18 октября 2019 г. Пятница | Время МСК: 19:20:05
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Русский текстиль в России и на Западе



Светлана Дементьева
Источник: Журнал "Двойная запись"
добавлено: 02-03-2006
просмотров: 11871
Владимир Столяров: «Мы не хотим особой помощи от государства – лишь бы сильно не мешали»

Официально признано, что у нас есть труба, нефть и газ. А текстиля нет. Для властей. Им отечественная легкая промышленность неинтересна. Сами же текстильщики не только выживают, но и живут. Некоторые даже хорошо. Об успехах и проблемах российского легпрома рассказывает Владимир Столяров, президент ОАО «Альянс "Русский текстиль"», занимавший до 30 декабря 2005 года должность финансового директора.

- Владимир Александрович, ваша компания - одна из крупнейших в России. С чего все начиналось?

- Если не углубляться в перипетии истории и взять только новейшие времена...

- Это вы Савву Морозова вспомнили?

- Да, в состав нашего текстильного альянса входит знаменитая Тверская мануфактура...

- Ну, все-таки вы приобрели ее четыре года назад...

- Сначала мы просто торговали хлопком: закупали и перепродавали. На этапе перестройки, когда порвались связи между республиками (а в России хлопок не растет), цена на сырец резко пошла вниз, и нам пришлось выкручиваться как получалось... Решено было диверсифицировать бизнес: не просто торговать хлопком, а подвергать его переработке и реализовывать уже суровье. Первоначально мы использовали давальческие схемы: закупали сырье, размещали заказы на предприятиях, они перерабатывали сырье в ткань, а мы учились ее продавать. Торговали мы так, торговали, а потом подумали: почему бы нам не приобрести собственные производственные активы? И купили Тейковский ХБК. Следующей была Тверская мануфактура, лучшее текстильное предприятие в России, потом крупнейшая Камышинская фабрика...

- Почему вы выбрали путь покупки готового производства? Везде старая производственная база, все нужно восстанавливать... Те еще затраты...

- Хотя бы потому, что построить фабрику «с нуля» - слишком дорого. Хороший новый комбинат - недешевое удовольствие: от 70 миллионов долларов. На тот момент мы не располагали такими средствами...

- Тем не менее вы же построили две фабрики «с нуля»...

- Вы имеете в виду наш казахский проект в Чимкенте и тейковскую фабрику регенерации хлопка?

- Да, именно.

- Ну, фабрика регенерации - это не комбинат, она значительно дешевле. Комбинат - производство полного цикла: переработка сырья, прядение, ткачество. Да и построили мы их не так давно, когда уже поднялись и у нас появились возможности финансирования, кредитования. Чимкентский проект запустили в 2004 году и в рекордно короткие сроки выпустили первую продукцию. Фабрику регенерации - в 2005-м. А во времена, когда мы начинали и текстильная промышленность опускалась на дно, покупать готовое было проще.

- Каков по вашим подсчетам срок окупаемости казахского проекта?

- Надеемся, года за четыре окупим.

- Это при учете тех льгот, что дают предприятиям, работающим в отраслевых кластерах, казахские власти?

- Да.

- А какие льготы в Казахстане?

- Мы получили преференции по всем налогам, ставку 5,7 процента годовых на восемь с половиной лет. Согласитесь, это очень выгодное финансирование.

- Вы не считали экономию от работы в Казахстане?

- Детально, в цифрах - нет. Но есть понимание, что в России работать гораздо дороже, хотя бы просто в силу климатических условий. Россия севернее, а значит, нужно отопление, соответственно больше расходы на тепло, электроэнергию, которая и так постоянно дорожает. Вот опять тарифы подняли с 1 января...

- Скажите, в России вы не пробовали воспользоваться инвестиционной льготой, пока, конечно, их все не отменили? Почему именно Казахстан-то? У нас тоже были специальные экономические зоны...

- К сожалению, наш основной регион - Иваново - очень депрессивный, нестабильный. Какие тут льготы? К тому же выбор именно Казахстана для размещения фабрики обусловлен еще и тем, что там хлопок выращивается. А ввозить сюда хлопок или ввозить ткань - как говорится, две большие разницы. Там мы производим суровье, а отделка происходит уже на российских предприятиях.

- Казахстан вы считаете стабильным? У нас же вот взяли и поотменяли все свободные экономические зоны. И там могут...

