14 декабря 2019 г. Суббота | Время МСК: 17:19:29
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Джон Вон Эйкен: «Бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год»




Источник: E-xecutive
добавлено: 26-02-2009
просмотров: 8571
«Американская мечта», ставшая одной из причин кризиса, мало отличается от ценностей других стран. Однако даже в свете финансовых затруднений готовы ли вы отказаться от идеи персонального светлого будущего? Такой вопрос задает стратегический эксперт Джон Вон Эйкен. Об «акульей» тактике выживания, табу во время кризиса и философских аспектах экономического спада – в ответе Вон Эйкена участникам Сообщества E-xecutive.

Джон Вон Эйкен: «Бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год»«Кризис является проблемой только для тех, кто пасует перед трудностями, поддается панике и воспринимает временные затруднения как катастрофу. Кризис всегда открывает новые возможности. Поэтому эффективные предприниматели продолжают развиваться и зарабатывать даже в период экономического спада», - уверен признанный эксперт в области продаж, маркетинга, менеджмента и личностного развития Джон Вон Эйкен!

О том, как выйти из затруднительного положения победителем, известный стратегический эксперт знает не понаслышке. Он пережил кризис 1998 года в России, последствия которого стоили ему части его бизнеса. После многолетнего опыта управления собственным бизнесом, а также помощи своим клиентам в оптимизации бизнеса как в условиях роста, так и спада, он считает, что самое главное в условиях тотального экономического коллапса, – создание эффективной антикризисной стратегии и системы коммуникаций. Свою теорию господин Вон Эйкен успешно подкрепляет практикой – являясь с конца 90-х гг. одним из самых популярных бизнес-экспертов. Он успешно реализовал более 170 реорганизационных проектов в крупнейших российских и зарубежных компаниях, является автором более 120 тренинговых программ и курсов, а также более 35 печатных и аудиокниг по стратегическому построению бизнеса и персональному развитию топ-руководителей.

В списке компаний, воспользовавшихся бизнес-услугами Джона Вон Эйкена, числятся 1С Рарус, ВСК, Henderson, Microsoft, IBM, Oriflame, Nestle, Toyota, McDonald`s, Yudashkin Jeans, General Electric, Rambler и множество других. Тренинги эксперта посетили в общей сложности более 120 000 человек из 40 стран.

15 декабря издательство «Альпина Бизнес Букс» выпустило в свет новую книгу Джона Вон Эйкена «Кризис — остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса». Творение гуру представляет собой практическое руководство, цель которого – помочь руководителям и владельцам бизнеса реструктурировать бизнес наиболее эффективным образом, минимизировать потери во время кризиса, сохранить клиентов, поддержать имидж компании и не дать всеобщей панике поселиться в коллективе.

11 декабря E-xecutive предложил участникам Сообщества задать свои вопросы Джону Вон Эйкену на специальном форуме. Сегодня мы представляем вашему вниманию ответы гуру и объявляем имя автора вопроса, который Вон Эйкен назвал самым интересным!

Виктор Шкуренко: Прокомментируете, пожалуйста, свой недавний опыт работы в корпорации «Миракс Групп».

Джон Вон Эйкен: Моя первая встреча с Сергеем Полонским состоялась в 2007 году, когда со мной связались сотрудники из его офиса. Сергей прослушал несколько моих аудиокниг, они ему очень понравились, и он захотел познакомиться со мной лично. На встрече Сергей произвел на меня большое впечатление как динамичный и харизматичный лидер, обладающий оригинальным позитивным видением. После этой встречи я участвовал в нескольких тренерских и консалтинговых проектах с г-ном Полонским, а затем сотрудничал с «Миракс Групп» на одном из международных дочерних проектов компании.

Сергей Володько: Джон, Вы увлекаетесь дайвингом и особенно нырянием с акулами. Как на кризис реагируют акулы? Чему у них можно поучиться?

Д.В.Э.: Если я правильно понял Ваш вопрос, то могу ответить из собственного опыта наблюдения за поведением акул. В отличие от распространенного заблуждения, акулы не нападают стремительно, появившись ниоткуда, чтобы затем так же быстро раствориться в толще воды. Приметив добычу, акулы подбираются к ней не спеша, как бы по спирали: сначала наблюдая за жертвой с расстояния в 20 метров, затем – с радиуса 15 метров, десяти, пяти и т.д. Такой подход дает им возможность точно оценить ситуацию со всех сторон и нападать стремительно, точно зная что и как стоит предпринять. Именно поэтому атаки акул практически всегда заканчиваются для них успехом.

