18 июня 2019 г. Вторник | Время МСК: 12:11:29
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Кто мотивирует мотиватора?



Королев Виталий Альфредович

Королев Виталий Альфредович
Практикующий консультант по управлению

добавлено: 16-12-2003
просмотров: 11914
На своем опыте я убедился, что эти вопросы мотивации персонала зависят от "головы", от мотивации "мотиватора", то есть от руководителя. А кто мотивирует "мотиватора" - руководителя? В общем виде ответ понятен: собственник. Тогда кто "мотивирует" собственника? Вопрос, как говорится, интересный. Здесь мы выходим к теме о взаимоотношениях собственниокв и менеджеров и о роли собственника в управлении своей организацией.

В статье две части: практическая и теоретическая. Практическая на примерах из консультантской практики демонстрирует, что значит "неквалифицированная необузданность" первых лиц и каковы ее последствия. Теоретическая часть пытается разобраться, почему "начальник всегда не прав", а также понять, как "обуздать" первое лицо и повысить его компетентность силами самой организации.

Как бы странно это ни звучало, но в результате читатель получит набор общих для каждой компании вопросов, адресованных "мотиватору верхнего уровня", то есть собственнику (владельцам). Эти общие для большинства компаний вопросы, перечисленные в заключении статьи, ждут ответов от "мотивирующих" лиц. Для каждой компании свой уникальный набор ответов. Ответы могут различаться, но вопросы обязательно должны быть общими: они задают единое пространство самоопределения "главных мотиваторов". И первое решение, которое примет "главный мотиватор" по окончании чтения, будет решение о том, вносить ли ясность по этим вопросам или нет.

При этом ответственность за последствия этого первого решения также ложится на него, на "мотиватора", а не на "мотивируемых".

Приведу некоторые иллюстрации из практики консультанта.

Случай из серии "гримасы мотивации". "Принеси то, не знаю что"

Автору лет пять назад пришлось анализировать, как государство в лице города оценивало успешность своих унитарных предприятий. Сравнивались два предприятия-монополиста. Руководство одного из них подвергалось критике за слишком высокие тарифы на услуги. При этом предприятие не требовало прямых бюджетных дотаций. Второе подвергалось критике за убыточность и постоянное выпрашивание бюджетных субсидий, хотя тарифы этого предприятия были низкими.

Вывод. Собственник не знает, чего хочет, не задает критериев успешности, но почему-то обвиняет менеджеров. Впрочем, почему - понятно: от некомпетентности. И спросить с собственника некому: необузданный он, потому и безответственный.

Интересно то, что похожая ситуация сохраняется до сих пор, только первое предприятие управляется тем же руководителем, а во втором уже поменялось две команды.

Другой пример из той же серии. В 1997 году губернатор издал приказ № 61-п, в котором ограничивал оклады руководителей городских ГУПов каким-то смешным количеством МРОТов, слегка варьирующим в зависимости от численности, но не превышающим его собственный оклад как госчиновника. После дефолта в 1998 году оклад руководителя предприятия численностью более 10000 человек, в соответствии с этим приказом составлял не более 100 долларов, то есть меньше, чем у ларечника. Это при том, что их коллеги на частных предприятиях вполне легально получали в десятки раз большую зарплату.

Понятно, что руководители не бедствовали, нашли решение с помощью всякого рода премиальных систем…

Но автору известно как минимум одно очень крупное предприятие, где в соответствии с отраслевыми документами оплата персонала была привязана к окладу руководителя, поэтому этот приказ доставил там массу управленческих проблем.

Вывод. Опять необузданному и некомпетентному собственнику никто не сказал: "Вася, ты не прав".

Справедливости ради следует отметить, что в последние два года ситуация стала потихоньку исправляться, государство как-то систематизирует свои отношения с собственными предприятиями, даже закон о госпредприятиях принят. Но до "эффективного собственника" государству еще очень далеко.

