25 мая 2022 г. Среда | Время МСК: 01:57:49
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Тихий бунт



Краснослав Чупров,
к.э.н, доцент Института гуманитарного образования и информационных технологий
Источник: Harvard Business Review Russia
добавлено: 06-11-2009
просмотров: 6268
Владелец и президент дистрибуторской компании понимает: чтобы адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке, нужно найти новый путь развития. Он приглашает консультантов и поручает им разработать стратегию компании. Но консультанты сталкиваются с сопротивлением топ-менеджеров...

Тихий бунтГроза бушевала полдня. Всполохи молнии разрезали черное небо, гром тяжелым молотком бил по крышам и окнам домов. В кабинете президента компании «ДистрибКо» Валентина Викторовича Пономарева было темно, и отблески от телевизора, работающего без звука, освещали помещение причудливо меняющимися цветами. Стук дождя убаюкивал Пономарева и отгонял неприятные мысли. И даже громовые раскаты не выводили его из дремы. Когда дождь начал утихать и в кабинете вдруг стало тихо, Пономарев очнулся.

— Так, ладно, некогда расслабляться, — вслух сказал он и, встав из-за стола, выключил телевизор и зажег яркий свет. — Так можно всю жизнь проспать! А нам дорог каждый день!

Описанный здесь случай — вымышленный, тем не менее в нем отражены распространенные управленческие проблемы. Эксперты комментируют ситуацию и предлагают свои решения.

Новое слово

Состояние рынка санитарно-гигиенических товаров, на котором работала «ДистрибКо», беспокоило Пономарева давно. Последние полгода ситуация начала ухудшаться, и Пономарев занервничал: новые тенденции не предвещали ничего хорошего. Западные производители вовсю открывали в России свои заводы, меняли схему дистрибуции, напрямую выходили на ритейлеров. Поляки, чью продукцию распространяла компания Пономарева, пока о подобных планах не заявляли. Но Пономарев был уверен: через два-четыре года самые крупные польские партнеры «ДистрибКо» запустят производство в России. Что тогда будет с его компанией, Пономарев предсказывать не брался, но в том, что к такому повороту нужно подготовиться, не сомневался.

«ДистрибКо» была единственным и потому любимым детищем Пономарева. Начинал он с челночного бизнеса — сам ездил в Польшу, торговал на рынке в родной Твери. Довольно быстро с одежды перешел на косметику, потом добавил салфетки, мыло и т.д. Пономарев выучил польский и сам подписывал контракты с производителями. Через некоторое время он открыл компанию, набрал штат и пошло-поехало. Вот уже семь лет в компании царили порядок и стабильность. Нет, застоя по большому счету не было: компания развивалась, вышла на столичный рынок, стала потихоньку завоевывать соседние регионы. Все полностью соответствовало представлению Пономарева об успешном бизнесе. Но за последний год ситуация на рынке изменилась.

«Да, похоже, спокойные времена уходят в прошлое, — размышлял Пономарев, прохаживаясь по кабинету. — Если и поляки сюда подтянутся, нам придется повертеться. А если нет, что маловероятно, — все равно надо будет меняться: рынок-то не стоит на месте. В общем, тянуть больше нельзя. Пора действовать».

Как действовать, Пономарев уже решил. Нужно хорошо изучить тенденции рынка, объективно оценить положение дел в компании, ее возможности и перспективы, составить стратегию развития. Слово «стратегия» Пономарев раньше почти не употреблял. «ДистрибКо» почти десять лет прекрасно обходилась без всяких «миссий», «стратегий» и «философий». Пономарев всегда знал, каким путем идти и уверенно вел компанию за собой. Но это раньше, когда на рынке все было просто и понятно.

Пономарев никогда не переоценивал свои силы, и сейчас он отлично понимал: сам он со стратегией не справится. Да и какой объективности можно ждать от владельца компании? Надеяться на сотрудников тоже глупо: никто из них такими делами раньше не занимался, да и работы у всех по горло. Оставался единственный вариант: обратиться к специалистам.

Мысль пригласить консультантов пришла Пономареву пару недель назад. С тех пор он изучил предложения ведущих консалтинговых фирм, поговорил со знакомыми бизнесменами, посоветовался. И остановился на международной компании, больше десяти лет работающей в России.

Пономарев взглянул на часы. Семь вечера, рабочий день у консультантов наверняка окончен.