И в ситуации кризиса нам стоило бы перенять это желание принимать обдуманные решения, а затем, точно поняв, что нужно делать – действовать стремительно и без колебаний. Безусловно, я не призываю тратить недели на принятие решений, но и не советую, например, урезать издержки в компании одним махом, не проведя даже минимального анализа.

Кирилл Бурнусуз: Джон, Вам не кажется, что пресловутый кризис, это всего лишь очередная рукотворная (умотворная) ПРОБЛЕМА в условиях ИЗМЕНЕНИЙ с элементами неопределенности, перманентность которых в бизнесе, как и в повседневной жизни, неоспорима и не нова?

Д.В.Э.: Отличный вопрос! Отчасти, да, я согласен с Вами, Кирилл. Но при этом данный кризис – в отличие от привычной уже нестабильности бизнеса – имеет несколько составляющих, сильно отягощающих положение компаний. О причинах и особенностях этого кризиса можно написать отдельную книгу, но мне кажется, что главными «отягчающими обстоятельствами» этого кризиса являются:

- кризис ликвидности – практически полное отсутствие кредитования не позволяет большинству компаний (живущих на заемные средства) не только развивать бизнес, но даже расплатиться с уже имеющимися долгами.

- кризис ликвидности и нестабильность финансовой обстановки по всему (!) миру в очередной раз доказал несостоятельность нескольких основополагающих принципов функционирования современной экономики (абсурдно высокие цены на недвижимость, продажа акций компаний по завышенным относительно реальных финансовых результатов ценам, слабое законодательное регулирование операций с ценными бумагами и т.п.)

- обычный для экономических циклов спад, пришедшийся на самое «неподходящее» время и еще сильнее пошатнувший и без того слабый фундамент.

Кроме того, реален кризис или нет, люди верят в него и на практике перестают тратить деньги или сокращают издержки компаний. И для того, кто потерял работу, кризис становится реальным, что бы ни говорили эксперты.

Андрей Сидельников: Джон, буду благодарен, если расскажете пару поучительных историй из собственного опыта, которые позволили сформировать Ваш взгляд на работу в условиях кризиса.

Д.В.Э.: Боюсь, что истории из моей жизни могут растянуть этот форум на несколько десятков страниц. Поэтому, если позволите, вместо историй я расскажу, какие события сформировали мою точку зрения на работу в условиях кризиса:

- кризис в США в 1990-91 гг. В эти годы я только начинал карьеру и наблюдал за тем, как ведут себя в условиях кризиса мои родители, чья строительная компания сильно пострадала в ходе кризиса. В итоге их бизнес был восстановлен и продолжил процветать, но я своими глазами видел, как принимаются радикальные решения, сколько стоят ошибки и как выбирается дальнейший курс действий в кризисной ситуации.

- кризис 1998 года в России. В эти годы мои решения стоили мне нескольких компаний и больших денег. Да, большинство бизнесов мне удалось сохранить, но этот кризис помог мне научиться уже на собственных ошибках.

- работа на проектах по реорганизации компаний. Чаще всего, когда меня приглашают к сотрудничеству в подобных проектах, компания-клиент находится в довольно сложной, по сути, кризисной ситуации. И руководителям с моей помощью приходится принимать решения, которые, порой, переживаются ими как кризис «в отдельно взятой организации» (смена поставщиков в самый разгар сезона; увольнение родного брата, который на должности директора принес компании убытки; поиск персонала высшего звена в кратчайшие сроки и т.п.)

Алексей Громов: Сейчас есть мнение, что кризис 1998 года не такой как нынешний. Раньше тип кризиса был таков: можно было купить товар за 1 руб., а завтра этот товар продать за 3 руб. Сейчас ситуация обратная. Так как Вы рекомендуете вести себя в нынешней ситуации?

Д.В.Э.: Да, не спорю, этот кризис отличается не только от кризиса 98 года, но и многих других. Ваш вопрос довольно широк, поэтому могу ответить лишь так же общо. Что стоит делать?

- Постоянно находится в курсе того, что происходит на мировых рынках. В современной экономике все настолько связано, что невозможно принимать решения лишь на основе происходящего в одной стране или в одной отрасли.

- Постоянно держать глаза открытыми – кризис открывает перед компаниями новые возможности. Не бойтесь экспериментировать и «ходить по лезвию бритвы».

