу практика ведения кадрового учета, расчетов с персоналом, методов управления персоналом на разных предприятиях сильно отличаются. Сказывается и отраслевая специфика, и схема построения бизнеса, и региональные особенности. В тиражируемой системе, рассчитанной на широкий круг пользователей, необходимо реализовать максимальную функциональность в рамках действующего законодательства и лучших практик с учетом их изменения. Кроме разнообразия учета кадровых процессов на средних и крупных предприятиях часто возникают задачи организации многопользовательской работы с территориально распределенными данными, что так же должно поддерживаться информационной системой. Таким образом, в техническом задании на новую систему была определена амбициозная задача разработать корпоративную информационную систему, автоматизирующую все бизнес процессы управления персоналом группы предприятий с максимально глубокой проработкой функциональных режимов.

И как показала себя новая система на практике?

— Прекрасно. Несмотря на то, что в первой версии программы была реализована только базовая функциональность, она нашла своего пользователя. За первый год продано более 150 программных комплексов. Интенсивно наращивался функционал системы.

Часть этих изменений уже вошла в состав программы. Часть реализована в составе второй версии, которая вышла 1 марта 2008 года.

А что нового будет в этой версии?

— Значительно увеличено количество типов приказов и отчетных форм, появилась возможность формирования личного дела сотрудника, содержащего электронные копии документов и приказов, в которых он фигурирует, значительно расширены возможности конструктора отчетов. Но наиболее существенными являются появление функционала корпоративности и новой подсистемы «Расчеты с персоналом».

Поскольку система предназначена для автоматизации средних и крупных предприятий холдинговой структуры или списка независимых предприятий, ключевой характеристикой системы КИС «Управление персоналом» является корпоративность. Под корпоративностью часто понимают наличие общих справочников и возможность получения консолидированной отчетности. Корпоративность подразумевает также и работу с распределенными данными, которая, как правило, реализуется через специальные процедуры выгрузки и загрузки данных. В системе КИС «Управление персоналом» корпоративность означает работу в едином информационном пространстве. Кадровый учет ведется согласно законодательству в рамках конкретной фирмы и в каждой фирме создается карточка физического лица с персональной информацией. Кроме этого ведется общий список физических лиц корпорации, находясь в котором можно посмотреть историю перемещения сотрудника в пределах всей корпорации. Если один человек является сотрудником нескольких фирм (одновременно или последовательно), то можно заимствовать персональную информацию из уже существующей в другой фирме карточки физического лица.

Данная возможность предоставляется при наличии соответствующих прав и корпоративной политики в области персональных данных. При изменении персональных данных в одной фирме, сотрудник отдела кадров другой может в ручном режиме синхронизировать данные. Корпоративный учет сложно реализовать без наличия общей справочной информации, и в системе предусмотрена возможность в одном справочнике вводить как общекорпоративные данные, так и данные, относящиеся к конкретной фирме. Также для различных фирм, входящих в корпорацию, возможно создать различные печатные формы выходных документов, например в бланке приказа разместить логотип конкретной фирмы. Работа с распределенной структурой данных реализована на базе стандартного сервиса репликации MS SQL Server. Данный сервис позволяет не только полностью автоматизировать процесс обмена данными, но и полностью контролировать логическую целостность и непротиворечивость данных. Режим репликации гибко настраивается и может учесть как территориально удаленные предприятия, так и удаленные подразделения в рамках одного предприятия. Работа в рамках распределенной структуры данных тесно взаимосвязана с распределением прав доступа к данным и операциям с данными. Так как только в этом случае можно обеспечить синхронизацию при коллективной работе с информацией. Завершающим элементом единого информационного пространства системы является конструктор аналитических отчетов, который позволяет создавать консолидированную отчетность по всем предприятиям корпорации.

Как нам известно, ваша программа очень удобна в работе. Как вы этого достигаете, и можно ли создать универсальный интерфейс в равной степени понятный всем группам пользователей — бухгалтерам, кадровикам, линейным менеджерам?

