20 сентября 2021 г. Понедельник | Время МСК: 00:29:03
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Не все правильно понимают, когда им дают больше свободы



добавлено: 26-08-2013
просмотров: 2274
Вип-гость Олег Грибанов, создавший свой бизнес в Калифорнии с привлечением мультинациональной команды сотрудников — телеработников, делится интереснейшим опытом управления бизнесом нового типа. Причем на одном из самых конкурентных направлений... Оригинален и сам факт нашего знакомства. Обычно редакции предлагают эксперты или журналисты, компании-парнеры таких интересных и креативных лидеров, топ-менеджеров, а в данном случае все было иначе.

«Рекомендуемые топ-вакансии» — новый проект журнала, в рамках которого мы заметили редкую вакансию «генеральный директор стартапа» и в процессе ее анализа для публикации мнений экспертов в журнале и на сайте (www.top-personal.ru) познакомились с О. Грибановым.

«Бизнес в стиле фанк» — это о Вашей компании книга?

— Не совсем, так как в нашем стартапе «Топ-100 веб-студий» (wwwrating.com) всё более позитивно, чем описано у шведских авторов. В какие-то моменты мне казалось, что в книге говорится о СЛУЧАЙНОМ появлении таких интернет-компаний, как Facebook и Google. Однако же я считаю, что создатели любых подобных стартапов — гениальные люди, которые смогли сделать свой бизнес благодаря усилиям и знаниям.

То же могу сказать о своей интернет-компании: она была основана не из-за удачи или стечения обстоятельств, а потому что был план, который я настойчиво воплощал в жизнь, применяя весь имеющийся опыт.

Сами авторы книги вряд ли смогли бы запустить какой-либо из вышеупомянутых онлайн-стартапов, полагаясь только на удачу и везение. В книге они окутали подобные компании каким-то ореолом романтики, рассказывая обо всем как об авантюре. Я рассматривал данное произведение больше как художественную литературу, нежели прикладное бизнес-пособие.

Сам я написал восемь книг и один киносценарий, поэтому точно знаю, где грань между домыслами и реальностью. Все мои книги написаны о чем-то вымышленном. Теперь же хочется написать максимально реалистичное произведение о том, как был разработан стартап, чтобы молодые стартаперы могли сразу знать, где их поджидают сложности. Несмотря на то, что мой стартап имеет уникальную идею — создать рейтинг веб-студий каждой большой страны, другие стартаперы могут перенять у меня значительный опыт, так как есть общие правила для всех: рождение идеи, формулировка концепции, сбор команды, составление бизнес-плана, написание технического задания, создание прототипа, разработка сайта для проекта, оформление презентации, поиск инвесторов, развитие стартапа. Все это попробую описать в своей будущей книге.

В чем преимущества виртуального офиса?

— Для сотрудников они заключаются в том, что люди могут работать дома в комфортных условиях либо же находясь в других странах. Для владельцев бизнеса преимущества в экономии на аренде офиса, мебели, компьютерах, оргтехнике. Еще один несомненный плюс — возможность быстрого расширения компании.

Сейчас мы постоянно ищем дополнительных копирайтеров-фрилансеров, удаленных переводчиков и контент-менеджеров. Очень дорого обошлось бы создание компании, если бы всю эту армию пришлось разместить в офисе. С другой стороны, украинские и белорусские коллеги очень рады трудиться именно в виртуальном офисе, поскольку, если бы они поехали в Москву (где я жил) или в Калифорнию (где я сейчас), то вся зарплата у них уходила бы на жилье и питание. Многим нравится оставаться на насиженном месте в родном городе, не меняя привычного уклада жизни, но при этом зарабатывая больше, чем другие специалисты в их городе.

Моисей 40 лет водил евреев по пустыне, чтобы все забыли рабство... А как Ваши бывшие «офисные рабы» — не портят «малину»?

— Если человек относится к работе и офису, как к рабству, то ему надо либо что-то менять, либо смириться, но в любом случае не роптать.
Кстати, офис помогает приобрести дисциплину. Если сотрудник ненавидел офис, не любил работать, не хотел приходить вовремя, то, когда он перейдет в компанию с виртуальным офисом, такой сотрудник может стать еще менее результативным. Не все правильно понимают, когда им дают больше свободы.

