24 мая 2022 г. Вторник | Время МСК: 13:17:06
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Как повысить дисциплину среди руководителей среднего звена



Андрей Гусев
Источник: E-xecutive
добавлено: 10-05-2011
просмотров: 4582
Бремя составления бюджетов и бизнес-планов не должно лежать целиком на плечах генерального директора. Если разделить эту тяжесть между руководителями подразделений, то двигаться и развиваться будет намного проще. Серию публикаций «Непридуманные истории» Андрея Гусева продолжает повествование о том, как жестко и эффективно меняются правила управления компанией.

Бизнес

Компания среднего размера, оказывающая услуги в сфере информационных технологий.

Предыстория

Незадолго до описываемых событий акционеры уступили контрольный пакет компании стратегическому инвестору.

В результате:

С одной стороны:

  • уже через два года выручка выросла почти в три раза, 
  • компания попала в первую полусотню лидеров рынка по рейтингам ведущих бизнес-изданий. 

С другой стороны:

  • оперативное управление не всегда поспевало за ростом оборотов, 
  • повысились требования к качеству и прозрачности управления, 
  • появились новые управленческие задачи. 

Вполне естественно, что любой владелец любого бизнеса хочет понимания и прозрачности не только финансов (как результата деятельности), но и управления (как гарантии ожидаемого результата). Появление стратегического инвестора не добавило в этом плане новизны, так как такая задача стояла всегда и лучше или хуже претворялась в жизнь. Кстати, может быть именно это – понимание и прозрачность – и позволило заинтересовать и привлечь человека, готового вложиться по-крупному.

Но стратегический инвестор не скрывал своего намерения перепродать бизнес через несколько лет (через IPO, другому стратегическому инвестору или фонду), а это уже немного другой уровень требований. Уровень, завышенный для масштаба компании на тот период времени.

Ситуация

Мандраж и нервозность дирекции после появления (загадочного и тайного) стратегического инвестора прошли достаточно быстро. А расширение бизнеса (резкое увеличение оборота, переезд в новый, «крутой» офис, появление новых подразделений, ввод линейных руководителей в совет директоров и так далее, и тому подобное) стали только подтверждением словам «старых» акционеров – перемены к лучшему.

Так же без особых проблем дирекция «съела» слова о нововведениях и жестких требованиях к управленческой отчетности. А термин «капитализация» вообще стал любимым «ругательством» в курилке и на планерках. То есть, первый этап – разъяснение «политики партии» – прошел на удивление гладко. Проблемы начались, когда от слов перешли к делу.

Вот только некоторые конкретные примеры:

1. Составление бюджетов подразделений.

Раньше формирование бюджетов расходов/доходов было уделом генерального директора (при непосредственном участии коммерческого и финансового директоров, конечно). Теперь же, с учетом увеличения количества департаментов и требований стандартов управления, руководители подразделений должны были быть «сами с усами». То есть, составление бюджетов, планов развития, обоснование расходов и прочее, прочее становилось их обязанностью.

На словах – «фигня вопрос». На деле же – предоставление бюджетов раз за разом откладывалось до срока, следующего за последним.

Не будь эти сотрудники проверены многолетней совместной работой, их поведение можно было бы смело назвать саботажем!

2. Бизнес-планы.

Развитие компетенций – одна из важнейших составляющих, влияющих на капитализацию технологичной компании. Устно, на словах, директора департаментов, ответственных за развитие компетенций, фонтанировали идеями и планами развития. Но как только доходило до необходимости что-то написать и тем более сделать математическое обоснование планов, «фонтан» сдувался до струйки и быстренько иссякал вообще.

Складывалась парадоксальная ситуация – акционеры не только хотели технологического развития компании, но и были готовы выделять деньги на это (фактически, из своего кармана). Но высокообразованные, опытные и мудрые директора не могли эти деньги взять, потому что не умели обосновать затраты на возможные инвестиции.

Как результат – потеря темпа качественного развития (количественное обеспечивал стратегический инвестор).

3. Совет директоров.