Случай из серии "гримасы мотивации". "Обмани меня"

Контрольный пакет ЗАО принадлежит крупному государственному предприятию. Около трети акций принадлежат частным лицам, в том числе генеральному директору. При назначении генерального директора представитель предприятия - владельца контрольного пакета даже не заикнулся о заключении контракта с генеральным директором. Вскоре генеральный директор совместно с консультантом разрабатывают проект контракта, учитывающий интересы обеих сторон, вознаграждение, зависящее от текущей прибыли, и предлагают главному акционеру его подписать. Главный акционер без лишних объяснений отказывается от предложений генерального директора и предлагает самую простую схему: задание по объему оборота, норме рентабельности оборота, а также твердый оклад и премия до 50% от оклада. Все остальное, что зависит от результата, предлагает выплачивать за счет дивидендной доли акционеров-миноритариев, в том числе и самого генерального директора.

Генеральный директор пожал плечами и... согласился. Теперь его доход состоит из двух частей: той, что в соответствии с контрактом, и той, которую он сам решает справедливым выплатить себе вне контракта. Уличить его практически невозможно: главный акционер в другом городе и ему не до контроля. С заданиями по обороту и рентабельности когда справляется, когда - нет. В последнем случае убедительно объясняет - почему. Пока работает, не жалуется. Мои симпатии на его стороне. Не исключаю, что все бы повторилось, если бы главным акционером был частный холдинг. Но там все же есть надежда.

Вывод. Собственник ведет себя как необузданный и некомпетентный "Вася". В результате остается в дураках.

Случай из серии "гримасы мотивации". Менеджер-самомотиватор

Открытое акционерное общество (условно назовем его ОАО "АБВ"), крупный монополист в одном из городов России. Тарифы на его услуги на момент анализа устанавливала городская власть, теперь - федеральная. Среди акционеров - федеральный холдинг, иностранные акционеры, множество мелких акционеров.

Условия контракта с генеральным директором во многом совпадает с рекомендованным Постановлением Правительства РФ № 210 от 21.03.94 "Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятии при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)" и несут в себе те же изъяны. В двух словах - эта система подразумевает формирование дохода руководителя: постоянной (окладной) части и переменной (премиальной) части. Окладная часть в соответствии с постановлением пропорционально зависит от параметра, устанавливаемого государством же (минимальной отраслевой тарифной ставки рабочих). Переменная - в зависимости не от прибыли, а от прироста прибыли по сравнению с прошлым периодом.

В упомянутом ОАО эту систему слегка модифицировали. Окладная часть там зависела не от установленной государством величины, а от "минимального размера оплаты труда" установленного в ОАО "АБВ"... приказом генерального директора. Поднял своим трудящимся зарплату на сто рублей - свой собственный кошелек потяжелел на 100 х N рублей. Мотивация - как у руководителя профсоюза, а не акционерного общества.

Однако существовал и второй параметр: премия в зависимости от прироста прибыли, чтобы уж совсем всю прибыль не пустить на повышение зарплаты. Премиальные там составляли примерно 2/3 от годового дохода. Однако привязка премии не к размеру прибыли, а к ее приросту побуждала менеджмент манипулировать размерами прибыли от года к году, чтобы получился приличный норматив для премирования. На этот недостаток указывали многие критики упомянутого постановления.

При анализе системы вознаграждения руководителя консультанты попробовали найти хотя бы гипотетическую ситуацию, при которой ему было бы выгодно развивать предприятие, не лоббируя повышение тарифов. Представьте себе, таких ситуаций не оказалось в принципе. Мало того, было доказано, что наиболее рациональным поведением руководителя в соответствии с принятой системой вознаграждения является именно лоббирование повышения тарифов. Сейчас бывшие руководители этого ОАО ушли на повышение, но я уверен, что до сих пор в том ОАО ничего, по сути, не поменялось.

Вывод. Опять необузданность собственника в лице госхолдинга и некомпетентность государства как регулировщика тарифов? Пожалуй, да, хотя это не столь очевидно, как в других примерах. Обиднее всего здесь то, что в дураках остаются даже не акционеры и не государство, а потребители, в том числе и я.