— Проектирование пользовательских интерфейсов — один из ключевых моментов при создании программного обеспечения. Эта задача имеет три составляющих: выбор типа пользовательского интерфейса; состав информации и процедуры ее обработки, доступные с данного рабочего места; и эргономика интерфейса.
В настоящий момент существуют два типа пользовательского интерфейса. Это Windows интерфейс (или графический пользовательский интерфейс GUI) и Web интерфейс. Графический пользовательский интерфейс был впервые реализован в операционной системе Mac (компьютеры Macintosh), но стал наиболее известен по семейству операционных систем Windows компании Microsoft. Графический интерфейс предоставляет для каждой запущенной программы или ее части отдельное окно. Окна могут независимо перемещаться по рабочему столу, перекрывать полностью или частично друг друга. Данный подход позволяет разместить на экране большой объем разнообразной информации, разнесенной по разным окнам, и таким образом облегчает пользователю работу с данными. Особенно удобен данный тип интерфейса при работе со сложными информационными системами. С появлением Internet возник второй тип интерфейса — Web интерфейс. Для его реализации на компьютере пользователя устанавливается не специализированное прикладное программное обеспечение, а так называемый «обозреватель» — универсальная программа для просмотра информации Internet Explorer, которая входит в состав операционной системы Windows, или аналогичная. Наиболее существенным ограничением этого типа интерфейса является расположение всей информации в одном окне, и невозможность пользователю произвольным образом располагать ее на экране монитора. Как показывает практика, все группы пользователей успешно работают с обоими типами интерфейсов — почти все мы примеяем в нашей работе текстовый редактор Word компании Microsoft, который использует графический интерфейс, и «выходим» в Internet с помощью, уже упоминавшегося, Internet Explorer, в котором реализован — Web интерфейс.

В нашей корпоративной информационной системе «Управление персоналом» в качестве пользовательского интерфейса рабочих мест пользователей, для которых система является основным средством автоматизации (сотрудники кадровой службы, бухгалтеры по расчету зарплаты, менеджеры по подбору персонала и т.д.), выбран графический пользовательский интерфейс. Для тех пользователей, которые используют систему периодически или нерегулярно (эксперты, руководители, сотрудники предприятия, кандидаты и т.д.), в качестве пользовательского интерфейса рабочих мест выбран Web интерфейс.

Наиболее существенное влияние на пользовательский интерфейс оказывает та информация, которую он отображает. Именно здесь заложено основное противоречие — ценность и полезность системы тем больше, чем больше в ней информации, а удобство работы с системой повышается при снижении объемов информации, применении ее в укрупненных, агрегированных формах. Решение этой задачи мы видим в создании специализированных рабочих мест для разных групп пользователей.
В своей работе мы исходим из того, что система разрабатывается для обеспечения работы пользователя для того, чтобы он с помощью компьютерной программы быстрее и качественнее решал свои производственные задачи.

Поэтому у нас разработка пользовательского интерфейса начинается с разработки обобщенного сценария взаимодействия пользователя с программным модулем, который содержит пользовательскую модель данных и описания рабочих мест, основанные на анализе трудовой деятельности пользователя. Помимо построения «дружественного» интерфейса такой подход повышает информационную безопасность, поскольку пользователь не только не имеет доступа к излишней для него информации, но может даже и не знать о существовании таковой в системе. Ну и наконец, выполнение требований эргономики (эргономика от греч. еrgon — работа, nomos — закон, комплексная прикладная отрасль науки, занимающаяся изучением человека в производственной среде и проектированием механизмов, изделий и рабочих мест, наиболее удобных для работника), которые позволяют наилучшим образом расположить информацию на экране, выбрать наиболее удобные и интуитивно понятные элементы управления (меню, панели инструментов и т.п.) и оптимизировать структуру пользовательских интерфейсов, ориентированных на учет психофизиологических особенностей человека. Принципы построения такого интерфейса практически не зависят от типа пользователей. Таким образом, создание в HRM-системе интерфейса, в равной степени понятного всем группам пользователей не только реально, но и является обязанностью любого разработчика современной информационной системы.

В начале была идея… Откуда IT- компании, занимающиеся программированием, черпают идеи для новых продуктов?

Идеи витают вокруг нас, надо только не лениться их отлавливать. Они есть в профессиональной литературе. Часть идей рождается при анализе тенденций развития HRM-систем. Очень большую пользу приносит общение с ведущими специалистами в области управления персоналом и информационных технологий.
Ну и бездонный кладезь идей — наши пользователи. Во многом благодаря им и для них развивается наша HRM-система.

Какой процент из новых идей реализуется?

Мы стараемся реализовать все новые интересные идеи, которые рождаются в процессе разработки нашей системы. Вопрос только в сроках их реализации, поскольку некоторые идеи относятся к модулям, которые мы планируем разрабатывать в будущем. Нами отвергаются только те идеи, которые идут в разрез с основными принципами, лежащими в основе нашей разработки.

