15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 14:59:38
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Удав переваривает кролика 7 дней, а сколько дней требуется для поглощенных сотрудников?



Дмитрий Житомирский
Источник: ИА Клерк.ру
добавлено: 13-12-2011
просмотров: 3093
На самом деле в более стрессовой ситуации всегда находится тот, кто поглощает. Безусловно, что в первые месяцы компания, которую купили, тоже испытывает стресс, но затем оказывается, что для нее ничего не изменилось, а может быть, стало даже лучше.

Надо понимать, что для предпринимателя продажа собственного бизнеса — это всегда удача. В случае если бизнес в стадии кризиса — любой предприниматель сам стремится этот бизнес продать, а если бизнес на взлете — такой бизнес всегда покупают за огромные деньги.

Поэтому стрессовое состояние у «покупаемых» всегда весьма относительное. А вот тот, кто покупает, делает это не просто так, он хочет расширить свою сферу влияния.

И соответственно, сталкивается с большим количеством трудностей, ведь он приобретает не просто количество акций на бирже, а покупает и управленцев, и грузчиков, и водителей, и со всеми этими людьми нужно сразу начать работать. Понятно, что со своим приходом новое руководство хочет все перестроить «под себя», но сделать это в один момент невозможно.

Ведь невозможно уволить весь персонал, а значит, вместе с сохранившейся частью персонала останутся люди, которые изначально недовольны тем, что их купили. Попытка перестройки может вызвать негативную реакцию у «приобретенного» персонала, а, соответственно, элементарный саботаж будет проявляться буквально на всех уровнях. Как если бы кровь группы А перемешали с группой В — еще неизвестно, какая сильнее. Любое объединение подразумевает снос определенного пласта управленцев — не зря же одна компания поглощает другую. Это как раз таки и происходит ввиду того, что где-то управленцы лучше, а где-то хуже.

Однако вопрос в том, что без старых управленцев не обойтись, и если они не вписываются, но необходимы — их следует удерживать. В «Крафт Фудс» эту задачу решают посредством больших надбавок, пока старые управленцы не выполнят все свои функции и затем спокойно уволятся.

Казалось бы, мило, но, если посудить: жил человек, и у него была определенная схема карьерного роста, планы на будущее, а потом компанию купили и человек больше никому не нужен. Странно, что руководство до сих пор удивляется историям с включенными диктофонами, по сути, подобных инцидентов стоило бы ожидать от большей части сотрудников, ведь, откровенно говоря, такие бизнес-интеграции просто ломают человеческие судьбы. Что же получается? Пропустили людей через «строй», и остался только тот, кто выжил…

Первоначально компания тестировала себя на маленькой компании «Большевик», после чего намного проще прошла через более масштабный «Дирол», и, как уверяет руководитель HR-отдела, все прошло потрясающе! И если в первом случае снесли руководство и только потом начали интеграцию внизу, то во втором — запустили горячую линию, и вся информация снизу передавалась в полном объеме. Иначе говоря, сотрудники начали отвечать, и благодаря этому процесс прошел достаточно мягко.

При этом я не исключаю, что суть горячей линии реализовалась еще в «Большевике» — просто чуть-чуть в другом объеме… Скорее всего, эту схему разработала коммуникативная компания, которая работала с «Большевиком», здесь же, воспользовавшись прошлым опытом, компания реализовала ее с «Диролом», выдавая за свою.

Конечно, руководство говорит о наличии обратной связи, но я уверен, что это только сладкие слова. На самом деле, давайте признаемся честно, никто никогда не говорит правду! Существует очень простая вещь, которая так и называется «принцип замалчивания», основанный на отсутствии как опровержений, так и подтверждений человеческих ожиданий. Конечно, какие-то позитивные новости руководство своим сотрудникам сообщает, но ведь по факту оно не может сообщить ничего хорошего.

Совершенно очевидно, что компания поддерживает только общие лозунги: «Вас поглотила крупная компания. Мы — это круто! Радуйтесь!». Психологическая обработка персонала происходит на уровне: «А рады ли вы тому, что теперь будете частью великого «Крафт Фудс»?» — и персонал отвечает: «Да, рады», и это значит — обратная связь состоялась. Все просто, более персоналу не нужно, никаких деталей, конкретики, а зачем? Ведь по факту ни об увеличении зарплаты, ни о повышении уровня условий работы компания сообщить не может. Более того, подчеркивает собственное удивление возрастающим ожиданиям сотрудников.

Действительно странно: большая компания «Крафт» поглощает «Большевик», и люди не бастуют, ждут, что (наконец-то!) заживут как в Голливуде, будут работать как американцы. А в сущности ничего не изменилось, разве что укладчица перестала называться укладчицей, а стала управленцем «по перемещению печенек в пространстве».

Истинной же подоплеки покупки одной компании другой никто не называет. Здесь американская система бизнеса: «Вы будете есть только то, что МЫ вам продаем, потому что, кроме НАС, вам этого никто не продаст, потому что всех остальных мы уже купили». Эта система очень распространена в Европе, и неудивительно, что все это происходит теперь и у нас. Простая монополизация.

Захват рынка — и никаких красивых слов. Сейчас поглощение одной компании другой преследует своей целью вовсе не объединение двух брендов, а устранение конкурента из собственной ниши. Было печенье от «Большевика» — купили фабрику, и конкуренции больше нет, марка стала нашей, а фабрика потом распродается по частям. В итоге в результате поглощения на рынке остается только «Крафт», вдобавок огромное количество предпринимателей наживается на том, что стало объектом коммерческой недвижимости под застройку многоэтажных зданий. То же самое происходило в России с монополизацией пивоваренных компаний — теперь пиво в России существует только одной марки. Даже когда уезжаешь в регион — местного пива уже не попробуешь… К тому же марка, даже за границей, выпускает пиво абсолютно не лучшего качества.

И вот что удивительно — гордится своим слоганом «Мы продаемся более чем в 100 странах мира». Да, продаются, но можно ли этим гордиться? С таким же успехом автозавод «Жигули» может смело заявить: «Мы продаемся даже в Лондоне», но я почему-то уверен, что за последние полгода в лондонском автосалоне «Жигули» не было продано ни одного автомобиля.

Журнал "Управление персоналом"
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.181 сек.
Яндекс.Метрика