Случай из серии "гримасы мотивации". Собственник как "черная дыра"

Крупный, успешно развивающийся холдинг ЗАО. На 75% принадлежит основателю. Основатель не отдыхает на Гавайях, а работает внутри крупнейшего и ведущего предприятия группы в "должности" президента. При этом в организации существует генеральный директор. На организационной диаграмме квадратик "Президент" расположен на одной горизонтали с генеральным директором. Формально президенту подчинен только помощник. Однако президент почти ежедневно, если не в командировке, находится в офисе с раннего утра и до позднего вечера, в том числе и в выходные, проводит совещания у себя в кабинете, вызывая туда и генерального директора. Менеджмент ропщет и получает сильные стрессы, теряет здоровье, время от времени ищет новую работу. Однако продолжает работать, поскольку платят неплохо, брэнд известный, да и время от времени удается на короткий период убедить президента поступать так, как считают его менеджеры.

Мы проводили в этой организации игровой аналитический семинар. Когда группы участников рисовали свое представление об организации, на их картинках собственник-президент был изображен чем-то вроде Солнца, светящего откуда-то из угла картины. В семинаре было найдено определение такой ситуации: "Собственник не может найти себе места в своей организации". Он там вроде "черной дыры", которую вроде бы формально и не видно вовсе (черная ведь), а реальные орбиты звезд, пролетающих мимо нее, искажаются под действием ее гравитации. Так и действия сотрудников организации все время "искажаются" относительно формальных требований под влиянием этой самой мощной и квалифицированной в своем деле фигуры. Когда президент в отъезде, организация ведет себя совсем иначе, чем в период его пребывания. Это уже все знают, и к этому уже все привыкли. Кроме самого президента. По-видимому, он осознает, что в его отсутствие организация ведет себя как-то иначе, но как именно, он не знает и, что самое важное, знать в принципе не может. И в этой части его можно считать некомпетентным относительно ситуации в своей организации. К развитию этого тезиса мы вернемся позже.

Сейчас же просто в качестве гипотезы констатируем вывод о том, что самая мощная (необузданная) фигура в организации является, по-видимому, самой некомпетентной в представлении о реальном функционировании организации. Забегая вперед, скажу, что мои консультационный опыт свидетельствует в подтверждение этой гипотезы.

Случай из серии "гримасы мотивации". Собственник-менеджер, или "Тихо сам с собою..."

Таким ситуациям не счесть числа. Итак, собственник и исполнительный орган в одном лице. "Мотиватор в квадрате"? Иногда - да. Но случается, что соединение мотиватора и мотивируемого в одном лице приводит к., "нейтрализации" обоих.

Однажды автор участвовал в организационно-деятельностной игре посвященной теме организационной культуры. Формат игры позволял снять некоторые требования "формальной вежливости", а также допускал ошибочные высказывания и ложные действия.

Заказчиком игры выступала известная, динамично развивающаяся фирма, лидер в своей области - поставщик специализированного оборудования для строительных организаций. Собственник более 75% акций фирмы одновременно является ее генеральным директором.

В двухдневной игре участвовали около 60 человек: собственник, высший и средний менеджмент и несколько десятков высококвалифицированных менеджеров по продажам.

Заказ появился из возникшего у руководителей ощущения, что фирма начинает терять управляемость и темпы. Вроде бы люди все квалифицированные, опыт уже большой, а проблем чем дальше, тем больше. Новички с трудом осваивают нормы работы фирмы, возникает какая-то стена между опытными и менее опытными работниками.

В начале первого дня работы обсуждение велось в основном вокруг вопросов вежливого отношения персонала друг к другу (к просьбам не "посылать подальше" новичка, если он обращается к более опытному товарищу с каким-то вопросом) и тому подобных коммунальных тем. Но довольно быстро естественный ход дискуссии, направляемый опытными консультантами-игротехниками, вывел всех к вопросу о целях фирмы и месте каждого сотрудника в ней, о выстраивании достойных отношений между фирмой и сотрудниками. В этот момент один из консультантов попросил присутствующих сформулировать, в чем же они видят цель фирмы. Один из высших менеджеров и партнеров (исполнительный директор) сразу ответил, что и так ясно: прибыль зарабатывать. Даже в уставе это записано. Собственник молча наблюдал. Консультант попросил присутствующих, согласных с этим утверждением, поднять руку. Поднялся лес рук, примерно 90% присутствующих. Тогда консультант спросил исполнительного директора: "А для чего вам прибыль?" Тот ответил: "Чтобы старость обеспечить".