В Италии уже практически нет заправок, которые бы обслуживали люди — только автоматика. А к чему приведет процесс автоматизации в работе с персоналом, на ваш взгляд?

Во-первых, это приведет к повышению производительности труда. Причем не только труда специалистов по управлению персоналом, а всех сотрудников организации, поскольку современные HR-технологии и, использующие их, HRM-системы нацелены на повышение эффективности труда сотрудников на каждом рабочем месте.

Во-вторых, процесс автоматизации приводит к применению на практике технологий, связанных с обработкой больших объемов информации. Это всевозможные аналитические и экспертные системы. Благодаря их применению повышается качество принимаемых решений, появляется реальная возможность рассмотрения различных сценариев развития организации и персонала как составной ее части.

В-третьих, изменится характер работы самих HR-специалистов. Благодаря автоматизации рутинных операций, они больше будут заниматься творческой аналитической деятельностью, которая будет подкреплена соответствующей информационной поддержкой. Наверное, можно предсказать еще много всяких других интересных последствий применения IT-технологий. Сейчас мы стоим на пороге применения так называемой «безбумажной» технологии, когда электронный документ будет обладать той же силой, что и бумажный, но вот представить себе полностью «безлюдную» технологию управления персоналом, я на сегодня не могу.

Каков жизненный цикл современных IT-разработок?

Жизненный цикл IT-продуктов — это период разработки и эксплуатации программного обеспечения, в котором обычно выделяют этапы:

- возникновение и исследование идеи;
- анализ требований и проектирование;
- программирование;
- тестирование и отладка;
- эксплуатация и сопровождение;
- завершение эксплуатации.

Первые четыре этапа касаются в основном разработчиков программного обеспечения, а вот два завершающих этапа в равной степени затрагивают и интересы пользователей. Если сокращение сроков разработки программного обеспечения позволяет быстрее вносить новое в программные продукты, то сокращение сроков сопровождения программ разработчиками ставит пользователя перед необходимостью перехода на новый продукт.

Несмотря на позицию пользователя, современная тенденция такова, что жизненный цикл современных программных продуктов постоянно сокращается, причем на всех его этапах. Это обусловлено двумя основными факторами. В первую очередь стремительным развитием средств вычислительной техники, которое стимулирует обновление системного программного обеспечения, систем управления базами данных и средств разработки приложений. Во-вторых, развитием предметной области. В нашем случае HR-технологий. Все это вынуждает разработчиков прикладных программ выпускать новые, более совершенные программные продукты.

К сожалению, эти общие выводы мало помогут при выборе конкретной системы, поскольку не дают возможности прогнозировать продолжительность жизненного цикла конкретного программного продукта. Помимо общих тенденций продолжительность жизненного цикла программного обеспечения очень сильно зависит от тех проектных решений, которые применил разработчик. Именно от них зависит способность системы к дальнейшему развитию. Но, безусловно, тревожным признаком служит прекращение совершенствования программы, отсутствие содержащих новый функционал версий программы. Чаще всего это свидетельствует о скором приближении заключительного этапа жизненного цикла этого программного продукта.

Возможно ли себе представить, что в будущем HR-система будет учитывать настроение сотрудника и состояние его здоровья?

А почему в будущем? Уже давно существуют и применяются на практике критерии учета здоровья сотрудников с точки зрения охраны труда и техники безопасности. Летчики, космонавты, подводники, водители автотранспорта и работники железнодорожного транспорта проходят регулярный медицинский осмотр, результаты которого учитываются при допуске их к работе. Величина дозы радиации, полученной сотрудником АЭС, влияет на режим и место его работы. Уже сегодня есть практика учета биоритмов человека при составлении графиков работы сотрудников, занимающихся ответственной работой, требующей повышенного внимания и сосредоточенности. Все это возможно реализовать в HRM-системе. Вопрос заключается не в возможности средств автоматизации, а в потребности конкретной организации. Если будет спрос на эти технологии, то неудовлетворенным он не останется.

В некоторых случаях стремление получить стабильные бонусы заставляет топ-менеджеров отказываться от долгосрочных перспектив внедрения IT-технологий и возможных проблем, связанных с этим внедрением. Как Вы переубеждаете такого потенциального заказчика?