- Не думаю, что Казахстан на это пойдет, какой им смысл? Промышленность - это то, чего им серьезно не хватает. За всеми такими проектами серьезно наблюдают. К нам на фабрику приезжал сам президент Назарбаев, очень был обрадован тем, что увидел, и дал высокую оценку нашей деятельности.

- Скажите, а где вы деньги берете на столь масштабные проекты?

- Везде!

- Я знаю, вы и облигации выпускали. Наверное, и кредиты банковские привлекаете?

- Да, у нас есть кредитный портфель.

- Каков принцип его формирования? В каких случаях вы предпочитаете получить деньги от выпуска облигаций, а в каких вас устраивают банковские кредиты? Что выгоднее?

- Хм... Это сложный вопрос. Первый выпуск наших облигаций 2003 года, которые мы полностью погасим в следующем году, обошелся нам очень дорого (18,8% - ставка купона). Именно потому, что он первый. Мы понимали, на что идем, это была такая своеобразная плата за вход на рынок. С тех пор мы сделали еще два выпуска, здесь условия для нас были существенно выгоднее (последний - всего 12% годовых). Не так уж много банков, готовых предложить кредит под такие проценты. К тому же рынок облигаций гораздо удобнее с точки зрения управления оборотными средствами: если денег на балансе не хватает, можно продать облигации, и наоборот. С банками работать гораздо сложнее, с теми же кредитными линиями.

- Тем не менее вы пользуетесь услугами банков в части кредитования?

- Конечно.

- Зачем? Денег, полученных от выпуска облигаций, недостаточно?

- Все зависит от условий. Банковские деньги очень разные. Мы недавно разговаривали со Сбербанком, так у них с 2006 года меняется политика: хотят сблизить рублевую и долларовую ставки, соответственно рубли существенно подешевеют. Такие кредиты нам выгодны. - Другие способы привлечения денег используете - те же векселя?..

- С векселями нам так и не довелось поработать. Это все-таки более примитивный инструмент, нежели облигации, и если мы уже умеем эмитировать последние, выпуск векселей для нас неактуален.

- Акции?

- Что касается акций, тема хорошая, мы к ней движемся. Года два уже думаем о том, что неплохо бы выйти на IPO, но этот процесс требует многих усилий. Мы встречались с очень большим количеством потенциальных партнеров. Но сейчас еще никого не выбрали - пытаемся понять, как и что нужно сделать. Ну, и параллельно, конечно, структурируем компанию.

- Хотите в России или на Западе размещаться?

- Для нас как для компании текстильной есть два варианта. Если мы будем квалифицировать себя не столько как производственная компания, сколько как сбытовая, для IPO в первую очередь интересна, наверное, Россия. Если все-таки решим себя позиционировать как компания производственная, наверное, это Гонконг.

- На какую сумму вы рассчитываете? Выход на российскую и западную биржу может дать разброс в десятки раз...

- Вы имеете в виду оценку компании, ее капитализацию?

- Да.

- Сейчас это сложно оценить, наши акции не котируются на открытом рынке. По приблизительным оценкам, при сравнении нас с другими подобными компаниями, имеющими рыночные котировки, выяснилась одна очень приятная для нас вещь: мы входим в десятку крупнейших текстильных компаний в мире по объемным показателям. А это уже неплохо. Вообще же оценка зависит от очень многих вещей. Если брать идеальную ситуацию, предположив, что мы сделаем все необходимое для реструктуризации компании, мы ожидаем капитализацию где-то около 400-500 миллионов долларов.

- Я вас так настойчиво расспрашиваю про IPO, потому что в СМИ прошла информация, что вы уже буквально в этом году начнете первичное размещение...

- Это не так. Я считаю, что нам некуда спешить. В настоящее время у нас есть внятная стратегия по производству, по сбыту. Опять-таки с еще не запущенным оборудованием надо разобраться, в общем, есть чем заняться. Торопиться в этом случае ни к чему.

- Насколько я понимаю, у вас в компании есть производство и есть дистрибуция, причем в основном оптовая. Розничную вы начали развивать только сейчас, да и то не слишком активно. Почему? Раньше считали ее невыгодной?