Далее последовал достаточно неожиданный поворот. "Все видели? Все поняли, на что вы работаете?" - спросил консультант. И продолжил: "Поздравляю вас, вы работаете в фирме, не имеющей лица! Ваша лавка ничем не отличается от привокзального ларька, владелец которого также считает, что его целью является прибыль! У вас у всех каша в понятиях: прибыль - не цель, а средство. Если точнее - источник средств. Про это вам каждый бухгалтер скажет. Прибыль может задаваться только в количественном выражении. А цель, миссия должны задаваться в содержательных, в качественных терминах, позволяющих отличить одну фирму от другой. И в том числе ответить на вопрос, чем фирма не будет заниматься, даже если увидит соблазн очень большой прибыли". После этих слов он сел на свое место. Выступление продолжалось примерно две минуты. Повисла недолгая пауза.

Скажу, что, даже несмотря на весьма неформальный стиль ведения дискуссии, такое выступление могло быть воспринято как оскорбительное. Все происходило "по ситуации", консультант свое выступление не согласовывал и даже в принципе не мог согласовать с руководителем игры.

Первым паузу прервал не руководитель игры, а собственник. Впервые с момента открытия игры он взял слово. Это была пламенная и содержательная пятиминутная речь, которую он начал со слов благодарности консультанту, "так безжалостно отхлеставшему нас"! Суть его выступления сводилась к подтверждению того, что прибыль - средство, а цель - это надежность, определение своего места на рынке; далее следовали конкретные иллюстрирующие примеры, понятные участникам игры.

Теоретическое отступление: Когда роли собственника и менеджера разведены, то менеджер является лицом, подотчетным собственнику (не путать с подчиненностью). Когда роли совмещены то руководитель неподотчетен никому. Поэтому можно сразу прогнозировать, что в случае возникновения у фирмы проблем будет виноват не глава, а замы, не "голова", а "уши", " нос" или "глаза". И "обвинителем" будет сам руководитель. Именно поэтому я считаю, что в такой модели собственник-менеджер как самая влиятельная сила является также и самой опасной для своего бизнеса при принятии неквалифицированных решений.

После его речи был объявлен перерыв. По окончании игры я читал отзывы участников. Большинство как "старичков", так и "новичков" соглашались с утверждениями консультанта и отмечали, что были приятно поражены быстрым и четким ответом собственника. На их глазах такое произошло впервые. Правда, попутно многие констатировали, что этот эпизод ясно продемонстрировал отсутствие общего понимания целей фирмы в круге высших менеджеров. Собственник, являющийся одновременно генеральным директором, работал по целям, о которых у его ближайшей команды было совсем иное представление, причем именно это представление команда транслировала коллективу.

Вывод. Команда плохая? Нет, опять же неквалифицированный и необузданный собственник. Почему неквалифицированный? На самом деле он очень хорошо образованный человек.

Ответ. Потому, что он не знал самых существенных вещей о своей ближайшей команде, хотя прекрасно разбирался в технических вопросах и во взаимоотношениях с клиентами. И только благодаря выстроенной диалоговой ситуации, благодаря консультанту, выступившему в роли мальчика, крикнувшего: "Король голый!", эта его некомпетентность была выявлена (и не только его).

Почему необузданный? Он же не самодур, это и игра показала.

Ответ. Необузданность - не недостаток, а риск. Да, он необузданный "просвещенный монарх", "небожитель", как его называли сотрудники, пока эффективный руководитель. Но кто его обуздает, если он станет неэффективным из-за другой какой- то своей некомпетентности? Нет такой фигуры. У него не было даже партнера по диалогу в лице генерального директора, чьей обязанностью могло бы быть представление точки зрения менеджерской команды (как этого требует закон об АО в отношении генерального директора и правления).

Случай из серии "ухмылки мотивации". "Лебедь, рак и щука, которые смогли договориться"

Крупное промышленное предприятие, ОАО. Среди акционеров Российская Федерация с пакетом 20%, иностранный акционер (отчасти конкурент) владеет примерно 30%, менеджмент - около 20%, предприятия-смежники - около 20%, остальное - мелкие акционеры. То есть собственника у предприятия не было, были совладельцы, причем большинство - не частные лица, а организации.