- Двигаться стремительно и сохранять гибкость. В условиях кризиса все меняется за считанные дни и даже часы – убедитесь в том, что ваша компания, ваш персонал и вы сами готовы повернуться на 180˚, если того потребуют обстоятельства.

Дмитрий Делиев: Джон, собираетесь ли Вы создать программу обучения тренеров по антикризисным технологиям? Согласны ли Вы с тем, что данная профессия будет одной из самых востребованных в ближайшие годы?

Д.В.Э.: Честно говоря, я не рассматривал подобный сценарий как план работы на ближайшее время. Но если есть интересные идеи, готов их проанализировать.

Я убежден, что антикризисное управление должно быть неотъемлемой частью обучения любого управленца, потому что начать осваивать «правила первой помощи», когда «раненный» лежит перед вами, мне кажется, поздновато. Не думаю, что профессия «тренер по антикризисным технологиям» будет так уж востребована в ближайшее время – потому, что к моменту, когда закончат подготовку по-настоящему квалифицированные эксперты, кризис уже пойдет на спад.

Александр Федотов: Расскажите, как планируете отпраздновать Рождество? И какой подарок от Санты Вы бы хотели получить в наступающем году?

Д.В.Э.: Это Рождество я провел со своим сыном, а все новогодние каникулы отсыпался после напряженной работы в последнем квартале 2008 года. Какой бы подарок я хотел получить?... Хм… Даже не знаю. Наверное, второго мопса – а то моему Джею скучно и не с кем играть, когда я работаю на проектах.

Валерий Меновщиков: Что не надо делать в кризис?

Д.В.Э.: Нельзя паниковать и позволять страху затуманивать разум. Нельзя принимать скоропалительные решения. Нельзя позволять негативу и пугающим прогнозам выбивать себя из колеи и закрывать глаза на возможности и шансы. Но эти три вещи не стоит делать и в «мирное время». Потому что бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год.

Андрей Дьяконов: Как Вы оцениваете роль внешних консультантов в реформировании предприятий (по пятибальной шкале)? Насколько конкурентноспособна методика управления бизнесом на постсоветских предприятиях (по пятибальной шкале)? Как Вы оцениваете готовность собственников и руководителей бизнеса обращаться за помощью к внешним консультантам (по пятибальной шкале)?

Д.В.Э.: Довольно сложно оценить некий феномен по шкале, значений которой не знаешь. Поэтому могу выразить свою общую точку зрения по этим вопросам.

Важны ли внешние консультанты при реформировании компании? Безусловно. Много ли среди них недоучек и теоретиков? Конечно. Именно поэтому, когда я выбираю внешнего консультанта (по юридическим, финансовым и пр. вопросам) для своей компании, я готов платить больше за специалиста с большим, подтвержденным опытом работы.

Эффективность управления редко зависит от используемых методик – она зависит от наличия настоящего лидерства в управленцах и безупречности практического воплощения любого метода. Среди моих клиентов есть компании, безупречно воплотившие в жизнь посредственные технологии и достигающие выдающихся результатов. А есть те, кто «напичкан» новомодными приемами, но никак не могут заставить их работать на практике. Поэтому, я считаю, не стоит собирать все «постсоветские» предприятия под гребенку «одной» методики управления.

Это зависит исключительно от самого руководителя. Мы знаем множество примеров открытости навстречу внешним консультантам (в том числе зарубежным) и множество примеров стремления «учиться на собственных ошибках». Какое из решений было верным – показывает лишь дальнейшее развитие каждой конкретной компании.

Мурат Кастаев: Джон, как Вы считаете, насколько целесообразно разрабатывать стратегию компании на период одного-двух лет в условиях кризиса и быстро меняющейся внешней среды (рынок FMCG)?

Д.В.Э.: Не хочу показаться занудой, отсылающим задающего вопрос «в библиотеку», но стратегии в условиях кризиса посвящена одна из самых крупных глав в моей новой книге.

Коротко говоря, создание стратегии необходимо в любых условиях – кризис не должен заставить вас отказаться от планирования вообще. Стоит ли создавать стратегию на 100 или 50 лет, как японские компании? Нет! На 10 лет – ни в коем случае! На пять? Тоже вряд ли… А вот на год – обязательно!

Я сам начал 2009 год с встречи со своими топ-руководителями, на которой мы обсуждали план на этот год (или хотя бы на первые шесть месяцев). Создание подобного плана позволяет сориентировать свои действия и продумать несколько сценариев (в т.ч. «на случай ЧП»). Да, планирование в условиях кризиса может не быть тщательным и дорогостоящим, но оно обязательно должно проводиться!