«Ладно, позвоню им завтра. Начинать так начинать. — Решившись, он почувствовал в душе покой. — Пожалуй, пора домой. Завтра важный день, надо отдохнуть».

Прежде чем уйти, Пономарев подошел к стеллажу, в котором хранились образцы продаваемой компанией продукции, взял малоприметную бутылочку фиолетового цвета и открыл ее. Резкий запах ударил в нос. Это было уже просроченное жидкое мыло — одно из первых в коллекции «ДистрибКо». Пономарев считал его своим талисманом: удачно продав партию этого мыла, компания пошла в гору.

«Да, — улыбнулся Пономарев, — с тебя мы и начинали. Как нам тогда поляки дали такую огромную партию, до сих пор не понимаю. Мы даже испугались, что не продадим. Эх были времена...»

Первый протест

— Сегодня у нас не простое собрание, — объявил Пономарев. — Я должен сделать важное объявление. Начнем через пять минут, когда все соберутся.

Гул в переговорной стих. Присутствующие удивленно озирались: кого еще ждать, если все топ-менеджеры компании на месте?

Через пару минут в переговорную вошли трое мужчин среднего возраста — все в очках и неброских элегантных костюмах. Пожав руку Пономареву, они сели рядом с ним.

— Ну вот, все в сборе. — Пономарев оглядел присутствующих. — Возможно, вы удивились, что я пригласил всех вас сразу. Да, такие собрания у нас редкость. Но сейчас особый случай.

Пономарев на минуту замолчал. Все замерли в ожидании.

— Последнее время я много думал о будущем «ДистрибКо», — продолжил президент компании. — И мне оно, к сожалению, не кажется безоблачным. Рынок меняется на глазах, и, если пока у нас все хорошо, это не значит, что так будет всегда. Через пару лет мы вполне можем остаться без работы. Вы видите, что происходит? Западные производители открывают предприятия в России — к нам уже пришли Elka, SoNix, Szizi, да бог знает кто еще — и их бизнес за счет этого значительно вырос. И если поляки не думают о такой экспансии, я уверен, это временно.

— А что нам угрожает? — подал голос директор департамента продаж. — Даже если они откроют здесь свое производство, сами продавать они ничего не будут. Все равно пойдут через дистрибутора. То есть через нас.

— Начнем с того, — возразил Пономарев, — что они запросто могут обратиться к другим компаниям: ситуация у них изменится, условия работы тоже. Чтобы они от нас не отказались, мы должны соответствовать их ожиданиям. А для этого придется измениться.

— Валентин Викторович прав, — вмешался директор по маркетингу. — Что будет, когда поляки сюда со своими дистрами придут или, хуже того, еще и розницу запустят? Мы и сейчас-то влезаем в сети только потому, что выбиваем из поляков последние дисконты...

— Вот именно, — кивнул Пономарев. — Но я бы не хотел сейчас обсуждать детали нашего бизнеса. Я хочу, чтобы вы поняли: нам необходимы перемены, а значит, нужна ясная стратегия развития.

— Что такое стратегия? — раздался недовольный голос финансового директора. — Как ее пощупать? Лихо мы научились деньги тратить: то на маркетинг, теперь вот на стратегию…

— Позвольте, позвольте, — возразил директор по маркетингу. — Без маркетинга теперь ничего не продашь. Это раньше мы втюхивали шампунь просто так. А сейчас такие штуки не пройдут.

— Точно, сейчас все цивилизованно, грамотно, — подключился к разговору директор по логистике. — Смотрите, как стали работать перевозчики. А аутсорсинг…

Переговорка загудела как пчелиный улей. Каждый напирал на значимость своего отдела, расписывал его заслуги.

— Все, что вы говорите очень важно. — Чтобы перекрыть шум, Пономареву пришлось повысить голос.— Но сейчас на повестке дня другой вопрос. Стратегия. Мы больше не можем двигаться на ощупь. Без четкого плана сегодня жить нельзя. Поэтому мы должны разработать новую программу действий. А чтобы в ней были учтены все особенности компании и нашего бизнеса, я пригласил специалистов. Это консультанты фирмы «Парамонов и партнеры». Компании уже больше 15 лет, она отлично себя зарекомендовала и вообще — мне очень понравились их проекты. Я считаю, что сотрудничать с ними — большая удача. Они уже кое-что для нас набросали. Но прежде чем предоставить слово представителям консалтинговой компании, я хочу подчеркнуть: это только черновики, теория. Превратить ее в практику можно только совместными усилиями. Консультанты будут тесно с вами общаться, изучат работу ваших подразделений и подгонят свои проекты под нашу реальность. Потом мы все вместе сядем и напишем стратегию. А теперь давайте послушаем наших гостей.

