Передовые церемонии

— Возьмите, это для вашей безопасности,— Хирамацу-сан протягивает мне кричаще-желтую бейсболку.

Я повертел ее и спросил:

— Вам не кажется, что для безопасности больше подошла бы металлическая каска?

Японец радостно заулыбался:

— Да-да, действительно, металлическая каска лучше. Но это тоже хорошо.

Правило номер один: если объяснения японца вас не удовлетворили, не пытайте его расспросами — это бестактно. Может, он просто не хочет говорить того, о чем умный человек и так бы догадался. Лично я так понял, что яркая кепка — не для моей безопасности, а для безопасности компании. Чужак в такой кепке будет хорошо виден, он не сможет уйти куда не положено, разглядеть лишнее, потрогать недозволенное.

Осторожность уместная, если учесть, что рядом со штаб-квартирой компании Yamaha, принимавшей гостей из России, в том же городе Ивата расположены и штаб-квартиры ее ближайших конкурентов — Honda и Suzuki. Представляю, как они друг за другом подглядывают.

Нам подглядеть уж точно ничего не удалось. Нас повели по цеху Первого завода мотоциклов компании Yamaha, и Хирамацу-сан через переводчика комментировал происходившее на конвейере: «Это седьмой цех. На нем четыре линии — A, B, C и D. Вот едут рамы синего цвета для линии D. Это рабочий линии A, ему дается 1,7 минуты, чтобы проделать 15 операций. Путь от начала линии до конца мотоцикл проходит за 60 минут, еще 20 минут занимают тестирование и упаковка. На одной линии собираются 40–50 мотоциклов одновременно».

Я не узнал даже должности нашего гида. Его представили просто как «Хирамацу-сан из отдела контроля». И вообще, большинство собеседников на предприятиях так и представлялись — неопределенно. Я думал, что это тоже для контроля. Ну, из осторожности. Но потом оказалось, что на японских предприятиях часто не предусмотрены четкие должности и звания в привычной для нас форме. И это важно для понимания специфики японского менеджмента. Почему — поймете позже. Только не забудьте.

Дело в том, что мне и впрямь хотелось разведать один секрет. Ведь все конвейерные производства во всем мире устроены одинаково. И везде хозяева произносят одинаковые мантры вроде «не принимать и не передавать брак по конвейеру» и прочие правила TPM (Total Production Maintenance). Все это я слышал в России, в Белоруссии, во Франции, даже в Азербайджане. Только у кого-то на выходе с конвейера получается Yamaha, а у кого-то — «Жигули».
Должна же быть какая-то разгадка.

Меня отвлек от рассуждений голос переводчика: «Внимание! Сейчас такая программа: сначала президент выступит. Потом вы получите подарки. Потом вы будете обедать. А пока проходите на балкон полюбоваться видом, пожалуйста».

В общем, сам президент Yamaha Motor Co. господин Каджикава вручил сувенир и сфотографировался со мной. Но секрета не выдал.

Отпуск в наказание

ЕСЛИ трудно охватить взглядом целое, стоит обратить внимание на мелочи — они могут многое рассказать.

Когда проезжаешь мимо японских городов, деревень и промышленных зон, поражает безлюдье. Людей не видно ни на улицах, ни на производстве. Огромные корпуса предприятий, склады и производственные площадки выглядят пустующими. Где много японцев — это вечером в караоке-барах. Еще в интернет-салонах (молодежь). Еще больше их в магазинах бытовой и компьютерной техники. Но особенно много японцев на транспорте: на вокзалах и в аэропортах кажется, что вся страна сорвалась с места и куда-то срочно поехала.
А вот на производстве пусто. Лишь иногда одинокий японец сиротливо выедет из цеха на электрокаре и скроется в другом цеху — и тишина.

Секрет прост. Во-первых, все работники находятся на рабочих местах и никто не слоняется где попало. Например, на заводе ATV, выпускающем квадроциклы (ATV — All Terrain Vehicles), в течение рабочего дня предусмотрено три перерыва. Для первой смены это выглядит так: в 10.00 — перекур 10 минут, в 12.00 — обед 40 минут, в 15.00 — перекур 15 минут.
Во-вторых, работников на предприятиях вообще немного. В штате Yamaha Amakusa Manufacturing (город Амакуса на острове Кюсю) всего лишь 117 человек, вместе с сезонными работниками — 187. За год они выпускают 2300 малых и средних лодок и рыболовецких катеров, а всего с 1970 года завод произвел 190 тыс. штук. Но лично я увидел в двух цехах не больше десятка человек. Просто все лодки делаются исключительно под заказ, и на работу выходят лишь те рабочие, для которых этот заказ пришел.

Любопытно, что высокая производительность не подразумевает высокого темпа. Нет аврала и штурмовщины, все делается спокойно, но непрерывно. При этом рабочие в цехах не выглядят творцами японского экономического чуда. Чаще всего это местные юноши и девушки, в меру образованные, многие подрабатывают на заводе и еще учатся, квалификация у них самая разная. На Первом заводе мотоциклов все работники носят бейсболки, при этом красные кепки предназначены для новичков. На заводе ATV квалификацию работников различают другим способом: на специальной доске фамилии сборщиков помечены разноцветными фишками — красная или синяя фишки означают, что работнику можно поручить ответственную работу, желтая — сборщику требуется повысить квалификацию.

Эта информация требуется для старших по участкам, чтобы предвидеть возможные узкие места и предупредить сбой на конвейере. Во время посещения мотоциклетного завода я обратил внимание на табло, отображавшее текущее состояние дел — по плану и по факту. Так, линия D на тот момент отставала от плана (вместо запланированных 105 единиц продукции было готово 103), а линия А опережала график (164 против 152). Еще на каждом участке стоит сигнальная лампа: когда отстающий начинает отставать безнадежно, он ее включает, и тогда к нему на помощь посылают лидера.