По инициативе представителя государства принимается решение установить понятную систему вознаграждения генерального директора, связанную с результативностью фирмы, и к его вознаграждению привязано вознаграждение всей менеджерской команды. По поручению совета директоров консультант производит опрос каждого члена совета по базовым параметрам системы вознаграждения: по целевым показателям и их значениям, соотношению переменной и постоянной части в доходе руководителя и т. п. Результат повергает в недоумение: 9 членов совета директоров назвали более 21 показателя, которые они бы считали важнейшими, часть из которых просто противоречила друг другу. Увидев такое дело, члены совета директоров "испугались" и решили все резко упростить. После не очень продолжительной дискуссии система мотивации свелась к двум параметрам: выполнению годового планового задания по объемам реализации и прибыли. Вознаграждение состояло из оклада, премии до 100% от оклада за текущие (поквартальные) результаты и годового бонуса до 12 окладов, назначаемого советом директоров на основании годового отчета руководителя, при условии ходатайства о премировании со стороны контрольного органа. Последнее обстоятельство, кстати, было очень существенным фактором, обеспечивавшим прозрачность деятельности предприятия для акционеров.

Такой итог следует признать более разумным, чем систему из десятка противоречивых показателей. К сожалению, неизвестно, как бы дальше развивались события, поскольку вскоре произошли скупка акций и смена менеджмента новыми владельцами. Как бы то ни было, сам факт скупки за реальные деньги свидетельствует о привлекательности предприятия.

Вывод. Этот случай отнесен не к "гримасам", а к "ухмылкам" мотивации, поскольку в результате удалось прийти пусть к грубым, но рабочим решениям. Здесь сложно констатировать что-либо относительно некомпетентности или необузданности собственника, поскольку такового нет. Напротив, следует признать, что. несмотря на первоначальный разброд, представители совладельцев в совете директоров смогли договориться и принять решение, проявив и квалификацию, и толерантность.

Случай из серии "улыбка мотивации". "Движение навстречу"

Автору пришлось лишь однажды наблюдать ситуацию, которую можно было бы признать желательной.

Средних размеров издательская фирма, внутри которой сформировалось успешное специализированное направление. По ощущениям менеджеров фирмы, эффективность этого направления выше средней эффективности фирмы в целом, но точных данных нет из-за особенностей формирования расходов (иначе говоря, из-за недостаточно глубокой системы бюджетирования). Руководство фирмы, заинтересованное в том, чтобы не потерять менеджеров этого направления, само выходит с инициативой о предоставлении этому направлению юридической самостоятельности, а менеджерам - возможности участия в капитале. Консультанту предлагается совместно с менеджерами выделяемого направления разработать предложения по системе их мотивации. Вначале менеджеры с недоверием отнеслись к этому ходу, долго спрашивали, чего от них хотят, пока не убедились, что от них хотят, в сущности, бизнес-плана будущей фирмы, в котором были бы учтены интересы собственников и менеджеров, оговорены вопросы реальной отчетности и контроля. Прямо как в учебнике. И они начали работать. Была построена электронная финансовая модель фирмы, из которой стали понятны основные параметры деятельности на следующий год, прописаны основные договоренности и задания. С начала 2002 года выделившееся направление работает в новом качестве и пока неплохо справляется.

Вывод. Здесь даже скучно как-то: все, как в учебнике, никакой такой особенной "российской специфики". Собственник хотел отойти от управления этим бизнесом, но при этом сохранить доход на капитал. Отошел и сохранил. Менеджеры хотели большей самостоятельности и учета их интересов - они их получили. Но вот чего не наблюдалось, так это некомпетентности и необузданности.

Случаи из серии "улыбка мотивации". "Парадокс великих компаний"

В книге Джима Коллинза "От хорошего к великому", в главе, озаглавленной "Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите", Коллинз приводит выводы, ставшие неожиданными для самих исследователей. "Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому. (...) Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь - не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили". Единственная существенная разница, которую удалось обнаружить исследователям, - "это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше - в виде акций примерно через 10 лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты". (Курсив автора книги.)