Из-за стола поднялся старший из троих мужчин — у него был вдумчивый взгляд и мягкая располагающая улыбка. Он представился Вячеславом Скачковым, партнером компании «Парамонов и партнеры».

— Господа, — начал он, — мы с коллегами очень рады сотрудничать с вами. Надеемся, наш опыт и знания помогут вашей компании. Валентин Викторович справедливо заметил, что дистрибуция в России скоро начнет задыхаться: сети будут искать выходы на производителей и откажутся от старой схемы работы. Мы приложим все усилия, чтобы «ДистрибКо» мягко адаптировалась к новой реальности. Мы регулярно проводим анализ рынков и поэтому прекрасно знаем все особенности вашей отрасли. Исходя из результатов последних исследований, мы с коллегами разработали для «ДистрибКо» проект создания и развития собственной розничной сети. К тому моменту, когда на российский рынок придут ваши польские партнеры, у вас уже может быть своя брэндовая сеть. Если вы эту идею поддержите, мы приступим к работе и вместе напишем стратегический бизнес-план. Мы знаем, как часто консультанты бывают «далеки от народа»: стратегии, которые пишутся для региональных компаний в московских кабинетах, никогда не срабатывают. Поэтому, повторю, мы будем все время работать вместе. Наши консультанты будут встречаться и беседовать сначала с каждым из вас по отдельности, потом со всеми сразу, проводить мозговые штурмы и стратегические сессии. Ваше мнение будет решающим на любой стадии проекта. Вот в двух словах и все... Если вы захотите подробнее познакомиться с нашей компанией, вот презентации в распечатках.

Закончив выступление, Скачков раздал всем по папке.

— Вот такие дела, — подытожил Пономарев.

Директора задумчиво перелистывали презентацию консультантов. Вдруг в тишине раздался голос:

— Все это, конечно, замечательно, но причем тут розница? Мы этим никогда не занимались. Вы представляете себе, что такое организация розничной сети, пусть даже небольшой?!

Скачков снова встал из-за стола.

— Мы прекрасно понимаем ваши опасения. И надеемся, что вместе мы сможем решить любые проблемы. Что касается организации сети, то да, у нас такой опыт есть. Не организации сети, конечно, — улыбнулся он, — а подготовки бизнес-планов.

— Конечно, тут нужно понимать нашу специфику, — подхватил Пономарев. — Именно поэтому я прошу вас всячески содействовать работе консультантов. Это нужно нам, а не им. От того насколько слаженно мы будем действовать, зависит будущее компании. Будете открыты — все получится; замкнетесь — и они напишут чистую теорию. Для нас это будут выброшенные деньги.

— Именно, — нахмурился финансовый директор, — выброшенные деньги. Как бы мы себя ни вели, это будет бессмысленная трата средств. Лучше пустить их на развитие, укрепление связей со старыми партнерами, на поиск новых.

— Вот и я говорю о развитии, — ответил Пономарев. — Спланировать его нам помогут консультанты. Не напишут за нас стратегию — а именно помогут! Вы прекрасно знаете, я и сам не большой любитель всяких формализмов, когда можно было развиваться без стратегии, мы и слова-то такого не произносили. Но те времена прошли.

— Ну если уж без стратегии никак, то давайте сами ее напишем, без посторонней помощи, — предложил кто-то. — Вы только представьте, сколько времени понадобится консультантам, чтобы во все вникнуть. А мы в своем деле разбираемся, конъюнктуру рынка знаем. Сами устроим себе все эти мозговые штурмы, или как их там?

Собравшиеся одобрительно закивали.

— Нет, — решительно возразил Пономарев. — Нам нужен свежий взгляд. И помощь специалистов. Самим нам не справиться. Так что с понедельника консультанты приступят к работе. Ответственным за координацию процесса я назначаю Олега Петровича Зубова, директора по маркетингу. Все вопросы решайте с ним. И помните: я очень рассчитываю на вашу поддержку.

Директора «ДистрибКо», ворча, разошлись по кабинетам.

— Думаете, получится? — спросил Пономарев оставшихся в переговорной консультантов.