Игорь Башаров: Согласны ли Вы в том, что причины финансового кризиса кроются в этом: http://www.anekdot.ru/an/an0812/j081209;1.html?

Д.В.Э.: Отличная история и необычный вопрос! Да, согласен, но лишь отчасти. Как я писал, отвечая на один из предыдущих вопросов, причин этого кризиса несколько, и было бы несколько однобоко винить во всем «финансовых игроков». Операции с деривативами были одним из «спусковых крючков» кризиса, но сегодня он стал гораздо более глобальным и всеобъемлющим, затрагивающим множество отраслей и стран мира.

Артем Сурьянинов: Назовите, пожалуйста, причины, по которым промышленным предприятиям, оказавшимся в условиях финансового голода и катастрофического снижения спроса на их продукцию, необходимо отыскивать и вкладывать деньги в развитие IT инфраструктуры и услуги консультантов?

Д.В.Э.: Если промышленное предприятие оказалось в описанных Вами условиях, то ему, возможно, и не стоит вкладывать средства в IT или услуги консультантов. Я сторонник капитализма и считаю, что далеко не все компании, оказавшиеся в подобной ситуации, стоит «спасать» - и, если у производства нет средств к выживанию, ИТ или другие инвестиции ему не помогут. Но если предприятие имеет некий «запас прочности» или перспективы, подобные инвестиции могут сделать его более современным или конкурентоспособным.

Олег Олейниченко: Рекомендации, которые Вы даете в книге, являются универсальными вне зависимости от вида и масштаба бизнеса, развитости рынка, менталитета и т.д., или имеют какую-то целенаправленную аудиторию?

Д.В.Э.: В целом, рекомендации, приведенные в любой книге, в той или иной степени универсальны – так как «приложение» их к конкретной практической ситуации есть задача читателя. Советы и стратегии, которые предлагаю я, тоже в этом смысле универсальны – так как задают направление размышлениям и являются хорошей отправной точкой антикризисного поведения любого бизнеса. Наиболее же полезной, на мой взгляд, эта книга будет руководителям и владельцам среднего бизнеса на современном развивающемся рынке.

Геннадий Дюбо: Как достаточно четко рассчитать продолжительность кризиса, чтобы понимать, нужно ли тебе вводить антикризисное управление, или тот запас прочности, который у тебя есть, достаточен, чтобы безболезненно его пережить?

Д.В.Э.: Отличный вопрос! К сожалению, точно рассчитать продолжительность любого кризиса практически невозможно. Ведь его влияние и последствия различны для стран, рынков, компаний и даже отдельных людей. Я точно знаю одно – при многосторонности и масштабности данного кризиса он обязательно окажет влияние на каждого – в большей или меньше степени. И предпринять антикризисные меры, которые, по сути, сводятся к экономии наличности и повышению эффективности – было бы мудрым для любой организации (какой бы прочной она себе не казалась). Ведь каким бы ни был «запас прочности», его придется растянуть не только на период кризиса, но и на восстановление и развитие после него. И в свете подобных перспектив, «косметический» антикризисный «ремонт» вряд ли кому-либо может навредить.

Татьяна Корчма: Что такое нынешний кризис: обычное явление в экономике («экономический спад»), крах "американской мечты" или же кризис доверия?

Д.В.Э.: Как я писал в ответах на предыдущие вопросы, обычным экономическим спадом этот кризис считаться уже не может (хотя спад и сыграл определенную роль в его развитии).

«Крах американской мечты»? Очень надеюсь, что нет, потому что «американская мечта» - это желание жить и трудиться в условиях свободы, равных возможностей, стремления к успеху и достижениям, возможности владеть собственным домом и обеспечивать здоровье и благополучие семьи. Вряд ли «американская мечта» (в понимании американцев) так отличается от «мечт» других национальностей. И мне бы очень не хотелось, чтобы подобному сценарию жизни пришел конец. Да, отчасти, «американская мечта» виновата в развитии кризиса – потому что слишком многие люди захотели ее воплотить, не «посеяв» достаточно перед тем, как собирать плоды. Попытка воплотить «мечту» в жизнь, набрав долгов и идя к цели «по головам», «откликнулась» мировым финансовым кризисом.