- Розница торгует конечным продуктом - тем самым, который называется «текстиль для дома», а его мы выпускаем примерно год. Собственно, раньше и продавать в розницу было нечего. Ткани - невыгодно. Что касается активности, то собственных розничных магазинов у нас действительно немного. И нужны они нам не для увеличения объемов продаж, а для того, чтобы в процессе производства иметь обратную связь с потребителем и, как следствие, возможность оперативно что-то поменять - дизайн, например. В наших магазинах мы тестируем модели, коллекции. Основной сбыт готового продукта у нас идет через крупные сети розничной торговли: «Ашан», «Перекресток», «Седьмой континент».

- Это рентабельнее, чем бизнес в сфере b-2-b, которым вы традиционно занимались?

- Да, это достаточно рентабельно. Причина нашей осторожности здесь еще и в том, что российский потребительский рынок в этой области пока не сформирован. Вот смотрите, раньше, согласно советской идеологии, потребитель постельного белья рассматривал его как вещь, которая может служить сколь угодно долго и выкидывается тогда, когда на ней уже есть дырки. В Европе все совсем не так. Там существует мода на белье. В этом году оно модно, а в следующем уже выкидывается, хотя может прослужить еще лет 10-15. Конечно, сейчас российская идеология меняется, мы начинаем покупать модную одежду, не занашивать ее до дыр... Примерно ту же схему мышления относительно домашнего текстиля мы и хотим попытаться привить в России. Причем достаточно активно. Сегодня у нас огромное количество вариантов дизайна, коллекций постельного белья. Мы уменьшаем объем партий: это сказывается, конечно, некоторым образом на процессе производства. Ведь гораздо выгоднее печатать один и тот же рисунок громадными тиражами...

- Это себя оправдывает?

- Да, конечно. Но это уже ткань для пошива конечного продукта, понимаете?

- Ну да, конечно. А на рекламу готового розничного продукта вы много тратите? На разработку тех же брэндов, на их продвижение?

- Сейчас мы бьемся над тем, чтобы составить хорошую продуктовую линейку. Однако рекламировать ее не спешим. Есть опасения, что как только брэнд раскрутится, появится огромное количество подделок по гораздо более низкой цене. И проблема здесь даже не столько в прямых убытках, сколько в потере репутации. Ведь контрафактный продукт, скорее всего, будет некачественным. А учитывая, что у нас реализация происходит не только в сетевых магазинах, но и на рынках, где требования к качеству минимальны, можно себе представить, что это будет...

- Но, с другой стороны, раскрутка без рекламы...

- ...невозможна. Вот поэтому мы пока и не торопимся.

- То есть я делаю вывод, что вы в рекламу не вкладываетесь?

- Пока мы на перепутье, стараемся не рисковать.

- Если взять другую сферу вашего бизнеса - производство тканей и их оптовую продажу, - вы много работаете на экспорт? У вас возникают проблемы налогового характера? И как вы с ними боретесь?

- Да, конечно. Основная проблема - это НДС. Все остальное - мелочи по сравнению с этим. Если иностранные компании-конкуренты возмещают налог в течение трех рабочих дней, у нас на это уходит от трех до шести месяцев. А иногда даже больше...

- Не пытались как-то решить проблему?

- Как? Здесь ведь дело не в компании. Это государственная политика, в рамках которой налоговым органам дан приказ: как можно более сузить возможности для возврата НДС. Как это делается? Есть необходимый пакет документов, он подается в инспекцию. Оттуда следует отказ. Дальше - судебное разбирательство. Причем это не одно разбирательство, а три - в разных инстанциях. Естественно, в судах мы выигрываем, и налоговая деньги в конце концов возвращает, но все это занимает время... За последние два года у нас практически весь возврат НДС идет через суды.

- И ни одного проигранного дела?

- Ни одного. Но мы большая компания, со штатом высококлассных юристов, которая может себе позволить нести такие затраты. Для маленькой же фирмы волокита с НДС становится непреодолимым барьером на пути осуществления экспортной деятельности.

- Зачем вы тогда работаете на экспорт, если это убыточно?

- Для нас скорее низкодоходно, убыточным я это направление не назвал бы. Понятно, что российский рынок с точки зрения доходности сегодня более интересен, но остаться на внешнем все равно хочется. Нам это просто необходимо. Для поддержания сложившейся репутации, во-первых. Ведь та же Тверская мануфактура - это комбинат, который всю жизнь экспортировал текстиль за границу. Его там великолепно знают. Обидно было бы потерять то, что предприятие заработало даже не нашими усилиями, а, может быть, еще Саввы Морозова. Кроме того, стратегически наша модернизация, тот объем оборудования, который мы закупаем, рассчитаны все-таки и на внешний рынок тоже.

