23 мая 2022 г. Понедельник | Время МСК: 13:45:16
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

HR­-директор — это прокурор, судья и адвокат в одном лице



Ольга Жердева, заместитель генерального директора, директор по персоналу Группы Optima
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 13-09-2012
просмотров: 3533
В чем, по­Вашему, должна заключаться «третейская» функция HR­департамента и, соответственно, HR­-директора?

— Функция HR­департамента и HR­директора не может быть определена и не может сложиться вне зависимости от устоявшейся корпоративной культуры в той или иной компании. Более того, роль HR­департамента и предназначение человека, который его возглавляет, напрямую зависят от уровня и состояния корпоративной культуры. Для начала я бы остановилась на том, что корпоративная культура — это не роскошь, которую могут позволить себе только лишь богатые международные корпорации, и не что­то необязательное и не до конца понятное, как Парк культуры и отдыха. Корпоративная культура — это образ жизни компании, то зеркало, в котором отражаются все внутренние бизнес­процессы, и уже хотя бы поэтому корпоративная культура не может и не должна быть стихийно сложившейся — над ней надо работать, кропотливо и ежедневно. Так вот, чтобы не углубляться в дифференциальный анализ различных принятых на российском рынке моделей корпоративной культуры, хочу сразу обозначить два основных полюса. На одном из них находятся компании, в которых HR­департамент выполняет сугубо сервисные, административные функции, на другом — компании, в которых HR­департамент является полноценным бизнес­партнером руководства компании. Разница принципиальна: в первом случае функции HR­департамента сводятся к кадровому учету, приему и увольнению сотрудников, во втором — к участию в разработке стратегии развития компании, в формировании ее HR­бренда, в создании системы внутренних коммуникаций и т. д. В соответствии с этим HR­директор в таких компаниях может и должен быть полноценным бизнес­партнером руководителей компании, и его первейшей задачей является сформировать корпоративную культуру в компании таким образом, чтобы каждый сотрудник осознавал свою роль в строительстве бренда компании, ее развитии, повышении ее конкурентоспособности и т. д.

Если сразу перейти ко второй, наверное, более редкой для российского рынка модели, то как должен действовать подобный HR­директор в кризисных ситуациях?

— Российский рынок, как известно, рынок развивающийся, так что следить за формированием различных моделей на нем весьма интересно. И мне приятно видеть, что есть компании, осваивающие лучшие западные практики поведения в кризисных ситуациях. Возьмем, к примеру, кризис как таковой. Экономический кризис, который ведет к сокращениям — зарплат, затрат, персонала. HR­директор может выбрать всего из двух моделей: сокращать не раздумывая и сокращать обдуманно. Социально ответственные компании, которых на российском рынке не так мало, действуют по второму алгоритму.

Реализуя его, HR-­директор должен заботиться о персонале, не просто занимаясь сокращением зарплат, льгот, медицинских страховок и прочего социального пакета. Подобная политика крайне недальновидна и вредна для корпоративной культуры, а стало быть, и для перспектив компании. С другой стороны, без оптимизации затрат в условиях кризиса не обойтись. Разумной и дальновидной тактикой со стороны HR­директора, например, может быть частичное перераспределение затрат на социальные программы (как правило, наиболее востребованные в компании) между компанией и сотрудниками вместо того, чтобы компания полностью несла данные затраты. Подобные действия должны сопровождаться, а главное, предваряться четкой коммуникацией со стороны компании — о том, что в трудные времена компания идет навстречу сотрудникам, так как считает каждого из них главной ценностью компании и ожидает со стороны сотрудников таких же встречных шагов. Таким образом, компания также старается свести к минимуму негативный общественный резонанс в отношении сокращения затрат на персонал. В подобной ситуации HR­директор выступает как бы адвокатом и сотрудников, и компании одновременно, что нельзя не назвать выигрышной и перспективной позицией.

Значит ли это, что HR­директор должен всегда занимать такую позицию?

— Вне зависимости от того, существует ли реальный конфликт на предприятии и насколько он масштабен, HR­директор по определению — менеджер по разрешению или предотвращению конфликтов. Врачи говорят, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Такова же и роль HR­службы, она должна повсюду, где можно, «подстелить соломку».