— Ну а как же иначе? — улыбнулся Скачков. — Конечно, получится. Мы приложим к этому все усилия.

Отчет

Работа закипела. Консультанты переходили из кабинета в кабинет, опрашивали топ-менеджеров, совещались между собой, устраивали общие собрания. Дело шло не то чтобы гладко, но сведения о каких-либо эксцессах до Пономарева ни разу не доходили.

Через месяц на стол президента компании лег увесистый отчет, подписанный консультантами и партнерами «Парамонов и партнеры». Раскрыв его, Пономарев сразу нашел страницу с выводами и начал читать, с трудом продираясь сквозь лес казенных слов.

«Нашими специалистами был проделан анализ всех документальных материалов, касающихся действующего плана развития компании “ДистрибКо”. Помимо этого были проведены как общие, так и индивидуальные совещания с топ-менеджерами компании на предмет выяснения позиции каждого по новой стратегии. В результате вышеназванных мероприятий были получены заполненные анкеты и опросные листы, в которых топ-менеджеры выражали свое мнение по данному вопросу (см. Приложение 1. “Результаты диагностики”). Нашими специалистами были обработаны вышеупомянутые анкеты и опросные листы и подготовлены выводы по результатам диагностики».

Затем шли собственно выводы. Прежде чем читать дальше, Пономарев попытался представить себе, что он там обнаружит.

«Основной вывод по результатам диагностики и интервьюирования руководящего состава “ДистрибКо”: компания не готова к преобразованиям».

— Вот те на, — замер от неожиданности Пономарев. — Что они этим хотят сказать?

«Стратегические сессии показали, что директора компании, они же — руководители функциональных структурных подразделений, отвергают идеи, связанные с проведением изменений. Большинство из них выразили сомнение в необходимости преобразований и поддержали идею незыблемости существующего положения вещей. Позиция руководителей компании такова: необходимо укрепить уже созданные связи и не акцентироваться на отдаленном будущем. Кроме того, топ-менеджеры «ДистрибКо» отмечают отсутствие в компании стратегического управления, или управления по целям. В основном, на их взгляд, происходит ситуационное управление. Решения по текущим и перспективным вопросам принимаются в режиме совещаний».

— Ну это-то мы и так знаем, удивили тоже, — обиженно прокомментировал Пономарев и продолжил чтение.

«В заключение заметим, что блокирующая позиция топ-менеджеров может существенно затруднить реализацию проекта. Отказ руководителей от участия приведет к невозможности обозначить правильные ориентиры и сформулировать новую стратегию компании».

Последний абзац был напечатан жирным шрифтом...

Еще раз пробежав взглядом по тексту, Пономарев снял телефонную трубку.

— Лиза, соедини меня с Зубовым. — Голос президента «ДистрибКо» дрожал от негодования.

Драма в письмах

От: Зубов О.П. [mailto: zubovo@distribco.ru]

Валентин Викторович!

В продолжение нашего разговора хочу еще раз высказать сомнения в успехе проекта. Работа с консультантами действительно идет тяжело. Месяц назад все топ-менеджеры заполняли опросные листы, и большинство указали, что не видят необходимости в новой стратегии. Все думали, что, услышав эту точку зрения, консультанты донесут ее до вас и проект будет свернут. Однако они этого не сделали и продолжили работу. Скажу прямо: поняв, что их мнение в расчет не идет, директора обиделись. Я, как руководитель проекта, приложил немало усилий, чтобы сгладить конфликт. До открытой конфронтации дело не дошло, но на тесное сотрудничество рассчитывать не приходится. Люди отказываются общаться с консультантами, высказывают сомнения в их профессионализме (замечу, что эту точку зрения я не поддерживаю: уровень наших консультантов однозначно высокий), а также в целесообразности проекта в целом.

С уважением,
Олег Зубов

 

От: Вячеслав Скачков [mailto: skachkov@paramonovpartners.ru]

Уважаемый Валентин Викторович!

Я целиком и полностью разделяю вашу озабоченность ходом проекта. Результаты диагностики, проведенной нашими специалистами, меня, откровенно говоря, поразили. Конечно, мы были готовы к протесту: нам часто приходится сталкиваться с недоверием топ-менеджеров, особенно региональных. Но к такому отчаянному сопротивлению мы готовы не были. Ни наши консультанты, ни даже психологи не смогли разрушить стену непонимания.