- А с импортом проблем нет?

- А какие там могут быть проблемы?

- Ну, не знаю, задержки с оформлением, например...

- Да нет, с этим как раз проблем нет. Единственно, что нам не очень понятно, - это пошлины на ввозимое оборудование, аналоги которого в России не производятся.

- Эти проблемы вы не пытались разрешить? Компании создают же отраслевые объединения, лоббируют свои интересы...

- Вы понимаете, в чем проблема - текстиль в России похоронили лет, наверное, десять назад. Решили, что в России текстиля нет. И не только его. Есть лишь труба, газ, нефть, металлургия периодически, когда конъюнктура на внешних рынках позволяет, а текстиля нет. Никому не интересно, как и чем все это живет...

- Тем не менее как-то живет?..

- Пытаемся выжить. На самом деле мы не хотим особой помощи от государства - лишь бы сильно не мешали.

- Перейдем от внешних проблем к внутренним: вы составляете отчетность по МСФО? Ведь это обязательное условие для выхода на IPO.

- Пытаемся, вот в этом году мы начали, но пока не консолидируем. Со следующего будем пробовать делать такую отчетность по группе.

- Консультантов привлекали?

- Нет, своими силами...

- Что, полностью сами?!

- Со временем, конечно, консультанты нам потребуются. Я понимаю, о чем вы говорите. Но сначала нам надо самим научиться. Платить деньги сейчас - мы очень жадные. Можно, конечно, нанять ту же «Эрнст энд Янг» или другие компании. Но ведь если мы сами к трансформации не готовы, никто нас не научит. К нам уже приходили разные люди и говорили: мы все умеем, а вы все делаете не так, вот сейчас мы вам систему установим, и заживете... У нас, кстати, есть система автоматизации, которая работает в режиме реального времени. Но создана она нами и для нас же, и мы ею очень довольны.

- И все же я не понимаю, как можно самостоятельно трансформировать отчетность? Вы отправили людей на курсы?

- Да, несколько бухгалтеров пошли учиться, плюс мы взяли двух новых, которые имеют опыт составления международной отчетности.

- Кто проверяет, правильно ли сделаны корректировки?

- Да вот садимся в «переговорке» всем финансовым миром и разбираемся... А иначе как? Если сам не разобрался - и консультанту нет доверия.

- Тогда зачем их звать впоследствии, когда вы и сами со всем справитесь?

- Тут другое. Ведь человеку, анализирующему отчетность, важно имя аудитора/консультанта. То есть мы трансформацию будем делать собственными силами, а аудировать - с помощью третьих лиц.

- А как у вас обстоят дела с управленческим учетом?

- Он есть.

- Это понятно, какую технологию вы используете? Сейчас очень много новомодных веяний, та же система сбалансированных показателей, например...

- Тут я вас, наверное, разочарую. В смысле управленческого учета мы традиционны. Используем учет в режиме реального времени и бюджетирование.

- Насколько у вас сильны расхождения по данным бухгалтерского и управленческого учета?

- Ну, во-первых, управленческую отчетность мы составляем сводную, а бухгалтерскую нет. Во-вторых, аналитика в управленческом учете иная. Но в целом мы стараемся сблизить эти системы.

- То есть вы консолидируете бухгалтерскую отчетность и получаете управленческую?

- Нет, мы консолидируем, скажем так, ситуацию в режиме реального времени. Я вижу в любой момент каждый метр ткани, проданный каждым представительством. На длительных временных дистанциях расхождения между оперативным и бухгалтерским учетом выравниваются.

- И кто всем этим занимается? Какова структура управления финансами в вашей компании?

- В подчинении финансового директора находятся казначейство, департамент пассивов, который занимается обслуживанием кредитного портфеля и ценных бумаг, финансовый департамент (в его ведении управленческий учет). Консолидацией данных занимается аналитический департамент. Централизованная бухгалтерия ведет бухучет головной компании группы - ОАО «Альянс "Русский текстиль"» и разрабатывает общую методологию, которую используют бухгалтеры на местах. Плюс составляет МСФО-отчетность. Всего около 70 человек.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.205 сек.
Яндекс.Метрика