Выдающиеся результаты, достигнутые великими компаниями, Коллинз объясняет тем, что во главе этих компаний в период их превращения в великие стояли так называемые руководители 5-го уровня. Исследователи сравнивали стили руководителей великих компаний с "компаниями сравнения", то есть компаниями, "которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели". Вот некоторые выводы. "В двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело к краху или к ничтожным результатам. (...) Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс, в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний".

Характеризуя стиль руководителей 5-го уровня, Коллинз отмечает: "Руководители 5-го уровня "смотрят в окно", чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они "смотрятся в зеркало", когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение".

Вывод. Рискую повториться, но, по всей видимости, для руководителей 5-го уровня не были характерны "необузданность" и "некомпетентность", свойственные для их менее успешных коллег. Руководитель 5-го уровня не нуждается в мотивации "извне" со стороны владельца, он достаточно самомотивирован. Грубо обобщая, можно сказать так: менеджер, которого нужно мотивировать, -уж не менеджер, а исполнитель.

Почему "начальник всегда не прав"?

Вначале - обоснование повышенной некомпетентности первого лица в вопросах деятельности его организации. Разберем две ситуации: какой видят организацию упомянутые фигуры в моменты, когда руководите "присутствует" и "отсутствует" в организации. Отметим сразу, что мы исходим из того, что у каждого человек различаются представления о "внутреннем мире" и об "окружающем его мире", что человек может видеть только "внешний мир". Организация по определению относите к "внешнему" миру.

1. Картина первая: "начальник приехал". Она условно описывает период, когда руководитель непосредственно занимается управлением компанией и подчиненные это осознают.

На рис.1 изображены все действующие лица (фигурки разной конфигурации) и их представления о ситуации (то, что изображено в створе прямых уголков, находящихся рядом с действующими лицами).

В схеме организация обведена условной границей, отделяющей ее от окружающей среды и от начальника. Двойная стрелка показывает "мотивирующее воздействие" начальника (фигурка с треугольником, направленным вершиной вниз) на организацию. Тонкие стрелки обозначают действия каждого подчиненного. Полный состав подчиненных - четыре фигурки (треугольник вершиной вверх).

1.1 Сторонний наблюдатель (консультант, например), находящийся как бы "вне" организации (за прямой чертой), увидит всех действующих лиц (фигурки) и их действия (дуговые стрелочки). Себя как наблюдателя он не видит, но этого и не требуется: он не принадлежит к организации.

1.2 В представлении начальника организация состоит только из подчиненных, поскольку он не может наблюдать себя самого со своей стрелкой. Все подчиненные "вертятся" перед начальником как могут, пытаясь соответствовать его требованиям (дуговые стрелки).

1.3 В представлении подчиненного организация состоит из начальника и подчиненных, но состав подчиненных не включает самого наблюдателя (три фигурки). Это, конечно, отчасти искажает картину, но не столь принципиально, как если бы в ней отсутствовали начальник и его воздействие, так как воздействие подчиненного на организацию предполагается менее мощным, чем воздействие начальника.

2. Картина вторая: "Начальник уехал" (рис. 2). Она условно описывает период, когда руководитель работает с "внешней средой" и подчиненные это осознают.

2.1. Сторонний наблюдатель видит, что в отсутствие начальника подчиненные начинают взаимодействовать между собой как примерно равные субъекты. Конечно, в жизни временно исполняющий обязанности начальника как-то перетягивает одеяло на себя, но в этой схеме предполагается, что статус и реальное влияние всех членов управленческой команды равны друг другу. Важно то, что реальная деятельность членов команды в отсутствие формальных правил и при отсутствии контроля со стороны начальника изменяется принципиально. Этот феномен известен под названием "кот из дому - мыши в пляс".

2.2. Подчиненные наблюдают картину, которая принципиально не сильно отличается от того, что видит сторонний наблюдатель, разве что составом наблюдаемых лиц. Отметим, что эту картину их начальник не может наблюдать в принципе, за исключением случаев анонимного проникновения в организацию, как это делали падишахи в сказках, переодевшись и гуляя ночами по своим городам.

2.3. Начальник во время отсутствия в организации наблюдает то, что для организации является "внешней средой": органы власти, кредиторы, контрагенты, конкуренты, акционеры и т. п.