Меня удивило, что вы не были в курсе сложившейся ситуации. Мы полагали, что господин Зубов как руководитель проекта с вашей стороны должен был информировать вас обо всех проблемах. Однако мы ошибались. Насколько я понял из вашего письма, после прочтения отчета вы осознали всю серьезность ситуации и попытались убедить топ-менеджеров оказывать поддержку нашим консультантам. Но вам также это не удалось.

К сожалению, мы вынуждены прервать работу над проектом до устранения возникших разногласий с директорами вашей компании. Поймите нас правильно: создать эффективную стратегию в таких условия невозможно. А качество для нас — главный ориентир.

Как консультант я хотел бы обратить ваше внимание на другой аспект проблемы. В вашей компании назрел серьезный кадровый кризис. Высшее руководство думает в основном о своих интересах, не проявляет должной лояльности, не выражает заинтересованности в процветании компании. В такой ситуации развитие компании представляется мне невозможным. Поэтому я бы посоветовал вам подумать не только о стратегических, но и о кадровых преобразованиях. Если настрой руководства не изменится, компания не сможет двигаться вперед.

С уважением,
Вячеслав

 

P.S. Чтобы вы не сомневались в моих выводах, приведу слова одного из опрошенных нами менеджеров. Цитирую: «Вы же понимаете, нам изменения не нужны. Это лишняя головная боль. К тому же еще не ясно, что из этого выйдет. А если поляки и правда сами займутся распространением, мы будем первыми, кого они возьмут к себе на работу. Да еще и платить будут больше. Так что какой наш интерес?!»

• • •

Письмо консультанта перевернуло представление Пономарева о жизни. Как могло получиться, что люди, с которыми он бок о бок работал почти десять лет (хотя часть из них, конечно, пришли в «ДистрибКо» позже), стали препятствием на пути развития компании? Как он мог в них ошибаться? И как получилось, что консультант, который сотрудничает с ним всего месяц, изучил внутреннюю жизнь компании лучше, чем он?

«Какой удар, какой удар, — повторял Пономарев, глядя на свое отражение в темном окне кабинета. — Ну да ладно, бог с ней, с психологией. Некогда нюни распускать. Надо срочно действовать. Но как?»

В том, что компании нужны перемены, он ни секунды не сомневался. За последний месяц (как раз когда консультанты бегали по «ДистрибКо» и воевали с директорами) еще одна западная компания объявила о намерении открыть производство в России. Чтобы не погибнуть, нужно было срочно выбирать новый путь развития. И, конечно, писать стратегию. Без участия топ-менеджеров сделать это было невозможно — но они помогать не собирались. Это было даже не сопротивление, а откровенный саботаж.

«Да, пригрелись, ребятки, — думал Пономарев. — Только о себе и пекутся. Помощи от них ждать не приходится. Поувольнять их что ли к черту? Это, конечно, мысль. Но не выход. Это мои ключевые сотрудники, опытные, умные. И надо отдать им должное — большие профессионалы. Куда я без них? Да и разве можно менять всю верхушку в такой ответственный момент… Похоже, оба пути ведут к краху. Оставлю, уволю — не видать нам перемен. А значит, и компания недолго протянет. Я этого допустить не могу. Что же делать?»

Как поступить Пономареву? Ситуацию комментируют эксперты

Эдуард Тиктинский, председатель совета директоров холдинга RBI

Скажу сразу, что у меня самого такого опыта, как у главного героя, никогда не было. Однако, я уверен, что Пономареву по большому счету нужно начать с коучинга или самообучения. Ясно одно: герою необходимо глубоко осмыслить свое положение. Как получилось, что его представления настолько не соответствуют действительности? Почему люди, которым он верил, оказались нелояльны компании и ему лично? Пономареву надо обязательно найти ответы на все эти вопросы.

Но как исправить ситуацию, сложившуюся в компании? Для начала нашему герою надо лично возглавить проект. Люди должны понять неизбежность перемен, и кто, как не владелец бизнеса, сумеет их в этом убедить. При этом в компании нужно всячески пропагандировать проект, сделав его этаким «гвоздем года». Не стоит недооценивать силу внутренних коммуникаций, как и действенность материального стимулирования, которое нужно связать с новой стратегией. Уверен, многим сотрудникам это поможет ответить на вопрос, поддерживать ли инициативу Пономарева или по-прежнему упорствовать.

