Предоставление рекомендаций – палка о двух концах

«Существует ряд проблем, связанных с политикой предоставления рекомендаций», говорит Шон Смит, доктор юридических наук, адвокат и президент «Next Level Consulting LLC», в Харрисоне, штат Нью-Йорк. «Например, если у вас работал отличный специалист, который решил перейти на другую работу, а вы своими хорошими рекомендациями можете посодействовать его принятию на определенную должность. Как же тогда поступать в такой ситуации?»

«С другой стороны, если вы не предоставляете никакой дополнительной информации о своем бывшем сотруднике, который плохо справлялся со своими обязанностями, тем самым вы «играете» в его пользу».

Другим важным моментом является то, что многие работодатели в настоящее время очень серьезно относятся к внутренней безопасности своей организации в свете терактов, произошедших 11 сентября. Сейчас они концентрируют свое внимание на тщательной проверке рекомендаций (и любых данных о потенциальном работнике). В прошлом, проверка информации о кандидате практически не стояла на повестке дня. Иногда прием на работу зависел только от решения рекрутера или менеджера, проводившего интервью.

Небрежное отношение к вопросам найма. Существуют юридические аспекты, которые лучше не игнорировать. Смит объясняет, что «есть правовая доктрина, которая так и называется «халатный найм» (negligent hiring)». Чтобы избежать подобной ситуации, Смит написала статью, в которой подробно изложила все особенности приема на работу. Она определила «халатный найм» как «правовую теорию, согласно которой работодатели могут нести ответственность за травмы, которые могут получить их работники, если можно будет доказать, что они не сделали запрос о квалификации кандидата и не проверили его пригодность на определенную должность».

Эта доктрина также может «работать» и на фирмы, которые собираются нанимать новых сотрудников (например, если компания скрывает определенную информацию о своем бывшем сотруднике). В случае если кто-то подаст в суд на организацию, которая приняла на работу нового работника, чтобы она ответила за определенные действия этого сотрудника, то эта организация, в свою очередь, может подать встречный иск против бывшей компании-работодателя, обвинив ее в «халатном отношении к рекомендациям» (negligent referral).

«Например, если я выступаю в роли новой компании-работодателя, а «бывшая» компания, знает о случаях оскорбительных действий со стороны своего бывшего сотрудника и умалчивает об этой информации, когда я интересуюсь его характеристиками. Новая компания-работодатель может подать в суд на бывшего работодателя в случае возникновения любых проявлений насилия со стороны этого нового сотрудника. Эта доктрина срабатывает и в других ситуациях. Например, она может быть использована в случаях мошенничества. Таким образом, если работник был уволен за мошенничество, этой информацией также необходимо поделиться с потенциальным работодателем».

Подписание документа о разглашении информации предоставляет некоторую защиту. Смит говорит, что подписка стандартной формы документа освобождает работодателя от ответственности за правдивые ответы на вопросы в ходе предоставления рекомендаций. Такая форма может быть частью выходной документации. Сотрудник, покидая компании, может подписать этот документ, который, в свою очередь, предоставляет право бывшему работодателю свободно делиться служебной информации (в случае запроса со стороны потенциального работодателя), и не бояться быть обвиненным в клевете.

Смит говорит, что еще одной хорошей практикой является назначение одного или двух сотрудников ответственными за проверку рекомендаций. «Большинство компаний выбирают таких специалистов из отдела кадров. Они, в свою очередь, должны собирать информацию о потенциальном сотруднике (его достижениях на предыдущем месте работы), а также уметь представить ее таким способом, чтобы не столкнуться с любым видом юридической ответственности». Смит добавляет: «Если вы высказываете определенное мнение, то оно должно быть связано непосредственно с работой, а также вы должны располагать соответствующими доказательствами и аргументами».

Необходимо быть не только предельно осторожным, отвечая на различные вопросы о бывшем сотруднике, но, прежде всего, нужно убедиться, что вы даете рекомендации именно на того человека, о котором запрашивают. «Сначала идентифицируйте человека, о котором вас спрашивают, а также будьте уверены в том, что вы собираетесь поделиться информацией с подходящим человеком», настаивает Смит. «Для этого, во-первых, вы можете обратиться непосредственно к бывшему сотруднику (и убедиться, что он действительно собирается работать в компании, от которой поступил запрос). Во-вторых, вы можете потребовать от лица, который делает запрос, предоставить вам копию подписанного документа (о предоставлении права на разглашение информации) бывшего работника».

Рекомендации работают на благо всех работодателей. Смит считает, что все работодатели должны обмениваться рекомендациями. «Если вы не желаете давать характеристику бывшему сотруднику, так как побаиваетесь потенциальной ответственности, попробуйте взглянуть на ситуацию с другой стороны. Например, это может мне очень помочь, если таким способом я могу получить ценные, значимые рекомендации о человеке, которого я собираюсь принять на работу. Но если я не буду делиться такой информацией с другими компаниями, то и со мной никто не захочет сотрудничать. До тех пор, пока организации не выйдут на более тесный уровень общения, то вам не удастся наладить такой обмен данными, который вам необходим»

blr.com