Поначалу были вопросы (в первую очередь, от новых членов совета директоров, руководителей среднего звена) – а зачем нужно собираться каждую неделю? «Чего обсуждать-то? Трясти нужно…».

Регулярно проводить совет все-таки стали. Но это было откровенной профанацией! Содержание вопросов повторялось из планерки в планерку. То есть, никакой конкретики. Собрались. Потрепались. Через неделю по новой. Кроме того, «высоколобые» и высокооплачиваемые директора могли тратить по полтора часа на обсуждение, например, количества и зарплат уборщиц.

Четвертое, пятое и шестое – сроки и качество финансовой отчетности, низкая управленческая дисциплина, дублирование функций департаментами и так далее, примеров гораздо больше.

Объединяй и направляй

Жестких требований главного акционера никто не снимал. Качество управления как одну из важных составляющих капитализации компании никто не отменял. Поэтому вздохи и стоны дирекции во внимание не принимались.

Дирекции было заявлено: акционеры знают, что стремительный рост влечет за собой и увеличение нагрузок, и появление новых организационных задач. Акционеры понимают, что такое переходный период. Но он, переходный период, не может быть и не будет перманентным состоянием компании! Хотите работать в амбициозной, стремительно развивающейся компании – будьте добры соответствовать, развивайтесь вместе с ней. Акционеры готовы помочь.

Уговоры, увещевания, топанье ногами срабатывали не всегда и не на всех.

К кому-то приходилось применять более жесткие меры. Например, зарплата подразделениям, руководители которых «не находили времени» предоставить бюджет (или другую отчетность), задерживалась или выплачивалась только частично. Незаконно? Да. Жестоко по отношению к ни в чем не повинным подчиненным нерадивого руководителя? Да. Но это виделось лучшим вариантом, чем увольнение в общем неплохого и востребованного специалиста. А главное – давало результат.

Для особо ценных и особо бестолковых в плане «писанины» наняли ассистентов. Деньги небольшие, эффект на лицо.

С другими руководителями департаментов приходилось все же расставаться. И этот шаг имел двойное действие. Во-первых, как в случае с развитием компетенций, прекращалось пустое словоблудие. Лучше совсем без такого руководителя, чем питаться иллюзией, что он есть. Во-вторых, это было уроком для оставшихся и доказательством, что все по-серьезному, «по-взрослому».

В отношении регулярных и нелепых ошибок в отчетности финансового департамента (да и других департаментов тоже) было объявлено, что ни генеральный директор, ни представитель акционеров больше не будут вычитывать и вычищать их отчеты (как было раньше, и к чему многие привыкли), а будут прямиком переправлять их акционерам. Конечно, это было неправдой, но сработало.

В отношении «бесполезных» планерок было предложено следующее:

а) протоколировать каждое собрание, 
б) каждое решение, предполагающее чьи-либо действия, привязывать к конкретному сроку и ответственному за выполнение.

Всего-то.

Но уже через месяц протоколирования вылезли «уши»: систематическое повторение обсуждаемых вопросов, низкая управленческая дисциплина (несоблюдение сроков исполнения решений). «Шелуха» типа зарплаты уборщицы тоже отпала сама собой. Неудобно же такие вопросы заносить в протокол Совета Директоров солидной компании.

Содержание планерок приобретало достойную дирекции суть. Как только руководители увидели, что решения не только принимаются, но и выполняются, они сами стали выходить на дирекцию с предложениями и вопросами, касающимися улучшений взаимодействия подразделений и работы компании в целом.

Резюме

Жизнь показала небесполезность усилий в насаждении управленческих новаций. Даже без связи с планами стратегического инвестора в отношении компании.

Постепенно новые «правила игры» стали привычкой и корпоративной нормой. Теперь уже сами бывшие «саботажники» и «оппортунисты», раскусив их суть и пользу, транслировали приобретенные навыки на свои подразделения и на отношения со смежными департаментами. И, что немаловажно, удалось избежать излишней бюрократизации взаимоотношений, сохранив гибкость и демократичность управления.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.103 сек.
Яндекс.Метрика