Самое главное для Пономарева сейчас — найти топ-менеджеров, на которых можно опереться. Задача, похоже, будет не из легких, однако как минимум один такой сотрудник уже есть: директор по маркетингу, скорее всего, — именно тот, кто понимает важность перемен в компании. Других сторонников поможет найти нехитрый анализ: нужно понять, кому из руководителей реформы ничем не грозят. Наверняка их удастся быстро склонить на свою сторону. Здесь надо сделать важное уточнение: разговаривать с менеджерами нужно наедине, убеждая каждого в необходимости новой стратегии. И, повторяю, все руководители должны понять, что Пономарев ни за что не отступится.

Ясно, что с топ-менеджерами Пономареву придется «повозиться», но я убежден, что поддержку точно можно найти в среднем звене: для сотрудников этого уровня реформа может открыть возможность сделать карьеру, в конце концов заработать. Именно на это и нужно делать ставку, всячески подчеркивая, что новая стратегия сулит им массу плюсов в будущем. Средний менеджментможет стать движущей силой проекта и сыграть решающую роль в ситуации, когда топ-менеджеры фактически саботируют решения Пономарева. Кроме того, такая политика поможет найти талантливых, но недооцененных управленцев, которые сумеют в будущем реализовать эту самую стратегию. И опять же, владельцу «ДистрибКо» не надо чураться личного общения — это обязательно окупится.

Понятно, что привлечь всех на свою сторону Пономареву не удастся, поэтому ему надо быть готовым расстаться с несогласными, пожертвовать ради будущего компании даже лучшими. Это тяжело, но выбора, по сути, нет. Возможно, тут ему поможет коучинг, о котором я уже говорил.

Мне кажется, ситуация, в которой оказался Пономарев и его компания, — типичная, особенно для последних лет. Пока рынки росли, а кредиты были дешевыми, многие предприниматели слишком расслабились — зачем напрягаться, если все и так хорошо? Чтобы вывести человека из такого благостного, но опасного состояния, нужен кризис, не важно, какой — внешний или внутренний, как у Пономарева. Не знаю, справится ли герой истории, но очевидно, что в реальной жизни у него много прототипов.

Алексей Федосеев, генеральный директор группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Удивительно, насколько типична эта ситуация: мы, консультанты, часто видим похожие примеры. Главный герой Валентин Пономарев допустил несколько ошибок, которые можно разбить на две группы: организационные и методические.

Начнем с организационных. Пономарев явно не понимает, во что ввязался и что хочет получить «на выходе». Собственно, именно поэтому все его шаги выглядят жалкими попытками исправить положение дел. Он наверняка заплатил внушительные деньги за аудит и диагностику, а в итоге ничего нового о своей компании так и не узнал: ему еще раз объяснили, что все у него плохо. Тоже мне новость! Проблема в том, что герой с самого начала не представлял себе своих дальнейших шагов. Без общего понимания глупо было начинать проект: диагностика почти всегда дает удручающие результаты, и у собственника опускаются руки — особенно, если нет готового плана. Рецепт прост: раз Пономарев задумал реформу, надо было к ней подготовиться заранее, а потом проводить ее как проект по управлению изменениями. И тут мы подходим ко второй серьезной организационной ошибке: без лидера такой проект невозможен. Но что делает Пономарев? Перекладывает ответственность на директора по маркетингу, а сам отходит в сторону. Конечно, менеджер проекта нужен, но в качестве администратора, не более того. Я по опыту знаю, что разработка стратегии невозможна без активного участия владельца бизнеса. В противном случае получается как в «ДистрибКо»: консультанты и сотрудники пытаются что-то тихо разработать для Пономарева — но без его участия. Неудивительно, что это не срабатывает. В конце концов, настоящие лидеры не спрашивают чужого мнения, они уточняют свое.