Возвращаясь к вопросу о порче «малины», могу сказать следующее: это могут сделать только наши конкуренты. Но это происходит в любой отрасли — конкуренты пытаются «испортить малину» своим «противникам», иначе они заработают меньше денег или вообще ничего не заработают. То есть здесь все зависит не от «рабов» и не от типа офиса, а от действий оппонентов.

Если же говорить о тех, с кем я работал в одних офисах ранее, то эти люди достаточно успешны и самодостаточны, чтобы нацеливаться на чужую «малину» или завидовать. У них дела идут неплохо, даже если учитывать тот факт, что они работают «на дядю» — у них есть своя зона ответственности и гарантированный оклад. Если они и испытывают негатив, то в те моменты, когда клиент по почте или телефону сообщает не очень хорошие новости плохим тоном. Но даже такое не портит характер моих бывших коллег, которые до сих пор сидят в офисах.

Я не стал бы сравнивать офисных сотрудников с древними евреями и по другой причине. Я бывал в пустыне возле горы, где Моисей появился со скрижалями, а также бывал в офисах. Скажу вам, что эти места абсолютно разные по атмосфере. Вид с горы Синай гораздо красивее, чем вид из окна любого офиса.

Мультинациональные команды — Вы видите здесь плюсы?

— Раньше мультинациональность нашей компании заключалась лишь в том, что у нас работали талантливые специалисты из Украины и Белоруссии. Некоторых из них мы никогда не видели, но взаимовыгодно работали долгое время. Сейчас же мы пришли к настоящей мультинациональности, так как в жюри нашего рейтинга вошли арт-директора и бренд-менеджеры иностранных компаний. Плюс огромный: нам удалось привлечь лучших людей из отрасли в целом. Еще одна выгода состоит в том, что зарубежные коллеги порой дают бесценные советы, которые помогают нам продвинуться вперед.

Как Вы принимаете решение назначить руководителя: а) сначала ставите задачу и затем рисуете его профиль или б) увидев потенциального руководителя?

— Пункт «б» не мой случай. Я могу принять руководителя на работу, не увидев его вообще ни разу. Но так получается, что руководители хотят увидеть меня, учредителя, поэтому все-таки наше знакомство в офлайне свершается.

Мне кажется, единственно верный путь — пункт «а»: владелец компании должен поставить себе задачу, найти подходящего руководителя с большим опытом, в голове рисуется профиль кандидата, наступает понимание того, что должен уметь будущий директор компании, а на что можно закрыть глаза. Допустим, у моего кандидата может не быть опыта на стороне конкурента или же в области веб-разработок вообще, но это должен быть харизматичный управленец, который благодаря усердию и трудолюбию сможет многого добиться.

Менталитет, привычки — в чем особенности сотрудников из разных стран, где Вы работаете?

— У сотрудников европейских стран, США и Австралии присутствует трудолюбие и страсть к порядку. У сотрудников стран СНГ наблюдается небольшое стремление к халяве. К примеру, многие кандидаты, при устройстве к нам, видят только строчку о том, что предусматриваются корпоративы за границей, но при этом человек может не обратить внимания на все остальное — скажем, раздел требований к кандидату. Я сомневаюсь, что кандидат на должность директора в США пропустит пункты «обязанности» и «требования». Более того, если он найдет там хоть одно непонятное слово, то либо не будет устраиваться на данную работу, либо попросит, чтобы его обучили этому — в любом случае не оставит этого без внимания.

Зато у сотрудников из стран СНГ есть свои плюсы: они более живые, открытые, «настоящие». В итоге мы учимся друг у друга быть лучше.

Вам приходится подстраиваться под них? Как?

— Мне постоянно приходится подстраиваться под них, так как я человек, требующий таймингов всегда и от всех, но люди не роботы, поэтому срывают свои же планы, переносят дедлайны. К примеру, апдейт сайта http://wwwrating.com откладывался уже несколько раз. Скоро мы запустим обновленную версию сайта, но прямо сейчас похвастаться новым дизайном и адаптивной версткой не можем. Надеюсь, новый директор ускорит процесс, найдет подход к дизайнеру, верстальщику и программеру.