— А как вы наказываете злостных отстающих? — спросил я.

Хирамацу-сан, похоже, вопроса не понял. И стал рассказывать о том, что каждый работник предварительно проходит двухмесячное обучение, а если этого недостаточно, то еще дополнительное.

— И все-таки, как вы их наказываете: штрафуете, увольняете? — не унимался я.

Похоже, это уже становилось бестактным. Гид вежливо повторил все то, что уже сказал об обучении, и предложил пройти дальше. Мои дальнейшие попытки внести ясность в этот вопрос были проигнорированы.

Позже в неофициальной обстановке я услышал версию о страшном японском наказании — от российских представителей Yamaha. Но не поверил ей — настолько она невероятна: сильно провинившегося сотрудника наказывают двухдневным отстранением от работы с сохранением жалованья. В чем смысл? Ну, этот сотрудник будет сидеть дома и переживать оттого, что его товарищи трудятся на общее дело, а он этого недостоин.

М-да, так ведь можно и до харакири довести, подумал я. А что будет, если внедрить такую систему у нас?

Японские «рацухи»

ИЗВЕСТЕН случай, когда министерство здравоохранения Японии отказалось допустить на японский рынок один из новых лекарственных препаратов, который прошел клинические испытания в Европе, но не в Японии. Мотивировка министерства: желудки японцев не похожи на желудки людей других национальностей. Это характерная деталь: многие столетия японцы вполне всерьез считали, что отличаются от других людей чуть ли не на генетическом уровне. Не исключаю, что некоторые втайне разделяют это мнение и сейчас.

Однако приезжему на первый взгляд так не кажется: люди как люди. Если бы не все те же мелочи. Возьмем, скажем, унитазы: во всех отелях, во всех офисах (полагаю, что и во всех домах) они чуть ли не с компьютерным управлением, парой дюжин кнопочек с разными функциями, включая подогрев сиденья. Одна беда — каждый раз несведущему иностранцу приходится подолгу искать кнопку спуска — в разных отелях она расположена по-разному, причем часто хитроумно замаскирована в самых причудливых местах (за унитазом, сбоку, внизу, на тумбе раковины и т. д.).

Не знаю как желудки, а мозги у японцев явно устроены как-то иначе. Они умеют придумывать сами себе неожиданные задачи и столь неожиданно их решают. Помню, один официант в качестве презента за несколько секунд смастерил оригами — бумажного журавлика, который уместился на ногте мизинца. Столь же необычные вещи простые японские рабочие каждый день делают на своих предприятиях.

На заводе ATV, как и на многих других заводах Японии, есть ящики для сбора рацпредложений. На многих наших предприятиях такая система работает еще со времен СССР, однако мало где налажен учет этих предложений, и еще реже — эффективное внедрение в производство.

А вот на заводах Yamaha это прямая обязанность управленцев (которые обычно составляют около 20% от всего персонала) — отслеживать эффективность рацпредложений. Каждый может с такой информацией ознакомиться прямо в цеху: для этого висит доска с соответствующими графиками и таблицами. «Рацухи» обычно предлагают способы оптимизировать технологический процесс, облегчить или обезопасить труд работника, либо указывают, какие операции могут повредить деталь.

Это и есть кайдзен — непрерывное совершенствование. Решения на первый взгляд простые, но крайне эффективные. Так, на мотоциклетном заводе серьезно облегчили процесс тестирования, догадавшись поднимать мотоцикл на уровень рук рабочего, чтобы тому не приходилось наклоняться.

Любопытно — никто не стал рассказывать, как награждаются авторы рацпредложений. Не исключено, что никак. Во всяком случае, на Yamaha каждый сборщик за месяц должен подать 10 своих предложений по оптимизации сборки.

Сумерки богов

МОЖНО долго рассуждать, почему похожие меры дают хороший результат в одних странах и не дают в других. В случае с Японией ответ можно отыскать в самом характере корпоративных отношений.

Как указывает гуру стратегии Кеничи Омае в своей книге «Мышление стратега», «должно существовать нечто большее, чем Japan, Inc., консенсусное принятие решений, корпоративные гимны, кружки качества». Он подчеркивает общинный («деревенский») характер отношений в японских корпорациях. Этот стиль отношений сформировался после Второй мировой войны, когда в условиях разрухи члены местной общины объединялись в фирмы и независимо от способностей отдельного человека считались равноправными партнерами (тя-ин), а не наемными сотрудниками.

Вот почему каждый водитель, гид, переводчик или фотограф перед расставанием с нашей группой устраивал церемонию прощания и удостаивался таких аплодисментов, каких мог бы ожидать президент компании. Вот почему многие работники предприятий не имеют четко прописанной должности — по сей день рабочие и менеджеры стремятся быть взаимозаменяемыми и могут трудиться на разных фронтах.

Кеничи Омае считает партнерство важным конкурентным преимуществом японских корпораций перед, к примеру, американскими. Здесь нет разделения на «ум» и «мышцы», на принимающих решения менеджеров и нерассуждающих исполнителей. Каждый имеет право и возможность высказать свои идеи, проявить инициативу.

Из этого же следуют и другие особенности японских корпораций — патернализм (руководство думает не о прибыли акционеров, а о людях), пожизненное трудоустройство и карьерный рост на основе выслуги лет, а также покладистые профсоюзы, институциональное владение акциями и т. п.

Наверное, дотошный японист способен отыскать истоки японского менеджмента и в глубине веков, например, в кодексе самураев (тоже популярная версия). Самим японцам нравится идея, взятая из древнейшей национальной религии — синтоизма. Там черным по белому сказано, что японцы произошли от «ками» — богов.