Это тоже сложная ежедневная работа по предупреждению внутрикорпоративных кризисов?

— В ручном режиме управление конфликтами в компании невозможно. Равным образом невозможно все предусмотреть. Но можно создать механизмы, которые помогли бы решать конфликтные ситуации с минимальными потерями и максимальной эффективностью. К примеру, в некоторых компаниях существуют комитеты по этике, которые выполняют роль третейского судьи, когда такая роль требуется и ситуация заходит в тупик. В иных компаниях существует регламент разрешения конфликтных ситуаций: на первом этапе сотрудник идет к своему непосредственному начальнику, на втором — к начальнику более высокого уровня, если и тут по­прежнему не удалось найти решение вопроса, то сотрудник обращается к HR­директору. Как правило, этого уровня оказывается достаточно, но на всякий случай предусмотрен еще один — генеральный директор.

Конструкция выглядит внешне громоздкой и неработоспособной, но на практике политика открытых дверей вполне успешно функционирует — главное, чтобы на всех уровнях стороны были заинтересованы в разрешении конфликтной ситуации.

А примеры ручного управления согласно такому алгоритму привести можете?

— Бывает так, что руководители не могут договориться друг с другом. Скажем, в одной компании сотрудница call­центра, узнав о наличии внутренней вакансии, решила перейти в другое подразделение. Это решение встретило сопротивление со стороны ее непосредственного руководителя. Руководитель же другого подразделения, где была 
открыта вакансия, как раз видел ее на новой должности. Градус противостояния в какой­то момент был весьма высок, и дошло уже до того, что сотрудницу собирались увольнять с занимаемой позиции с обещанием будущего руководителя немедленно принять ее на работу заново. Это ощутимо ударило бы по HR­бренду и внутренней политике по найму компании. При непосредственном обращении сотрудницы к решению ситуации подключился HR­директор, который предложил сотруднице перейти на работу в новое подразделение не раньше, чем она сможет передать дела на текущем месте. Таким образом, все интересы были соблюдены, а HR­бренд компании не пострадал. Более того, для сотрудников компании это лишний раз подтвердило, что HR­директор обладает не просто формальной властью, а авторитетом и полномочиями, с помощью которых вопросы успешно решаются в компании.

То, что HR­директору приходится часто выступать в роли арбитра, наверное, исключительно российская специфика?

— Вовсе нет. Весьма часто HR­департамент берет на себя функции третейского судьи именно в иностранных компаниях. Зачастую нормы корпоративной культуры иностранных компаний диктуют весьма жесткое поведение менеджмента в условиях ротации кадров или любых кадровых трансформаций. И менеджмент не очень приветствует компромиссы, настаивая, как правило, на том, что тот или иной сотрудник просто должен уйти. На моей памяти был случай, когда в иностранной компании буквально выживали сотрудника, проработавшего там много лет и не соглашавшегося уходить именно в силу высокой корпоративной лояльности. Требования нового иностранного руководителя службы кардинально отличались от прошлых требований, соответственно, сотрудник на текущей позиции его не устраивал и буквально назревал конфликт. Потребовалось серьезное вмешательство со стороны HR­директора, приведшее в конце концов к тому, что сотрудника перевели на другую вакантную должность в рамках службы. Сотрудник полностью соответствовал данной должности с точки зрения квалификации, а его корпоративная лояльность и желание сохранить работу в компании позволили договориться о приемлемых условиях, что не привело к увеличению фонда оплаты труда. Корпоративная лояльность не пострадала, головы не полетели, да и руководство осталось довольно данным разрешением конфликтной ситуации.

Резюмируя, могу сказать только одно: слово «адвокат», вынесенное в заголовок этого интервью, по факту оказывается не совсем точным определением. Дело в том, что в процессе работы HR­директору приходится выполнять сразу несколько функций — и прокурора, и адвоката, и судьи. Его профессиональная роль — симбиоз всех этих ролей.

Беседовал Лев Дрейер, levgrig@list.ru

Управление персоналом 16, август 2012 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.102 сек.
Яндекс.Метрика