В его картине мира складываются два изображения: "про организацию" (рис. 1) и "про внешнюю среду" (рис. 2, справа за вертикальной чертой). Отметим, что картинку "внешней среды", наблюдаемую "начальником", подчиненные в принципе не могут наблюдать. Возможно, они наблюдают какие-то ее фрагменты, но явно не целиком.

Каковы выводы?

Во-первых, представления начальника о своей организации безнадежно ущербны по сравнению с представлениями подчиненных, поскольку:

  • он "не видит" и без специальной рефлексивной техники не может "видеть" (помыслить) самого влиятельного звена с его стрелкой-воздействием (то есть себя);
  • он не видит части, связанной с "двойной жизнью" организации. Начальник в принципе не представляет, как организация живет (и будет жить) без него. Миф о том. что "начальству виднее", в этом отношении не работает.

Во-вторых, представления подчиненных о внешней среде, по-видимому, более ущербны, нежели более целостное представление начальника, Здесь начальству зачастую действительно "виднее".

Что им делать?

Как им работать вместе, имея представления разных типов ущербности? Думаю, что по двум направлениям: уменьшение "некомпетентности" и повышение "обузданности", в первую очередь наиболее влиятельных лиц.

Решению первой задачи - повышению компетентности - способствует выстраивание такого процесса диалога между руководителем и подчиненными (хотя бы ближайшей командой), который позволил бы согласовать их картины мира относительно внутренней и внешней ситуации. Для любителей терминов: такой диалог можно назвать "развивающей организационной коммуникацией".

Описание организации такой коммуникации - отдельная тема. Здесь следует отметить самое важное: эта коммуникация должна происходит* в "другом пространстве", нежели про ходит коммуникация обычной группы должностных лиц (собрания, совещания, служебные записки и т. п.). Для попадания в это другое пространство должностные лица организации, относящиеся к команде, включая начальника, должны на время обсуждения "вынуться" из своих должностных позиций и постараться взглянуть на организацию как бы со стороны, как бы глядя на себя же в зеркало, при мерно теми же глазами, какими смотрит на нее сторонний наблюдатель.

Различие между организацией коммуникации внутри "команды" и внутри "группы должностных лиц" можно пояснить на примере спортивных команд, театральных трупп. Там команда работает не только в процессе игры (на стадионе или на сцене), когда игроки выполняют свои роли. Для развития команды гораздо большее значение имеют репетиции, тренировки, "разборы полетов". В этот момент игроки выходят из своих ролей, смотрят на них со стороны и решают, в чем будет изменен стиль игры. Здесь команда обсуждает не вопросы типа "что делаем", а "как делаем".

Для любителей терминов: это новое пространство можно назвать "пространством рефлексии". Рефлексия непосредственно связана с развитием, а рефлексивное пространство - с развивающей коммуникацией. Такая коммуникация может осуществляться, например, в рамках совета директоров, наблюдательного совета. Участниками этого совета могут быть не только должностные лица организации, но и внешние эксперты.

Решению второй задачи - "обузданию" - способствует введение таких правил деятельности, которые соблюдались бы как во время присутствия, так и во время отсутствия руководителя. Эти правила, повторюсь, должны в первую очередь "обуздывать" ту самую двойную стрелочку, изображенную на рис. 1, обозначающую внепроцедурное, то есть "не обузданное процедурой" "мотивирующее воздействие" начальника на организацию.

Для того чтобы решить эту вторую задачу, лидер должен определиться с типом власти, который он устанавливает в своей организации: "монархическим" или "президентским".

Чтобы определить тип власти, владельцу следует внести ясность в вопрос о том, подчиняется ли он собственным нормам и, следовательно, принимает ли решение о формировании независимого контрольного органа, обеспечивающего симметрию контроля (то есть соблюдение норм самим руководителем, а не только его подчиненными).