Вы описали не совсем наш случай. Наша HRM-система КИС «Управление персоналом» относится к системам высокой степени готовности к использованию. Средний срок ее внедрения занимает от 3 до 6 месяцев. А затраты на ее владение вряд ли окажут существенное негативное влияние на финансовый результат работы организации. Чаще приходится сталкиваться с проблемами некорректного ведения кадрового документообо рота, отсутствием части кадровой информации. Тогда в процессе внедрения HRM-системы приходится заниматься восстановлением и постановкой кадрового учета, но это, безусловно, идет на пользу, как организации, так и топ-менеджеру.
Бывает, что в организации пытаются совместить два различных процесса: внедрение HRM-системы и внедрение новых для организации HR-технологий, тогда успех и скорость внедрения системы зависят от факторов, на которые мы повлиять не можем. В этом случае наша задача заключается в информировании топ-менеджера, чтобы при принятии решения он обладал всей необходимой информацией.

Бывают компании прозрачными, открытыми и наоборот. Что в Вашем понимании прозрачная, открытая HR-система?

Термин «открытая система» имеет множественное значение. Для различных специалистов он может означать разное. С точки зрения пользователя информационной системы под прозрачностью, открытостью мы подразумеваем открытость системы по отношению к пользователю.

В нашем понимании прозрачность системы означает:

— интуитивно понятный пользовательский интерфейс, максимально приближенный к работе с бумажным документом;
— возможность обмена данными посредством импорта/ экспорта с другими информационными системами;
— возможность составлять любые аналитические отчеты на основании всех имеющихся данных без привлечения разработчика или IT-специалиста;
— возможность добавлять в систему новые объекты существующих типов (схемы расчета зарплаты, тесты, компетенции,
критерии сотрудников)
— возможность быстрой доработки функциональности системы под специфические задачи конкретной организации;
— возможность встраивания в систему новых модулей и подсистем с новой функциональностью, но опирающуюся на общую базу данных.

Вы умеете сказать «нет» там, где это нужно?

— Конечно. Это один из важных навыков успешного руководителя, а пятнадцатилетний управленческий опыт хорошо его тренирует.

Когда сотрудники не хотят развиваться с вашей компанией и ее новой продукцией, как Вы их мотивируете — кнутом или пряником?

К сожалению, а может быть и к счастью, ни кнут, ни пряник не мотивируют человека на творческий труд. Да, у нас есть система оплаты труда, учитывающая вклад каждого в общее дело. Да, иногда, очень-очень редко, приходится прибегать к мерам дисциплинарного воздействия, но настоящим мотиватором служит возможность самореализации в творческом процессе, причастность к работе по разработке нового, того, что до тебя никто не делал.

Как Вы поступаете с «кончеными» непрофессионалами?

Таких у нас нет. Есть молодые специалисты, есть стажеры, но все они прошли предварительный отбор, проходят интенсивнуюподготовку на рабочем месте и их непрофессионализм состояние временное.

А с «равнодушными» профессионалами?

— А таких просто не бывает. Настоящий профессионал не может быть равнодушным. Равнодушие — признак застоя, а без постоянного развития любой профессионал быстро превратится в посредственность, из Мастера станет кустарем-одиночкой.

Есть ли у вас критерии корпоративного соответствия сотрудников?

— Формально прописанных в древнем документе, который никто не читает, — нет. Но есть сформировавшийся корпоративный дух, который коротко можно охарактеризовать как «компания неравнодушных профессионалов».

Что в вашем понимании «синдром короля Лира» в бизнесе?

— Психологический синдром, сопровождающий добровольную передачу власти в организации. Этому синдрому подвержены руководители любого ранга, которым приходится готовить себе преемника, но особенно остро и разрушительно для организации этот синдром проявляется при передаче власти в организации от собственника — генерального директора наемному менеджеру.