«Кризис доверия» - с этим соглашусь без колебаний! Но все же не стоит списывать все именно на эту причину, хотя она, и правда, подкосила и без того непрочный фундамент мировой экономики.

Андрей Петросян: Какие из отраслей народного хозяйства должны быть всегда и во все времена безусловно дотируемыми и никакому рынку там не место?

Д.В.Э.: Я считаю, что никакие. Государство должно оказывать поддержку народному хозяйству, а не контролировать его с помощью дотаций.

Андрей Мазалов: Джон, вы раскрыли секрет: «как быть успешным», расскажите, как научиться наслаждаться жизнью и веселиться?

Д.В.Э.: Безусловно, под весельем (fun) каждый понимает что-то свое. Лично для меня, важнее не веселье (fun), а удовольствие или наслаждение (pleasure). Потому что веселье – краткосрочная и поверхностная эмоция, а наслаждение жизнью – это длительное и глубокое чувство. Мне кажется, что наслаждаться можно, достигая того, чего хочется – во всех сферах жизни (не только в работе). А для этого необходимо поставить перед собой цели, чтобы не просто «плыть по течению», надеясь на приятные сюрпризы судьбы. Если ты занимаешься тем, что любишь (пусть не всегда, не с первых лет карьеры и не во всех проявлениях) и достигаешь поставленных целей, жизнь начинает приносить гораздо больше удовольствия!

Ольга Береславская: Джон, как Вы считаете, какому проценту людей помогают Ваши рекомендации, как консультанта? Если можно, приведите, пожалуйста, примеры такой реальной помощи.

Д.В.Э.: На протяжении карьеры я не раз задавал подобный вопрос сам себе. И даже проводил исследования, которые показали, что около 90% людей, прочитавших книгу, посмотревших шоу или посетивших семинар, отмечали их позитивное влияние на свою жизнь. Изменили ли эти книги или семинары их судьбу? Нет. Сделали ли их миллионерами за один день? Тоже нет. Но они дали им идеи, вдохновение, надежду или просто подняли настроение.

Если говорить о примерах, то буквально три дня назад мне пришло письмо от одного из подписчиков моего Интернет-шоу SOLD, который благодарил меня за рекомендации из последнего выпуска, написав: «Я применил их на практике – и они действительно работают!». Подобные отзывы о советах, которые я даю в книгах или на семинарах, я слышал тысячи раз. Думаю, это ключ к вопросу о моей помощи: я предлагаю идеи, которые просто работают и этим помогают людям в их жизни или карьере. Кроме того, после проведения проектов по реорганизации компаний, я часто слышу от владельцев: «Спасибо, Вы помогли мне спасти мой бизнес!».

Что же касается вопроса «про процент», думаю, правильнее всего, будет ответить так: мои рекомендации помогают тем, кто ищет новые идеи и хочет что-то изменить. Когда я беру в руки очередную книгу, я ищу в ней новые приемы и нестандартные подходы – и всегда хоть что-то да нахожу. Ведь «ищущий да обрящет»!

Константин Спасокукоцкий: Образно, кризис - это такая игра. Игра с несколько изменившимися правилами. Эта игра обнаруживает, что разница между победителем и остальными, по сути, очень незначительная; у многих игроков солидный понятийный фундамент, ценный опыт, навыки успеха и четкая машина исполнения. Очень малые изменения могут решить ход дела. Тут самое важное понять, что малые изменения могут, как помочь, так и лишить успеха. В новых условиях надо быстро учиться, но можно и быстро испортиться, особенно с посторонней помощью.
Какими критериями успеха Вы пользуетесь? Чем гарантирован успех? Какая вероятность испортиться? Какой масштаб игры в кризис Вы считаете своей игрой, игрой которую Вы понимаете, игрой, где Вы знаете пути вокруг всех капканов?

Д.В.Э.: Отличная серия вопросов! Кризис как игра – это тема для отдельной, и при том довольно объемной книги. Да, согласен, некоторым компаниям помогают и небольшие изменения, но таких – единицы. К сожалению, большинство организаций построены на «гнилом фундаменте», и «косметический ремонт» им вряд ли поможет. Темы успеха и возможности «испортиться» благодаря помощи извне – глубоки и многогранны. И вряд ли форум – подходящая площадка для подобных дискуссий. Если у Вас будет желание, свяжитесь со мной по эл. адресу исполнительного директора моей компании imaria@johnva.ru, и мы сможем обсудить эти темы за чашкой кофе, когда я буду в Москве.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.252 сек.
Яндекс.Метрика