А ломать под себя приходилось?

— Ломать под себя приходилось каждого. К примеру, дизайнер мне говорил, что не умеет рисовать адаптив. Мы с ментором находили зарубежные примеры и туториалы, учили дизайнера, подробно объясняли, как что рисовать. В итоге мы получили необходимые макеты. Верстальщика также приходилось ломать: он говорил, что умеет делать адаптивную верстку, но в итоге выяснялось, что он делает это идеально только под один браузер, а сейчас популярно несколько различных браузеров. В итоге приходилось прогибать верстальщика так, чтобы мы получили валидную мультибраузерную адаптивную верстку. Пока еще не все макеты сделаны, так как начались капризы по оплате, но надеюсь, договоримся. С программером тоже были проблемы, пришлось ломать его виденье насчет сторонних проектов. Нужно расставлять для себя приоритеты, понимать, на кого ты хочешь работать и чего добиться в жизни. К примеру, если бы программеры Facebook или Google на заре своей деятельности смотрели бы на сторону, пытались сделать еще и чужие проекты, то никогда бы мы не услышали про два упомянутых стартапа.

Директора приходится ломать под себя в том плане, что у него много амбиций, а реального опыта именно в нашей сфере почти нет. В итоге здравый смысл побеждает.

Ваши 10 принципов работы с персоналом.

— Те принципы, что я успешно применял в своей первой компании, я использую и в новом проекте:

1. Не ставить сотруднику временные рамки. Человек сам должен сказать, когда мы получим от него результат, ибо если я попрошу его сделать работу за одну минуту, он все равно не выполнит задачу, поэтому пусть лучше делает в удобный для него срок.

2. Не ставить сотрудника в ненужные рамки. К примеру, если нет особых причин просить разработать макет именно в зеленых тонах, то не надо ограничивать дизайнера, пусть рисует как хочет и может, ведь у него дизайнерский опыт больше, чем у вас.

3. Сотруднику нужно либо повышать зарплату раз в три месяца, либо увольнять его. Если от него есть польза, надо его благодарить и стимулировать, а если от сотрудника нет толка, пусть лучше работает в другой компании.

4. Рабочее место офисного сотрудника должно быть устроено так, как он просит, чтобы ему комфортно работалось. У всех не должно быть одинаковых столов и кресел, если сотрудники не хотят этого. Сотрудник должен получать тот компьютер, который хочет, — например, дизайнеры любят «маки» с диагональю 21,5 дюйма, это значит, у них должны быть именно такие компьютеры.

5. Сотрудники должны приходить на работу не в 8 утра, но и не позднее того момента, когда начнут поступать рабочие письма, то есть примерно к 11 или 12 часам дня.

6. Сотрудники не должны уходить, пока не сделают работу.

7. Если сотрудникам нужна помощь, они должны озвучить эту потребность, после чего к решению задачи подключается руководитель.

8. Если сотрудник простыл, никогда не нужно заставлять его работать в офисе. Во-первых, он дома или в больнице быстрее поправится и быстрее вернется к работе, а во-вторых, если он заразит остальных, они не смогут работать, да и вообще будут сердиться на того, кто их заразил. Каким бы важным ни был человек в проекте, если он заболел, он должен лечиться.

9. Нужно отпускать сотрудника в заслуженный отпуск, даже если он очень нужен на работе. Не бывает моментов, когда сотрудник не нужен. Но если он все-таки не нужен, то надо не в отпуск его отпускать, а прощаться с ним навсегда.

10. Кто много работает, тот должен хорошо отдыхать. Именно поэтому в выходные дни мы организуем различные корпоративные мероприятия.

* Олег Грибанов, основатель стартапа wwWrating.com. Работал руководителем проектов в ведущих рекламных агентствах России — Deluxe Interactive и Ogilvy, выполнял обязанности менеджера веб-проекта в стартапах Biglion, «Купонатор» и интернет-магазине «Роникон», основал собственное агентство, вошедшее в ТОП-100 лучших веб-студий России по версии российского рейтинга лучших веб-студий.

Беседовал Даниил Дерипаско, deripasko-dg@yandex.ru

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.356 сек.
Яндекс.Метрика