4 октября 2022 г. Вторник | Время МСК: 23:30:02
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Золотая середина» эффективного менеджера



Алексей Гостев
Источник: E-xecutive
добавлено: 10-09-2004
просмотров: 16812
Как известно, Аристотель считал, что добродетель – это «золотая середина» между двумя крайностями. Согласно философу, «перекос» в сторону одной из крайностей способен превратить любую добродетель в порок. Например, излишек отваги превращает смелость  в безрассудство , и точно так же чрезмерная осторожность превращает благоразумие в трусость. Таким образом, добродетель – не количественная величина (которую можно измерить по принципу: чем больше, тем лучше), а скорее хрупкий баланс между двумя одинаково вредными отклонениями.

К сожалению, при оценке компетентности руководителя на современном предприятии, модель «золотой середины» применяется редко. Измеряя эффективность менеджера на языке компетенций, современные измерительные шкалы не предусматривают возможности, при которой избыток того или иного в принципе положительного становится не преимуществом, а недостатком. Конечно, «анализ компетенций» позволяет проводить измерение по навыкам, которые как бы уравновешивают друг друга. Однако на практике, по мнению Роберта Каплана и Роберта Кейзера , такой анализ не дает возможности определить, когда нарушение «золотой средины» становится для менеджера профессиональной непригодностью. Статья в летнем выпуске MIT Sloan Management Review за 2003 год предлагает оценивать не только недостаток, но и избыток некоторых качеств как отрицательную характеристику, свидетельствующую о менеджерской некомпетентности. Разносторонний руководитель существует как бы на лезвии бритвы, в состоянии идеальной сбалансированности противоположностей. Можно ли измерить «разносторонность» так же, как уже измеряются компетенции? Статья Каплана и Кейзера не только положительно отвечает на этот вопрос, но и приводит примеры, в которых компании, независимо друг от друга, создали собственные методы проверки соответствия своих сотрудников аристотелевскому принципу «золотой середины».

Прежде всего, авторы статьи предлагают измерять две пары навыков, каждая из которых должна составлять сбалансированное целое. Это, во-первых, склонность к стратегическому или оперативного руководству, и, во-вторых, силовой или, наоборот, поощряющий стили лидерства. Первая пара качеств позволяет определить, насколько сбалансировано менеджер может управлять стратегическим развитием организации, и, в то же время, руководить ей на уровне конкретных ежедневных действий и практик. Стратегическое лидерство – это умение ставить долгосрочные цели, представлять организацию в широком контексте и находить пути роста бизнеса. Оперативное лидерство – это, наоборот, умение концентрироваться на краткосрочных результатах, проникать в детали и руководствоваться существующими реалиями.

Общеизвестно, что проблема многих руководителей, только что перешедших на более высокие позиции, заключается в излишней склонности к оперативному руководству. Такой руководитель неверно расставляет приоритеты, тратя слишком много времени на незначительные детали и не занимаясь более важным стратегическим руководством. В таком случае от него требуется не столько развивать в себе какие-то новые качества, а скорее ослаблять уже существующую привычку к оперативному руководству. В то же время, и чрезмерная склонность к стратегическому лидерству может быть вредной, так под его влиянием руководитель может просто потерять связь с текущей реальностью.

Вторая пара взаимосвязанных крайностей – это два разных стиля управления, «силовой» и поощряющий. «Силовой» стиль – это умение брать на себя ответственность, решительность, умение ставить людям трудные задачи и спрашивать с них за их выполнение. «Поощряющий» стиль - это создание людям условий для проявления собственной инициативы, понимание их потребностей, осознание их позиции, более снисходительное, «понимающее» отношение к недостаточной эффективности их работы.

Необходимость найти «золотую середину» в этом случае очевидна. Чрезмерно «силовой» руководитель может парализовать инициативу в своих подчиненных, а слишком «поощряющий» - создать в организации обстановку безответственности и ослабить дисциплину.

В конечном счете, обе пары противоположных качеств дополняют друг друга. Пара стратегия/оперативность описывает то, над чем работает менеджер, а пара силовой/поощряющий стили – то, как он добивается поставленной цели. В соответствии с этой концептуальной моделью, авторы статьи создали свой Индекс Разносторонности Руководителя. Сходная система измерений независимо от Каплана и Кейзера была создана и в компании Motorola . Индекс Разносторонности Руководителя состоит из четырех статистически обоснованных шкал, одна из которых соответствует «силовому» лидерству, и одна «поощряющему» (отдельные пункты шкалы - это, например, “способен строго спросить” vs. “сострадателен”), одна стратегическому, и одна оперативному («способен ставить стратегические цели» vs. "добиваться краткосрочных результатов", "способен ставить стратегические задачи" vs. "способен добиваться краткосрочных результатов" и так далее). Индекс построен как 360-градусный измерительный инструмент, иными словами, каждого менеджера оценивают его руководители, коллеги и подчиненные. Статистический анализ этих оценок доказывает связь между эффективностью менеджера и его разносторонностью (сбалансированностью противоположных лидерских качеств). При этом сами менеджеры обычно не осознают избыток того или иного качества как проблему, и не понимают, как оно может вредить их эффективности. Поэтому описанный в статье метод поможет многим понять, что для достижения эффективности необходимо не вновь и вновь «накачивать мускулы» в том или ином направлении, но всего лишь сбалансировать уже существующие навыки в соответствии с древним принципом «золотой середины».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.104 сек.
Яндекс.Метрика