Переходим к методическим ошибкам. И снова главная проблема в непонимании целей. Пономарев осознает, что рынок изменяется, и это может стать для него серьезной проблемой. И вроде бы он понимает, что стратегия — это механизм «оцифровки» своего будущего, но весьма смутно. На самом деле стратегия не замысловатая химера — это просто инструмент повышения доходов компании в долгосрочной перспективе. Пономареву надо было ответить себе на два вопроса: за счет чего станет расти компания и чем она будет отличаться от предприятий конкурентов. Другими словами, надо всего лишь определить точки роста. К слову, я часто сталкиваюсь с аналогичными случаями и могу сказать, что у дистрибуторов не так много перспектив. Они всегда между молотом и наковальней — производителем и ритейлером. И тот, и другой давят на дистрибутора ценами и шантажируют тем, что станут работать напрямую. «Мягких» альтернатив у дистрибутора несколько: пойти «вверх», став производителем; пойти «вниз», превратившись в ритейлера; пойти «вбок» — и стать логистиком. Но существует и радикальный вариант: все продать и заняться новым бизнесом. У нас есть такие клиенты — случается, что ловить рыбу в ванне бесполезно, ее там просто нет. Может, и Пономареву имеет смысл об этом подумать. Главное — выбрать один вариант как можно скорее. И вот после этого можно писать стратегию.

Дальше начинается чистый менеджмент. Вероятно, Пономареву предстоит перетасовать команду — ведь он явно остался в одиночестве. Но это нестрашно, главное — осознать ситуацию и ответить на вопрос: действительно ли он готов к радикальным изменениям? Для меня это, кстати, неочевидно.

Александр Соболенко, генеральный директор инвестиционной компании «Грандис Капитал»

Мне сразу бросилось в глаза, что в «ДистрибКо» нет реального руководства, а это порождение авторитарного стиля управления. Вся власть сосредоточена в руках владельца: я и президент, и генеральный директор, я сам знаю, что и как делать. Весь бизнес зависит от Пономарева — мнение других его мало интересует. Это проявляется даже в том, как он принимает решение: неожиданно приходит в голову светлая мысль, и вот уже он, ни с кем не советуясь, приглашает консультантов. Команда узнает об этом постфактум. В принципе, нестрашно, что Пономарев авторитарен — такой стиль тоже имеет право на существование, — плохо, что он совсем один. Совещания проводятся крайне редко — люди удивлены, когда их собирают вместе. Авторитаризм владельца вкупе с общей расслабленностью рано или поздно должны были привести к кризису, так что итог не удивляет.

Ключевая ошибка Пономарева в том, что он не провел подготовительную работу. Ни он сам, ни его люди не готовы к изменениям. Но лидер должен знать, что смена стратегии начинается с перестройки умов. Пономарев же, пригласив консультантов, принимает радикальное решение, которое команда, естественно, встречает в штыки. А как иначе, ведь для людей реформы — гром среди ясного неба, новая стратегия для них — вещь неочевидная. Тем более что внедряют ее незнакомые люди. Усугубляет положение «местничество», царящее в компании: функциональные руководители привыкли работать на своей поляне и ни о чем больше думать не желают. Неслучайно ведь каждый забеспокоился за свою «лавочку». Столкнувшись с непониманием, Пономарев впадает в ступор, но других подручных у него нет. Консультанты, к слову, тоже «постарались» на славу. Едва придя в компанию, они тут же совершили грубую ошибку. На первом же собрании, не разобравшись детально в ситуации, они предлагают радикальное решение: превратить дистрибутора в розничную сеть. Думаю, посмотрев на компанию и увидев знакомые симптомы, они просто предложили типичное решение. Нормальные консультанты так не поступают. Так что я бы на месте Пономарева нашел новую консалтинговую компанию.

Для меня очевидно, что, если ничего не изменить, компания проиграет конкурентную борьбу. На месте владельца «ДистрибКо» я бы начал искать сильного менеджера на должность генерального директора. Этот человек должен будет не только управлять бизнесом, но и определять его стратегию. Не дело, когда ее единолично формирует собственник. Новому лидеру предстоит растормошить команду, которая явно засиделась и расслабилась. Однако, ведя поиски менеджера, Пономарев должен активизироваться и на внутреннем фронте. Ему придется потратить много времени и сил, чтобы объяснить команде важность стратегии. Думаю, начав обсуждать ее с широким кругом менеджеров, он найдет людей, на которых можно опереться, и выработает несколько жизнеспособных сценариев. И вот их-то и нужно будет разрабатывать вместе с консультантами.

При всех минусах и допущенных ошибках можно порадоваться за Пономарева: он осознал свое положение и прибег к помощи специалистов. Далеко не все руководители способны на такое, для многих обращение к консультанту — признак слабости. В России, в отличие от Запада, люди психологически не готовы прислушиваться к другим. А между тем взгляд со стороны — очень важная вещь.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.103 сек.
Яндекс.Метрика