Собственно о "мотивации"

Напомним, что определение мотивации исходит из "наличия причинно-следственной связи" между поступками. Это означает, что "нечто" (причина) двигает человеком, определяет его поступок, причем независимо от того, осознает он ее или нет. Словом, если у нас сотрудники, как и дети, движимы какими-то неосознаваемыми "потребностями", то мы будем изучать эти потребности и объяснять ими поведение сотрудников. Изучив эти потребности, ученые будут разрабатывать рекомендации менеджерам, как искусственно "мотивировать" сотрудников, активизируя удовлетворение более значимых для них потребностей.

Возможно, этот подход применим при работе с неквалифицированным персоналом, но при обсуждении вопроса "мотивации" руководителя было бы наивно исходить из того, что он движим некими "объективными причинами", столь же естественными, как закон тяготения. Напротив, более реалистично исходить из того, что поступки менеджера определяются не "причинами", а "целями", имеющими, в отличие от причин, внутреннюю природу. Иными словами, поведение менеджера должно объясняться не некими общими для всех "объективными причинами", а его личными, "субъективными" целями, за которые он сам несет ответственность и на достижение которых "мотивирует" себя сам. При таком подходе влиять на поведение менеджера можно, только исходя из его ценностей, которыми он руководствуется, когда ставит перед собой цели, а не из его "природы", то есть "потребностей", которые якобы двигают им.

Эти рассуждения на первый взгляд звучат несколько абстрактно, но они имеют практический вывод - в конце этой статьи (и многих других статей про менеджмент) должны появиться не "практические рекомендации"-утверждения, основанные на "научном объяснении причин", а "принципиальные вопросы", предлагающие менеджеру самоопределиться с выбором ответа. Именно поэтому в заключение этой статьи читателя ждут вопросы.

А что же "мотивация"? Очень просто: этот термин, как топор из сказки о каше, сваренной из топора, в конце концов вынимается из котелка как ненужный предмет. Именно поэтому в большинстве случаев в статье этот термин закавычен

Вопросы собственнику:

"Владелец и его бизнес"

  • Может ли владелец, отвечая на вопрос, поставленный в заголовке, сказать, что "мотиватором верхнего уровня" является он сам и ради этой возможности он и владеет бизнесом?
  • Признает ли владелец, что, кроме интересов и прав на управление, у него существуют и управленческие обязанности по отношению к его собственной фирме?
  • К какому пониманию своего права "собственности" на организацию владелец склоняется: это "моя вещь" или "мой ребенок"? В первом случае он признает свою возможность определения судьбы организации вплоть до применения права ликвидации организации. Во втором случае с неизбежностью следует признавать права "ребенка" жить "своим умом" и сознательно ограничить свое право вмешательства.
  • Владелец должен ясно обозначить тип власти, который он устанавливает в организации: "президентский" или "монархический". Иными словами, подчиняется ли он правилам, которые устанавливает, или нет?
  • Чем для владельца является данный бизнес: "проектом" (имеющим начало и конец, например продажу) или "делом жизни", которое может быть передано по наследству? И ответ на этот вопрос должен быть известен менеджменту компании.

"Владелец и его менеджмент"

  • Берет ли "мотиватор верхнего уровня" на себя ответственность за обуздание себя самого как источника наиболее мощной неуправляемой и неподотчетной силы в компании, нарушающей принцип единоначалия?
  • Готов ли владелец признать, что передача управления даже очень квалифицированному наемному менеджеру может привести к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управлением, и готов ли владелец отнестись к такому снижению как к плате за высвобождение своего времени?
  • Кем владелец считает менеджера: подчиненным или подотчетным лицом? В первом случае действует принцип "я начальник-ты дурак", а во втором - принцип равенства партнеров по диалогу при наличии разделения обязанностей и ответственности.

"Владелец наедине с собой"

  • Готов ли владелец признать, что без ответов на эти вопросы невозможно по строить эффективного стратегического управления организацией? Если при знает, это значит, что до ответа на эти вопросы он не имеет морального права предъявлять претензии к менеджменту за низкую эффективность управления.
  • Готов ли владелец признать, что ответы на все эти вопросы не даст никто иной кроме него самого?
  • Готов ли владелец признать, наконец, что с этого момента "шарик на его стороне", что все вышеупомянутые вопросы никуда не денутся и будут ожидать своего ответа в головах людей из его ближайшего окружения, даже если владелец закопает этот номер журнала?
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.259 сек.
Яндекс.Метрика