Опасения предпринимателей повторить судьбу короля Лира имеют объективную основу. В российских компаниях нет опыта передачи управления крупными корпоративными структурами от одного поколения управленцев другому. Очень часто система управления организацией отличается высокой концентрацией властных полномочий в руках топ-менеджера. Ситуацию усугубляет «кадровый голод». Пока у нас еще очень мало специалистов, имеющих системное управленческое образование, хорошо разбирающихся в рыночных механизмах организации бизнеса. Отсутствие систематичной и технологичной работы по формированию кадрового резерва, выявлению перспективных сотрудников и управлению развитием их карьеры приводит к прекращению эволюционного развития системы управления организацией. Лекарство от синдрома короля Лира давно найдено в странах с развитой рыночной экономикой. Если в организации есть гласная и прозрачная система построения карьеры менеджера, в которой оговорен порядок перемещения по карьерной лестнице, время работы на каждой ступеньке и условия перехода на следующий уровень; если основной обязанностью менеджера является подготовка своего преемника; если передача накопленного опыта по достижению определенного, заранее оговоренного возраста, через наставничество, коучинг или преподавание в бизнес школе становится естественным завершением успешной карьеры, то смена поколений происходит безболезненно как для сотрудников, так и для организации. А бизнес вместо лихорадки и депрессивного застоя получает «свежую кровь» и новый импульс к развитию.

Есть закон «отрицания отрицания» в философии, применим ли он и как работает в отношении новых и старых IT продуктов? Есть ли аналоги в вашей отрасли закона перехода количества изменений в новое качество?

Законы диалектики занимают особое место в методологии познания. Они описывают наиболее общие свойства, как материального мира, так и информационного пространства, и потому могут быть использованы при исследовании жизненного цикла и преемственности IT продуктов. Их действие можно проследить в нашей повседневной практике. Второй закон диалектики, который принято называть законом перехода количества в качество, часто записывается в следующем виде: «накопление незаметных, постепенных изменений в определенный для каждого процесса момент приводит к существенным, коренным, качественным изменениям, к скачкообразному переходу от старого качества к новому». В HRM-системах такой скачок мы наблюдаем в тот момент, когда отдельные программные модули автоматизирующие различные участки кадровой работы объединяются в единую полнофункциональную систему. Именно в комплексном подходе к управлению персоналом заложен качественный переход от учета персонала к формированию и развитию человеческого капитала организации. Проявление этого закона мы видим и в работе экспертных систем, работоспособность которых зависит от размера базы прецедентов. Так по словам специалистов НПО «ЭТАЛОН» их экспертная система заработала с ожидаемой точностью, только когда база перевалила за 200 000 чел. Так же не вызывает особых трудностей применимость диалектического закона отрицания отрицания. Это закон непрерывного развития, развития через цепь взаимосвязанных переходов. Интуитивно понятно, что этот закон описывает версионность любых IT-систем. Причем не доработку, а именно выпуск новых версий, содержащих какие-то весьма существенные новые свойства. Данный закон описывает поступательный характер развития, ступенчатость развития и известное повторение на последней стадии развития некоторых существенных черт первой ступени, но на качественно новом уровне.

Россия, надеемся, стоит на твердом пути к демократической экономике. Правда, пока не может избавиться от феодально- олигархического синдрома. Как IT-специалист, что бы Вы предложили по реформированию правил ведения бизнеса — арбитраж, налоги, трудовое право?

Построение экономической системы в такой стране как Россия очень сложный многогранный процесс. На пути к рыночной экономике необходимо укрепить финансовые институты, такие как банковская система и фондовый рынок, систему налогообложения, построить эффективную судебную систему и решить другие, широко обсуждаемые в обществе, задачи. На мой взгляд, очень важно, чтобы все эти задачи решались системно, чтобы решения не противоречили, а взаимно дополняли друг друга.

Кто вам нравится на пост кандидата в президенты США и почему?

Кажется, впервые в истории США в президентской гонке участвуют такие разные, но по-своему очень яркие личности. У меня нет каких-то своих особых предпочтений. Пусть они борются за симпатию и голоса своих избирателей. Но вот, что мне действительнонравится, так это выстроенная в США политическая система, которая эффективно работает на благо своей страны вне зависимости от того, кто занимает президентское кресло в Белом доме, и какой политической партии он принадлежит. А может быть в скором времени это будет госпожа Президент?

И в заключение Ваш прогноз развития рынка HRM-систем в 2008 году.

Я думаю, что в 2008 году, как и в предыдущие два года, продолжится стабильный рост количества проектов по внедрению HRM-систем на российских предприятиях. Наиболее интенсивным этот рост будет в сегментах, которые занимают машиностроительные предприятия и учреждения здравоохранения. По нашим прогнозам увеличится доля систем, имеющих в своем составе модули электронного рекрутмента и оценки (аттестации) персонала. А вот каких-то существенных изменений в рядах разработчиков HRM-систем и в предлагаемых ими продуктах мы не ожидаем.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.385 сек.
Яндекс.Метрика