20 сентября 2019 г. Пятница | Время МСК: 00:28:20
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Особенности оптимизации численности персонала



Ю. Лобусова, менеджер по управлению персоналом
Источник: Охрана труда
добавлено: 17-11-2010
просмотров: 23266
Оптимизация численности работников для сокращения расходов на персонал сегодня – основной способ, которым в условиях финансового кризиса многие компании-работодатели пытаются сэкономить средства. Но практика показала, что в результате непродуманного или неправильно организованного процесса оптимизации численности персонала вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получается прямо противоположный эффект.

Это происходит по ряду причин. В том числе потому, что изначально оптимизация персонала не была четко спланирована и принята всеми ключевыми сотрудниками, лицами, принимающими решения, и лишь после этого реализована.

Очень часто руководители подразделений одобряют и поддерживают планы антикризисного управления, разработанные руководством компании, включающие снижение издержек на персонал, увольнение части работников, ограничение на прием персонала, уменьшение фонда оплаты труда и прочие мероприятия. Однако, когда дело доходит до непосредственной реализации принятых решений, эти же руководители всеми силами пытаются сохранить существующее положение дел в своем подразделении, полагая, что любые изменения приведут к существенному ухудшению ситуации в их подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но в других подразделениях. Подобный стереотип поведения в данных условиях присущ подавляющему большинству руководящих сотрудников компании.

Во избежание таких ситуаций следует до начала проведения запланированных мер довести до руководителей подразделений задачи, которые на данный момент необходимо решить для укрепления финансового положения компании, и убедить их в необходимости данных шагов. Наибольший эффект это дает, если показать материальную выгоду сотрудников в сокращении количества работников, например, вводом доплат ключевым сотрудникам и руководителям за увеличение функциональных обязанностей за счет освобождения денежных средств. Важно, чтобы подобная разъяснительная работа была проведена и с остальными сотрудниками подразделений.

Высвобождение работников без значимых потерь для бизнеса невозможно без проведения предварительного анализа и последующей оптимизации бизнес-процессов и функциональных обязанностей сотрудников. К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа. Значительно чаще руководители компании просто определяют процент, на который они хотят сократить численность персонала компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Затем определяются те подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Чаще всего «под нож» идут сотрудники вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризис наименее востребованы.

Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не претерпевают изменений, что приводит к путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Другие сотрудники, которым были переданы функции, могут не иметь необходимых навыков и, соответственно, выполняют работу неохотно и некачественно.

При реализации данного этапа необходимо учитывать приоритеты развития бизнеса. Важно провести оптимизацию функциональных обязанностей всех сотрудников для исключения ситуации, когда разные специалисты выполняют по сути одну и ту же работу, или же, к примеру, исполняют непрофильный функционал. Это приводит, в свою очередь, к снижению общей эффективности, раздуванию штата и, соответственно, повышению расходов. Возможно, от выполнения каких-то функций вообще следует отказаться, или, изменив бизнес-процессы, сократить количество задействованных в них работников, а также частично или полностью возложить некоторые функции на других сотрудников за небольшую доплату. На практике дополнительные выплаты обычно составляют не более 20% от заработной платы работника. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения избыточных уровней управления.

Для анализа бизнес-процессов и путей их оптимизации, а также определения сотрудников, подлежащих увольнению, первым делом рекомендую провести кадровый аудит, в результате которого сформировать функциональные карты по каждому сотруднику компании и провести расчет функциональной нагрузки. Расчет должен производиться с учетом уровня квалификации и возможности работником взять на себя дополнительную функциональную нагрузку. В период проведения изменений в компании особенно важным становится соблюдение баланса между количеством персонала и его трудоотдачей.

Увольнение сотрудников, попавших в списки на оптимизацию, чаще всего проходит по двум сценариям – расторжение трудового договора в связи с сокращением штата или увольнение по соглашению сторон. Процедура сокращения штата довольно сложна и несоблюдение всех законодательных норм и условий грозит работодателю неприятностями при возникновении конфликтных ситуаций с работниками. Очень часто в последнее время возникают судебные разбирательства по факту незаконного увольнения, и большинство трудовых споров, к сожалению, решается не в пользу работодателя. Вдобавок размер выплат работнику при данном способе расставания значительно больше, чем при втором сценарии.

Если расторжение трудового договора осуществляется по соглашению сторон, риск судебного разбирательства минимален, так как работники, как правило, в суд практически не обращаются. К тому же соглашение не подразумевает обязательных дополнительных выплат. Вы можете договориться о каких-либо других условиях, выгодных сторонам, или, например, о выплате премиальных за отработанное время при условии выхода компании на плановые показатели. Таким образом, вы можете растянуть во времени расходы, связанные с увольнением сотрудников. По практике, большинство компаний, проводящих оптимизацию персонала путем расторжения трудовых договоров по соглашению сторон, выплачивают работнику от одного до трех месячных окладов.

Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании в период кризиса, не следует совсем отказываться от материального стимулирования персонала, оставшегося после оптимизации. Конечно, кризис порождает страх потерять работу, привычный уровень жизни, тревогу по отношению к будущему. И хотя страх, безусловно, является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же он очень деструктивен. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь. К сожалению, многие работодатели об этом забывают.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации – это показать их исключительность, благодаря которой они были оставлены в компании. Не забывайте привлекать сотрудников к обсуждению важнейших шагов в развитии компании. И, конечно, увеличение их функциональных обязанностей должно быть соответственно поощрено. Естественно, придется пересмотреть условия и порядок выплаты премий, но полностью отказываться от них не следует.

По моему мнению, не стоит также полностью отказываться от социального пакета, хотя и его в нынешних условиях придется изменить. Некоторые работодатели сокращают расходы на медицинскую страховку сотрудников за счет ввода частичной оплаты ДМС самими работниками, или заменяют бесплатное питание сотрудников небольшой компенсацией.

В наши дни возрастает роль немонетарной мотивации персонала. Лично я рекомендую больше уделять внимание тем методам мотивации, которые помогут сплотить коллектив в нынешних непростых обстоятельствах – проводить конкурсы между подразделениями, организовывать корпоративные выезды на экскурсии или за город и т. д. При этом совсем необязательно оплата должна быть за счет компании. Сотрудники охотно участвуют в подобных мероприятиях.

Важно помнить, что система управления персоналом в условиях кризиса прежде всего должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда, и делать это необходимо юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения. Ведь кризис открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать качественный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность грамотно воспользоваться ситуацией.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.198 сек.
Яндекс.Метрика